Desde la incubación hasta la expansión masiva, Haidilao lanza una marca secundaria para acelerar y ampliar su alcance

Pregúntale a la IA · ¿Cómo puede Haidilao equilibrar la inversión a corto plazo y el crecimiento a largo plazo bajo una estrategia multimarcas?

En 2025, Haidilao logró unos ingresos que marcaron un máximo histórico. Mientras su marca principal se mantiene firme en la base de mercado, su ambicioso y ya largamente gestado “Plan Granada Roja” ha dado el paso de la incubación interna a una fase de expansión en el mercado de manera oficial. El 31 de marzo, el reportero de Beijing Business Daily, a partir de una mayor información sobre resultados de Haidilao, conoció además que la marca de emprendimiento tampoco establecerá metas específicas de apertura de tiendas; primero se prueba el modelo de tienda y luego se abre la tienda. “La máxima relación calidad-precio” es la principal dirección para el desarrollo futuro de Haidilao. En el contexto actual, con una tendencia de consumo más racional en la industria de la restauración y una competencia de precios que se intensifica hasta el punto álgido, Haidilao está reconfigurando su competitividad mediante un despliegue en dos líneas, marca principal y marca secundaria. Y el cómo seguir creando razones para que los consumidores visiten el local sigue siendo la clave para que atraviese los ciclos de la industria.

Incubar marcas de alta relación calidad-precio

2025 es el año en que el “Plan Granada Roja” de Haidilao se deshace de las características de “espuma” de la incubación inicial y pasa por completo a una expansión orientada al mercado. A través de la conferencia de resultados y reportes anuales de 2025, Beijing Business Daily supo que en 2026 Haidilao hará una evaluación clara de antemano sobre marcas secundarias que muestran un desempeño sobresaliente, como sushi y puestos de mariscos estilo cantina. La gerencia de Haidilao, en la conferencia de resultados, señaló que el modelo de cantina de gran tamaño tiene potencial y oportunidad de alcanzar la meta de 500 tiendas en los próximos tres años, y el modelo de sushi tiene potencial y oportunidad de abrir 100 tiendas en los próximos dos años.

No es difícil ver que Haidilao pretende ampliar rápidamente la escala de su segunda marca. Y los datos financieros lo confirman de manera directa: la segunda marca aporta un impulso de crecimiento a la empresa. En 2025, los ingresos operativos de “otros restaurantes” del grupo de Haidilao alcanzaron 1.52B de yuanes, con un crecimiento interanual del 214,6%, convirtiéndose en el principal polo de crecimiento después de la marca principal. Entre lo mencionado, en el proyecto de sushi, la tasa general de rotación de mesas se mantiene en más de 6; en la cantina de mariscos, en múltiples ubicaciones, la tasa de rotación de mesas de las primeras tiendas se mantiene en más de 5,5.

Al cierre de 2025, Haidilao ya tenía operativas 20 marcas secundarias que abarcan segmentos segmentados como cantinas de mariscos, sushi, comidas ligeras occidentales, ollas calientes pequeñas y comida rápida china. El número total de tiendas aumentó hasta 207.

Con respecto al plan de este año, Haidilao indicó que dentro del “Plan Granada Roja” seguirá impulsando un mecanismo de incubación de doble sistema. Estos dos sistemas incluyen a los “cocineros” y la “cocina del pueblo”: los “cocineros” se enfocan principalmente en proyectos de emprendimiento autónomo de empleados, mientras que los proyectos de la “cocina del pueblo” se centran principalmente en iniciativas planificadas y dirigidas desde la sede central.

Sin embargo, en la conferencia, Haidilao también mencionó que la marca de emprendimiento no fijará metas específicas de apertura de tiendas; primero se ejecuta el modelo de tienda y luego se abre la tienda. “La máxima relación calidad-precio” es la dirección principal del desarrollo futuro de la empresa. Se espera que, a través del “Plan Granada Roja”, se encuentren más proyectos que se ajusten a la “máxima relación calidad-precio”.

Detrás de la volatilidad de las ganancias

Al mismo tiempo que se alcanzaron ingresos récord, en 2025 las ganancias netas de Haidilao y las ganancias operativas centrales presentaron algunas variaciones respecto al año anterior. Este cambio en los datos refleja directamente el hecho de que Haidilao estuvo “haciendo de todo” durante el año pasado.

En 2025, Haidilao impulsó una operación diferenciada alrededor de “una tienda, una estrategia”. Al cierre de 2025, la empresa ya había completado casi 300 remodelaciones de tiendas temáticas características, y había formado varios modelos, como tiendas de corte en fresco, tiendas de medianoche, tiendas para familias con niños, tiendas aptas para mascotas y tiendas de barrio, entre otros.

Por otro lado, los costos de incubación iniciales derivados del aceleramiento de la expansión del “Plan Granada Roja” también son un factor importante detrás de la volatilidad de las ganancias. El hecho de contar con un despliegue multimarcas implica que Haidilao debe seguir invirtiendo en aspectos como selección de ubicaciones y expansión de tiendas, afinación del modelo, adaptación de la cadena de suministro y coordinación organizacional de manera continua. Además, en la cantina de mariscos se integran módulos como el mercado de mariscos, la selección en el bazar y una persona, una olla, entre otros modelos nuevos.

En la conferencia de resultados, Haidilao también expresó que, en la estrategia de productos, lanzarán más novedades que combinen calidad y relación calidad-precio. Esto, a corto plazo, tiene cierto impacto en el desempeño del margen bruto. En segundo lugar, al seguir mejorando la experiencia del servicio, la empresa incrementó la inversión en materiales de tienda y en innovaciones de detalles. Además, el negocio de múltiples marcas sigue avanzando y los nuevos formatos relacionados aún se encuentran en fase de inversión y escalada; a corto plazo, esto también afecta la parte de las ganancias.

El vicepresidente del departamento de inversiones del Instituto de Investigación para el Desarrollo de Ciudades Chinas, Yuan Shuai, dijo que una serie de acciones de Haidilao ha hecho que el mercado vea la determinación de un gigante de ollas calientes por cambiar. La innovación de la marca principal busca ajustarse a las tendencias del mercado y aumentar la vinculación de los usuarios; el despliegue de las marcas secundarias busca explotar necesidades de consumo en distintos niveles. En ese proceso, también existen costos de prueba y error: estas inversiones a corto plazo reducen la utilidad del período, pero a largo plazo, en esencia, se trata de un dolor inevitable durante la transición estratégica de la empresa, y también es el camino obligatorio para acumular impulso hacia el desarrollo a largo plazo.

Crear razones sostenidas para visitar el local

Actualmente, la industria de la restauración ha entrado por completo en una etapa de consumo racional. El crecimiento de la industria se ralentiza y la competencia de precios se intensifica; las decisiones de los consumidores se vuelven cada vez más cautelosas, y “si vale o no vale” se convierte en el criterio central para medir la elección de un lugar para comer. Precisamente por eso, antes, cuando se miraba a Haidilao, lo central era observar únicamente su marca principal de ollas calientes. Pero hoy en día, Haidilao ya empieza a formar despliegues claros en múltiples segmentos, como cantinas de ollas calientes, barbacoas, sushi y ollas calientes pequeñas. Desde el principio, se probó con una red amplia antes de expandirse.

“Ya sea para romper el patrón de ‘un modelo igual para mil tiendas’, o para lograr el impulso doble de visitas al local y consumo en casa, Haidilao está reconfigurando un sistema que pasa de la estandarización a la diferenciación, completando la transición de la búsqueda del extremo en el servicio hacia la personalización de la experiencia. Esto es precisamente lo que Haidilao construye como competitividad central a través de la selección natural del mercado”, señaló Bai Wenxi, vicepresidente del comité de capital de empresas de China.

A partir del desglose de los datos del informe semestral y del anual, se observa que en la segunda mitad de 2025 Haidilao mostró señales relativamente claras de recuperación operativa. El crecimiento interanual de los ingresos cambió de una caída del 3,7% en la primera mitad a un crecimiento del 5,9% en la segunda mitad; el margen de caída en los ingresos operativos de los restaurantes del grupo se redujo de 6,9% a 2%; la reducción en la tasa de caída de los ingresos operativos del restaurante de la marca principal Haidilao se redujo de 9% a 5,1%; y el margen de caída de la ganancia operativa central también se redujo de 14% a 12,7%. Sin embargo, en el entorno de mercado actual y la competencia intensa, Haidilao aún enfrenta la prueba central de seguir atrayendo a los consumidores a visitar los locales.

Yuan Shuai añadió que, para que Haidilao siga puliendo la competitividad central, y cree razones sostenidas para que los consumidores sigan visitando, debe actuar con precisión desde múltiples dimensiones: producto, servicio en escenarios, cadena de suministro y digitalización, ajustándose de cerca a las necesidades del mercado. La marca principal y las marcas secundarias deben tener una posición clara, optimizar de manera continua la cadena de suministro global y, mediante compras centralizadas y suministro directo desde el origen, reducir los costos de los ingredientes; además, apoyarse en sistemas inteligentes para predecir el flujo de clientes, gestionar el inventario y reducir el desperdicio de ingredientes. Con una operación eficiente y ventajas de costos, se construyen barreras competitivas multinivel, de modo que Haidilao tenga una capacidad de respuesta más flexible en un entorno de mercado complejo.

Beijing Business Daily, Guo Binlu