Planificación especial | La presidenta de Deloitte China, Jiang Ying: “Fuerza Impulsora + Nueva Fuerza + Fuerza del Corazón” para forjar el “liderazgo neo-humanocéntrico” en la era de la IA

2026年的中国企业家，正站在一个前所未有的历史十字路口。Al正从虚拟世界的内容生成迈向物理世界的生产力工具，地缘冲突与保护主义正重塑全球经贸格局。中国一流民企如何在这种背景下，做时间与社会的朋友，深耕全球网络，引领行业发展？连续九年担任全国政协委员的德勤中国主席蒋颖近期接受了我们的邀请，分享了她对于中国一流民企细致入微的观察和系统性思考。

Comisionada de la Conferencia Consultiva del Pueblo Chino y presidenta de Deloitte China, Ying Jiang

A su juicio, las empresas privadas son una parte muy dinámica del ecosistema de innovación de la economía china, con ventajas como una alta sensibilidad al mercado y una gestión y operación organizacional relativamente ágil. Deloitte China lleva mucho tiempo acompañando y apoyando el desarrollo de las empresas privadas chinas; en particular, desde que en 2018 se introdujo el programa de China con empresas de excelencia (Best Managed Companies, en adelante “BMC”), tras siete años se han identificado de forma acumulada 74 empresas de gestión sobresaliente y “campeones invisibles” en diversos segmentos, descifrando continuamente la lógica subyacente con la que mantienen su vitalidad y competitividad.

Sin embargo, para lograr un desarrollo largo, sostenible y viable, las empresas privadas necesitan prestar aún más atención a la creación de valor. Ella resumió tres direcciones que las empresas privadas pueden mejorar: “fuerza de prosperidad” construye una civilización empresarial con características chinas; “nueva fuerza” se centra en estimular la nueva productividad de calidad; y “fuerza del corazón” profundiza en la organización y el liderazgo orientados a las personas. A continuación, extractos de la conversación:

**Empresas privadas chinas: resiliencia para sentar bases y reconfigurar el panorama
**

HBRC: Según su investigación y observación, ¿qué aspectos de la economía china actual le llaman más la atención y le generan optimismo?

Ying Jiang: En 2025, apoyándonos en la red profesional de servicios y la plataforma de think tank de Deloitte, y en combinación con los canales de cumplimiento de funciones de la Conferencia Consultiva del Pueblo Chino, realizamos de manera constante investigaciones sólidas en primera línea. Me enfoqué especialmente en el grupo de empresas privadas: planteé contribuciones en torno a dos líneas. Primero, cómo pueden las empresas privadas participar en proyectos nacionales de gran envergadura para avances tecnológicos clave; segundo, cómo pueden responder a desafíos derivados de la incertidumbre del entorno externo, por ejemplo, los retos que trae una guerra arancelaria. Visité in situ empresas de la economía real y de la industria manufacturera en Jiangsu, Zhejiang, Fujian, Shanghái, etc., y también realicé entrevistas en profundidad, uno a uno, con los principales responsables de varias empresas ganadoras del BMC.

Según la investigación, la resiliencia y la vitalidad de las empresas privadas son realmente impresionantes. Al conocer a empresarios privados destacados, observé tres rasgos principales: primero, una mentalidad optimista, con juicios a largo plazo sobre las tendencias del mercado; segundo, un entusiasmo y empuje muy fuertes, que mantienen la pasión emprendedora incluso en entornos complejos; tercero, una planificación prospectiva, que muestra capacidades de aprendizaje continuo en evolución y una madurez sólida.

**El callejón sin salida del “vicio por competencia” y la irrupción del AI
**

**¿Cómo pueden las empresas resolver el dilema de la “creación de valor” y su supervivencia?
**

HBRC: Usted ha contactado con muchas empresas excelentes de diversos tipos. ¿Hay actualmente alguna ansiedad generalizada que se repita entre empresas de diferentes industrias y tamaños?

Ying Jiang: Hoy, la ansiedad en los círculos empresariales sobre el “vicio por competencia”, salir al exterior y el desarrollo de alta calidad es muy común. Pero, en esencia, esa ansiedad finalmente se reduce a un tema central: cómo lograr un salto de valor con calidad, alto valor y alta eficiencia. Lo alentador es que cada vez más empresas ya han reconocido con claridad que el vicio por competencia no tiene salida y están explorando activamente formas de romper el esquema; o bien pasan de competir solo con un producto a una competencia integral mediante “producto + integración de servicios”, logrando diferenciación al ampliar las dimensiones de la competencia; o integran la cadena industrial para construir ventajas sistémicas. Por ejemplo, la globalización de Anta es un conjunto de modelo de negocio distintivo, transferible y replicable basado en “marca + retail”. El grupo mantiene un modelo de gobernanza centrado en la marca, otorga plenamente autoridad para la toma de decisiones autónomas a cada marca, permitiendo que cada una preserve su singularidad y creatividad. Al mismo tiempo, el grupo construye plataformas compartidas, generando ventajas de escala y eficiencia de sinergia en el back office y el middle office, como la cadena de suministro, la digitalización, las finanzas, recursos humanos y la gestión de riesgos. La combinación de la “vitalidad de la marca” y la “eficiencia de la plataforma” es la ventaja competitiva central de Anta frente a las compañías tradicionales de una sola marca.

Para romper el esquema, las empresas deben centrarse en tres puntos clave: primero, captar con precisión los espacios desalineados entre demanda y oferta y lograr una ubicación diferenciada; segundo, mejorar la capacidad integral de integración, impulsando la reintegración y la reingeniería coordinada de tecnología, gestión y procesos, en lugar de una simple actualización puntual de tecnología; tercero, perfeccionar las reglas de competencia y los mecanismos de fijación de precios, rompiendo el callejón del “postor por el precio más bajo”, e incorporando indicadores de valor como calidad, tecnología, eficiencia de carbono y costos de ciclo de vida completo en el sistema de evaluación. Ya hemos recomendado al gobierno que, en ámbitos como políticas industriales, apoyo financiero y licitaciones y compras, se introduzcan indicadores de valor diversos, se reduzca el peso del precio y se inserte el valor en las reglas. Las propias empresas también deben cambiar sus juicios de valor de un precio puntual a capacidades sistémicas: prestar atención a valores sistémicos como la operación y el mantenimiento, los servicios y las ganancias a largo plazo. Por ejemplo, Costco hace que los consumidores paguen por el valor gracias a una selección de productos y al sistema de membresía.

Solo la creación de valor puede sacar de verdad a las empresas del vicio por competencia. Los empresarios se enfocan activamente en abrazar la IA; la motivación profunda para la transformación inteligente y digital también proviene de esto.

HBRC: Hoy el desarrollo de la IA avanza con ímpetu y velocidad por unidades de “semana”. Por un lado, los empresarios prestan atención a la adopción; por otro lado, también tienen “miedo a quedarse atrás”. Según su observación, ¿en qué estado se encuentran actualmente las aplicaciones de IA en las empresas chinas? ¿Hay buenas estrategias de respuesta?

Ying Jiang: En la actualidad, la aplicación de la IA en las empresas ya pasó de las pruebas con herramientas aisladas a la penetración a escala. La tendencia central es transitar hacia una “IA nativa”, es decir, integrar la IA en la lógica subyacente del desarrollo empresarial, en lugar de parches técnicos tipo “arreglos y más arreglos”. Las empresas ya no se obsesionan con la selección de modelos ni con la comparación de productos; se enfocan en cómo integrar profundamente la IA en la estrategia, los procesos y la organización para impulsar cambios sistémicos. Tomemos como ejemplo a empresas ganadoras del BMC: Lenovo ha desarrollado la capacidad full-stack de “todo es un servicio”. Ya sea para productos como PCs con IA o servidores, o para servicios orientados a empresas, detrás está la construcción integral de capacidades por parte de Lenovo: desde servidores, almacenamiento y equipos de red, hasta soluciones de nube híbrida, computación de borde y optimización con IA.

Por supuesto, las aplicaciones de IA en las empresas aún enfrentan múltiples desafíos: primero, el problema del equilibrio en la rentabilidad de la inversión; segundo, los riesgos de credibilidad de la IA y de ética; tercero, la mejora del valor del juicio humano en la cooperación hombre-máquina; cuarto, la necesidad urgente de una participación profunda del director general (CEO). Como la transformación de la IA es un proyecto sistémico, solo si el máximo responsable se dedica a aprender de manera proactiva y lo impulsa personalmente, se puede atravesar las barreras organizacionales y lograr una implementación real.

Es de reconocer que los empresarios tienen una resiliencia fuerte ante los cambios tecnológicos. Aunque existan inquietudes, rara vez adoptan una postura pasiva de esperar; en cambio, planean con anticipación y responden activamente. Esto es justamente el motor central del desarrollo empresarial. Además de la IA, variables externas como la volatilidad geopolítica y las oscilaciones de precios de materias primas también ponen a prueba la firmeza de las empresas. Pero los empresarios sobresalientes conocen bien el camino de “entrenar la fortaleza interna”: profundizar en la competitividad central, enfocarse en la creación de valor y promover la diversificación del mercado; al mismo tiempo, construir certidumbre dentro de la empresa para contrarrestar la incertidumbre externa. Esta es la base para responder al cambio del escenario.

Fuerza de prosperidad, nueva fuerza y fuerza del corazón:

**Liderazgo “centrado en las personas” para una nueva generación en la era de la IA
**

HBRC: Frente a estos problemas y ansiedades, ¿qué soluciones tienen las empresas privadas? ¿En qué aspectos necesitan mejorar más?

Ying Jiang: Voy a resumir las direcciones en las que las empresas privadas pueden mejorar en “fuerza de prosperidad, nueva fuerza y fuerza del corazón”, con el fin de lograr un “liderazgo centrado en personas para una nueva generación” en la era de la IA.

Primero, “fuerza de prosperidad”: “prosperidad” con “fu” como núcleo, promoviendo una civilización empresarial con características chinas. Las empresas deben integrar la responsabilidad social y el enfoque de largo plazo en la lógica subyacente del desarrollo, eliminando etiquetas negativas como “vicio por competencia” y “competencia de precios bajos”, para que los productos y servicios impulsen el progreso social. La estrategia de salir al exterior también pasó de una “globalización” simple a una profundización de “una política por país”. Por ejemplo, la empresa ganadora del BMC, Kingfa (金发科技), como “campeón invisible” en nuevos materiales químicos, se ha asentado en el mercado de India durante 8 años. Lo clave fue encontrar un equipo local que encajara: generar empleo y lograr valor local mediante la operación local. Este es un ejemplo vivo de la idea de largo plazo y la civilización empresarial.

Segundo, “nueva fuerza”: “nuevo” enfoca la “novedad” de lo “nuevo y lo viejo” (新旧), centrada en la nueva productividad de calidad, respondiendo al hecho de que el Informe sobre el trabajo del gobierno menciona por primera vez la “ecología económica inteligente”. Su núcleo se refleja en cuatro “altos”: alta inteligencia, alta eficiencia, alto valor y alta sostenibilidad verde. La mayor debilidad de las empresas chinas actuales está en “alto valor”. Muchas empresas incluso si logran alta eficiencia y alta sostenibilidad verde, aún no logran escapar del dilema de precios bajos; la raíz está en la debilidad del valor de marca. La empresa ganadora del BMC, el Grupo Shandong Sunlight (圣农集团), ofrece un ejemplo de referencia. Como empresa líder en la industria china de pollos de carne de pluma blanca, Shannong (圣农) desarrolla como eje central la “innovación arraigada” (扎根式创新): cria de forma independiente los primeros linajes de pollos de pluma blanca de China, “Shengze 901”, y la versión mejorada “Shengze 901 Plus”. En las cuatro métricas —índice de alimento-carne, tasa de postura, velocidad de crecimiento y resistencia a enfermedades— los niveles se ubican en el liderazgo a nivel internacional. Shannong construye la cadena industrial más completa del mundo: desde la fuente de linajes hasta la mesa del comensal, con prevención, control y trazabilidad en todo el proceso. Gracias a su ventaja en la cadena industrial y servicios de alta calidad, se ha convertido en un proveedor central de marcas líderes en restauración.

Tercero, “fuerza del corazón”: “corazón” con “xin” como eje, reforzando la base de talento y organización. Hasta dónde puede llegar una empresa depende de la construcción de una reserva de talento. Sin embargo, en el contexto de la digitalización y el rápido desarrollo de la IA, la dificultad de formar talento aumenta. La motivación de la colaboración entre la universidad y la empresa es insuficiente; y las propias empresas caen también en el error de “solo filtrar, no formar”. Incluso, hay casos en los que se prioriza el despliegue tecnológico y se deja de lado el valor de las personas; a largo plazo, esto debilitará la competitividad central. Por ello, propongo el “liderazgo centrado en las personas” (Human Leadership), destacando que se debe poner a las personas en el centro: la tecnología debe servir a las personas, no reemplazarlas. Las empresas deben lograr que, mediante la mejora continua de las capacidades de las personas y la creación de nuevas curvas de crecimiento, los empleados tengan espacio para desempeñarse y una sensación de logro por su existencia.

Por último, Zhao Jian, socio director del programa de empresas de gestión sobresaliente de Deloitte China (BMC) y socio experto en consultoría de nivel mundial, complementó que la ola de la IA y la globalización está empujando a las empresas a redefinir la gestión. Ese es el punto clave para fortalecer la competitividad central. Al mismo tiempo, las empresas chinas enfrentan, de forma superpuesta, tres desafíos: “reforzar la base”, “explorar localmente” y “evolucionar comparándose/contrastando”. En el futuro, la mejora de la gestión en las empresas líderes debe enfocarse en cuatro dimensiones: primero, gestión de una nueva cultura: en una era fragmentada, formar un consenso de nuevos valores, cohesionando la identificación de los empleados de la Generación Z; segundo, gestión de una nueva I+D: desde la investigación tecnológica hasta la innovación integral, construir un nuevo modelo de organización innovadora y un sistema de trabajo de innovación sistémica basado en disciplinas cruzadas; tercero, gestión de nuevos recursos humanos: pasar de “usar personas como herramientas” a prestar atención al índice de felicidad de los empleados, logrando un ciclo positivo entre felicidad y alto desempeño; cuarto, gestión estratégica real: impulsar que las empresas pasen de una estrategia impulsada por oportunidades a una estrategia de medio y largo plazo, rompiendo el dilema de que “siete u ocho de cada diez empresas solo tienen planes operativos y no tienen estrategia”.

Durante muchos años, Deloitte ha profundizado en el ecosistema de empresas privadas en China. A través de actividades como el programa BMC, sigue de manera continua la ruta de actualización e innovación de las empresas privadas líderes, y co-crea con las empresas, explorando de la mano vías para un crecimiento transformacional. Con los casos acumulados y perspectivas de vanguardia, esperamos compartir estas experiencias con más empresas chinas, ayudándolas a avanzar con firmeza y llegar lejos en el camino del desarrollo de alta calidad.

Cheng Mingxia | Diálogo Qi Qi｜Texto Gui Yan｜Planificación

AD