Las empresas extranjeras en China, ¿qué actitud y postura se necesitan hoy en día?

Pregunta a la IA · ¿Cuáles son los factores clave para contar bien la historia de China ante la sede?

Como veterano de una empresa extranjera con más de veinte años de experiencia, siento profundamente que nuestra generación tiene suerte: de manera real y tangible, hemos recibido los dividendos más generosos de los primeros treinta años de la reforma y la apertura, antes de la liberación.

En los últimos años, he vivido en primera persona todo el proceso por el que las empresas extranjeras en el mercado chino pasaron de ser mitificadas y admiradas—como la representación de la productividad más avanzada y un estilo de vida más elevado—hasta ir descendiendo lentamente de ese “altar”, ser tratados como pares por las empresas locales e incluso ser examinados con rigor bajo un contexto macroeconómico complejo.

Esto es inevitable para una época y también una señal de madurez del mercado. Aprovechando este ensayo, y compartiéndolo con aquellos colegas que aún luchan dentro del sistema de las empresas extranjeras, o que todavía cooperan con instituciones multinacionales y atienden el mercado local: cuando cambie la dirección de la marea, ¿con qué nueva postura deberíamos crear valor en el mercado chino?

Abandonar la mentalidad de “mirar desde una dimensión más alta”

Los veteranos de empresas extranjeras de la vieja era suelen venir con un halo de “alta dimensión”. En el pasado, representábamos tecnologías de producto más potentes, formas de gestión más avanzadas y una energía de marca más fuerte. Ante el mercado chino, la mentalidad general era “liberar la fuerza potencial”: como cuando Oracle e IBM recién entraron en China, incluso se necesitaba que los clientes locales hicieran trabajo inverso y gestionaran contactos para conseguir una licencia (License) o un equipo.

Pero hoy, la arrogancia del capital ya no existe. Los gigantes de empresas extranjeras se dieron cuenta de que lo que enfrentaban ya no era solo un mercado de salida unidireccional, sino un grupo de competidores locales que cuentan con el “dividendo de ingenieros”, el “dividendo de la cadena de suministro” y una capacidad de innovación altamente competitiva (“involution”). Cuando los productos locales empiecen a ocupar la posición dominante en cada segmento, si las empresas extranjeras siguen cargando con el papel de “iluminadores”, serán marginadas rápidamente.

Ponerse la sincera postura de “arraigarse y coexistir”

En cada Foro de Desarrollo de China a nivel de cúpula, los CEO multinacionales suelen tener en la boca “localización 3.0” y “construcción conjunta de un ecosistema”; palabras bonitas que parecen haber sido revisadas por políticas gubernamentales. Pero en el sector farmacéutico que conozco bien, el campo de batalla comercial real es extremadamente cruel: es enfrentarse de frente en la mesa de negociación de la compra consolidada, es disputarle a las compras hospitalarias de ciudades de tercer y cuarto nivel, e incluso algunas empresas se marchan del mercado chino de manera tajante, con el brazo cruzado al irse.

En vez de ser reemplazados por empresas locales que avanzan a toda velocidad, es mejor invertir, incubar y vincularse profundamente. Las empresas extranjeras ya no deberían hablar en voz alta de “liderar a China”, sino que deben aprender a “bailar junto con la innovación de China”, incorporando a los posibles rivales dentro de su propia red de valor.

Dicho sin rodeos: si no se obtiene la “tarjeta de identificación” del mercado chino, no se obtiene el “permiso de acceso” para la próxima década. “Arraigarse y coexistir”, hoy en día, no puede ser solo una consigna de relaciones públicas, sino que debe reflejarse más como una cooperación defensiva.

Esta imagen pertenece a una generación de IA

Contar bien la “historia de China” ante la sede

Hoy, muchos de los mayores esfuerzos de los directivos de China tienen lugar, en realidad, en la comunicación hacia adentro y hacia arriba. Nos preguntamos a menudo: ¿por qué los directivos de India se mueven con tanta facilidad dentro del sistema multinacional? Dejando a un lado la ventaja del idioma, el núcleo es que ellos entienden mejor el “Frame/embalaje” y saben contar historias. Tienen la capacidad de empaquetar como narrativa estratégica—según el marco global y extremadamente seductora—los avances de negocio que para nosotros parecen muy comunes. Esta es una capacidad que necesitamos con urgencia completar.

Debemos, mediante la actualización de las estrategias de comunicación, lograr que la sede de las empresas globales mantenga “tres mentes” respecto al mercado chino: paciencia, confianza y, lo más importante, inclinación—sesgo a favor.

La paciencia es hacer que la sede entienda y acepte los dolores del periodo de transición de los ciclos de la economía china;

La confianza es demostrar a la sede que China no es solo un centro de costos y un mercado de ventas, sino también un “campo de pruebas de presión” que obliga a innovar y devuelve el impulso a nivel global;

El sesgo a favor es la solicitud de un nivel superior: significa que hay que convencer a la sede para que vea China como un mercado de individuo completamente único, un “sandbox” que comparte recursos con el mundo y se desarrolla de forma independiente. No se debe volver a aplicar a China con un mismo modelo global, válido para todas las situaciones.

El mercado chino necesita obtener una verdadera autorización especial: planes y estrategias de producto únicos, expectativas de crecimiento independientes y estrategias de socios y canales a medida. Tanto en la industria de la salud integral como en otros sectores tecnológicos, la lógica subyacente del negocio ya ha cambiado.

La forma en que las empresas extranjeras sobreviven en China, en esencia, consiste en mantener el nivel mínimo de certidumbre en un mercado de altísima incertidumbre, usando la mayor flexibilidad estratégica. Las empresas extranjeras ya no pueden aspirar a “bajar una dimensión” (despreciando desde arriba), sino que deben aprender a convivir; ya no solo “salir a aportar” (output), sino aprender a “recibir e integrar” (input); ya no desempeñar el papel de mentor, sino convertirse en socios verdaderos del mercado chino. Esto es tanto un acto de respeto hacia el mercado chino como, en el nuevo ciclo de la era, la postura de supervivencia que más deberíamos tener.

Autor Zhang Kun｜envío tougao99999********