Los desafíos y oportunidades de expandir el software financiero a nivel global – Entrevista con Elias Apel

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En la tecnología financiera, la expansión suele considerarse el siguiente paso natural para las empresas en crecimiento. Pero pasar a nuevos mercados, especialmente los internacionales, no es un proceso directo. A medida que los proveedores de software financiero buscan escalar sus ofertas a nivel global, salen a la luz varios desafíos: desde comprender las complejidades estructurales de distintas regiones hasta navegar procesos de fusiones y adquisiciones.

En FinTech Weekly, creemos que el futuro del fintech depende no solo de los avances tecnológicos, sino de las personas y las estrategias que impulsan estos cambios. Por eso tuvimos la oportunidad de hablar con Elias Apel, CEO de Lucanet, que cuenta con una amplia experiencia expandiendo negocios tanto en mercados maduros como emergentes. Sus ideas sobre la expansión internacional, M&A (fusiones y adquisiciones) y el cambiante papel de los CFOs aportan una perspectiva fresca sobre lo que se necesita para triunfar en el entorno fintech competitivo de hoy.

¡Disfruta la entrevista!

1. Has liderado esfuerzos de expansión internacional tanto en mercados maduros como emergentes. ¿Cuáles son las señales más tempranas de que un mercado está realmente listo para nuevo software financiero o infraestructura?

Hay tres aspectos principales que considero en términos de expansión internacional.

*   **Complejidad del mercado**

Comprender la complejidad estructural de un mercado es clave. Por ejemplo, en EE. UU., las estructuras de las empresas tienden a ser más simples, ya que las compañías operan en un gran mercado; mientras que empresas similares de tamaño medio en Europa probablemente operen a través de fronteras en diferentes jurisdicciones nacionales, gestionen múltiples divisas y, por lo tanto, enfrenten una complejidad mayor.

*   **Nivel de madurez de la oficina del CFO**

El software financiero típicamente se apoya en los sistemas de registro existentes de las empresas. El valor que puede aportar depende en gran medida de la calidad y la estructura de los datos subyacentes. En algunos países, como Alemania, los sistemas de datos están fragmentados y necesitan conectarse para maximizar el valor del software financiero.

*   **Eventos detonantes**

Los desarrollos del mercado pueden estimular o acelerar la demanda de nuevas soluciones. Los cambios regulatorios son un ejemplo clave, ya que las empresas deben estar preparadas. Esto fue el caso en España con la introducción del European Single Electronic Format (ESEF) en 2020/2021, y en toda Europa con la implementación del cumplimiento global de impuestos mínimos del Pillar 2. Estos eventos se encuentran entre algunos de los detonantes para que las empresas busquen soluciones de tecnología financiera.

2. Después de pasar años en finanzas corporativas y M&A, ¿qué patrones has observado sobre cómo las adquisiciones estratégicas tienen éxito —o fracasan— cuando pasan de la mesa de negociación a la integración?

En más de una década como asesor de M&A, identifiqué tres tendencias a la hora de preparar los acuerdos.
Los aspectos culturales a menudo se subestiman significativamente, pero desempeñan un papel importante en el éxito de cualquier transacción de M&A. La integración posterior a la fusión es crucial, como he experimentado de primera mano en mis roles de liderazgo.

Las sinergias de ingresos a menudo se sobreestiman, ya que pueden ser más un arte que una ciencia. En contraste, las sinergias de costos, que varían según el modelo de negocio y la estructura organizativa, pueden predecirse con mayor precisión.

El impacto en el adquirente a menudo también se subestima. Los acuerdos requieren una enorme cantidad de tiempo y energía por parte del equipo directivo y de todos los involucrados, lo que genera un gran costo de oportunidad. Para que la integración sea exitosa, también necesita apertura y aceptación del cambio por parte del personal de la empresa adquirente.

En mi experiencia, es importante ser deliberadamente reflexivo al estimar sinergias de ingresos. También es necesario invertir mucho tiempo en probar los productos del objetivo y hablar con los clientes, porque si el producto en sí no es el adecuado, entonces la inversión no será un éxito. Y debes tener una buena comprensión de la cultura de la empresa a través de encuestas a empleados y otros medios, para evaluar la posible resistencia al cambio.

A diferencia de un asesor, cuyo trabajo típicamente termina cuando la transacción se completa, el trabajo de un líder realmente comienza con el proceso de integración y, aunque las estrategias puedan cambiar, el producto o la cultura son mucho más difíciles de modificar. Por eso es crucial acertar estos aspectos desde el principio. Como siempre digo: “mejor ningún acuerdo que cualquier acuerdo”, lo cual tiene sentido si se considera que el 60% de las fusiones y adquisiciones destruye valor, según un análisis reciente de 2,500 transacciones de L.E.K. Consulting.

3. Pasar de CFO a CEO a menudo significa ampliar tu perspectiva sin perder precisión. ¿Cómo ha moldeado tu formación financiera tu enfoque para la toma de decisiones en un rol estratégico más amplio?

Para mí, la clave es la confianza en la toma de decisiones. Mi experiencia como CFO me dio fuertes habilidades analíticas y la capacidad de hacer evaluaciones rápidas. Con cálculos rápidos “de servilleta” sé si una decisión es correcta en términos de dirección o no. Creo que esta es una fortaleza común de los CFOs que pasan a roles de CEO.

4. Has trabajado en entornos empresariales regionales muy diferentes. En tu experiencia, ¿cuáles son los desafíos operativos más pasados por alto al escalar a través de fronteras?

Al entrar en nuevos mercados, tienes que equilibrar la perspectiva global con las particularidades y los requisitos locales. No existe un modelo único para todos. La pregunta se centra realmente en el nivel de localización requerido para cada aspecto operativo del negocio, como la contratación, los precios, las buyer personas y el marketing.

5. El papel del CFO se ha expandido dramáticamente en los últimos años. Desde tu perspectiva, ¿qué habilidades esenciales son ahora necesarias para los líderes financieros que quieren contribuir más allá de la elaboración de reportes y el cumplimiento?

Para mí, la transformación del rol del CFO de custodio de los datos financieros a socio estratégico del negocio con muchas más responsabilidades, impulsando la digitalización, la automatización y el pensamiento comercial, ocurrió hace 20 o incluso unos años más.

Lo más reciente es la velocidad del cambio del entorno, junto con un alto nivel de incertidumbre, que los CFOs deben navegar. Los CFOs necesitan ser ágiles, evaluando rápidamente las implicaciones de los desarrollos geopolíticos y regulatorios, así como los cambios a nivel local, para decidir qué debe ser una prioridad para el negocio. La tecnología es un habilitador de la precisión y la eficiencia, además de la agilidad.

6. Con un interés continuo en automatización, analítica y consolidación en tecnología financiera, ¿dónde crees que la innovación real todavía está poco desarrollada?

Desde mi perspectiva, hay dos áreas claras que destacan. La primera está en la intersección del panorama de herramientas de finanzas (por ejemplo, software de finanzas y contabilidad, herramientas de BI, sistemas de gestión de documentos) y la infraestructura de TI más amplia. Esta es un área crítica donde se pueden pasar por alto valiosos conocimientos operativos debido a sistemas aislados y flujos de datos fragmentados. Una mejor integración de sistemas y el uso de IA pueden cerrar brechas y asegurar pronósticos de flujo de caja más precisos y presupuestos dinámicos que reflejen condiciones reales del mercado en tiempo real.

La segunda área de innovación está en la intersección entre la oficina del CFO y los organismos regulatorios: por ejemplo, divulgaciones conformes al Ministerio de Finanzas. La tecnología tiene el potencial de agilizar las divulgaciones y los procesos de cumplimiento, reduciendo el esfuerzo tanto para las empresas como para los reguladores. Un mayor acercamiento entre proveedores de tecnología y reguladores mejorará significativamente la eficiencia en esta área.

7. Para profesionales que buscan dar el salto a roles de liderazgo desde funciones técnicas o de finanzas, ¿qué perspectiva o disciplina te ha servido mejor para hacer esa transición de manera efectiva?

Los CFOs hoy necesitan tener una visión amplia e interés en todos los aspectos del negocio de una empresa. Su rol estratégico significa que están bien posicionados para convertirse en CEO, pero crucialmente, no creo que el rol de CFO deba verse solo como un paso intermedio. Por supuesto, tienes que estar dispuesto a asumir un rango aún más amplio de responsabilidades. Pero lo más importante es que necesitas empoderar a tu equipo: solo haciendo que tu propio rol sea redundante podrás transitar con éxito hacia nuevas responsabilidades.

Acerca de Elias Apel

Elias Apel es Director Ejecutivo (Chief Executive Officer) en Lucanet.

Después de estudiar administración de empresas en Ingolstadt (Alemania) y Nice (Francia) con especializaciones en gestión internacional, contabilidad y control, Elias Apel pasó más de una década trabajando en fusiones y adquisiciones y consultoría de finanzas corporativas. En 2018, asumió la responsabilidad de expandir el canal internacional de socios de Lucanet y en 2020, todas las actividades internacionales de salida al mercado tanto en mercados existentes como en mercados de crecimiento nuevos.

Elias se incorporó al consejo de Lucanet en mayo de 2022 como CFO antes de pasar al rol de CEO en octubre de 2023. Como CEO, es responsable de la estrategia, finanzas, fusiones y adquisiciones, y desarrollo de negocio.