Camino difícil de la transformación (Primera parte): ¿Cuántas barreras hay que superar para "avanzar hacia los compradores"?

¿Preguntar a la IA · Por qué la transformación de la gestión patrimonial cae en un dilema de conflicto de lógicas comerciales?

Colaborador especial Wang Lining, corresponsal de Jingjing Media, Xia Xin, informa desde Pekín y Shanghái

A nivel regulatorio, se ha impulsado de forma activa y el consenso de la industria ya se ha consolidado: la gestión patrimonial necesita una transformación profunda, de vender hacia comprar. Al revisar los informes anuales, los planes estratégicos y los documentos de comunicación externa de las principales instituciones en los últimos años, se observan con alta frecuencia expresiones como “centrarse en el cliente”, “cumplir la responsabilidad fiduciaria”, “acompañar a largo plazo”, “transitar hacia el modelo orientado al comprador”… A simple vista, la bandera del asesoramiento al comprador está siendo enarbolada cada vez más alto por un número creciente de instituciones.

Pero bajo esa bandera hay otra realidad: en el trabajo diario de los asesores en primera línea, las operaciones de las instituciones siguen girando en torno a la venta de productos. Se lanzan nuevas “fundaciones” de alta demanda y se las ofrece al cliente en el primer momento; cuando cambian las condiciones del mercado, primero se calcula cómo ajustar la cartera para promover operaciones; y cuando la presión de fin de año para captar volumen se transmite, la remuneración del asesor queda muy por debajo de lo que aportan las comisiones……

Es evidente que entre el consenso de políticas y la materialización en la práctica todavía hay un camino largo y difícil. Por supuesto, el dilema no es un problema de instituciones concretas: es un encuentro común y generalizado del conjunto de la industria de la gestión patrimonial en su camino de transformación. La lógica del asesoramiento al comprador no es complicada: situarse en la postura del cliente, con la asignación de activos como núcleo; usar el acompañamiento a largo plazo como medio; y buscar la ganancia real del cliente como objetivo. Sin embargo, cuando esa ruta aparentemente clara entra en el interior de las instituciones, rápidamente se bifurca, se desvía y se enreda en el barro.

¿Dónde se atasca exactamente la transformación? En las entrevistas del reportero del 《China Business Journal》 a varias firmas de valores, fondos públicos e instituciones de gestión patrimonial de terceros, se fue aclarando gradualmente un panorama de dificultades compuesto por tres obstáculos: el conflicto fundamental entre las dos lógicas comerciales de vendedor y comprador; la brecha de talento de asesores y la desconexión sistemática en capacidades profesionales; y el apego profundamente arraigado a las antiguas rutas de éxito. Todo ello se convierte en obstáculos insalvables ante la transformación del asesoramiento al comprador. Comprender estas dificultades es el requisito previo para ver con claridad lo difícil que resulta transformar el asesoramiento al comprador.

Conflicto fundamental de lógicas comerciales

En el pasado, bajo el modelo vendedor, la lógica de ingresos de las instituciones de inversión era clara: cuando el producto se vendía, la comisión se cobraba en el periodo; la experiencia de inversión posterior del cliente y los ingresos de la institución ya no tenían relación directa. Tras funcionar durante muchos años, el modelo fue formando un conjunto de sistemas de evaluación, mecanismos de incentivos y una lógica de producto que se sostiene por sí misma.

Pero los requisitos del asesoramiento al comprador son radicalmente distintos: los ingresos se vinculan a la retención y el incremento de valor a largo plazo del patrimonio del cliente; se requiere una inversión inicial elevada, con un periodo de recuperación largo, y la ganancia necesita esperar a que la acumulación del tamaño de la gestión de activos alcance una escala considerable para poder materializarse.

Esto implica que el asesoramiento al vendedor, en general, se ancla en la escala a corto plazo y el beneficio del periodo; mientras que la lógica subyacente del asesoramiento al comprador es “primero el interés del cliente, prioridad a la rentabilidad a largo plazo”. Entre esas dos lógicas subyacentes de valor existe una fractura fundamental.

“El problema de la adecuación entre la lógica de negocio del modelo vendedor y la orientación de valor del modelo comprador es la contradicción central para que las instituciones transiten hacia el asesoramiento al comprador.” Un responsable relacionado con AI afirmó que el modelo vendedor se centra en la provisión de productos y servicios de transacción, y encaja con las necesidades de algunos clientes de operaciones inmediatas y configuración de productos individuales; el modelo comprador se centra en identificar y emparejar los rasgos de riesgo-rendimiento del cliente, con soluciones de asignación diversificada y servicios para todo el ciclo de vida como foco. Las demandas centrales son diferentes, así como los segmentos de clientes y los escenarios que cubren; las instituciones líderes pueden contar con recursos y capacidad organizativa para romper el molde mediante reformas institucionales, pero para la gran cantidad de instituciones medianas y pequeñas, la dificultad de replicarlo no debe subestimarse.

Xiao Wen, presidenta de Yimi Fund, señaló en una entrevista con periodistas que las características del negocio de asesoramiento al comprador son “alto antes y bajo después en la inversión; bajo antes y alto después en la rentabilidad”, y que la lógica subyacente es “primero el interés del cliente, prioridad a la rentabilidad a largo plazo”. En cambio, la estructura de capital, la evaluación de la alta dirección y los objetivos operativos de las entidades financieras autorizadas suelen anclarse en la escala a corto plazo y el beneficio del periodo; así, dos valores subyacentes enfrentan una contradicción fundamental.

“Antes, las ganancias de las instituciones provenían principalmente de las comisiones por transacciones y de las comisiones por distribución de productos; esa lógica de rentabilidad ya está profundamente integrada en el sistema de evaluación e incentivos de las instituciones.” Xu Haining, fundador, presidente y CEO de Shanghai Zhihui Technology, expresó que en el modelo comprador la fuente de ingresos cambia de forma fundamental: las comisiones de asesoría y las tarifas de gestión de activos pasan a ser el núcleo. En la dirección que marcan, ambas lógicas comerciales se oponen esencialmente: el modelo vendedor incentiva a vender más y vender rápido; el modelo comprador exige colocar en primer lugar el incremento de valor a largo plazo de los activos del cliente. Al estar sometidos a las restricciones del sistema existente, el impulso intrínseco del personal de asesoramiento para brindar servicios al comprador queda reprimido desde la raíz; con ello se configura el obstáculo institucional más profundo para la transformación.

Esta contradicción también queda expuesta con total claridad en el mecanismo de evaluación.

Xu Haining señaló que, en la actualidad, la mayoría de las instituciones todavía otorgan un peso principal a indicadores de desempeño centrales desde la perspectiva del vendedor, como “escala de ventas” e “ingresos por comisiones”, mientras que el peso de los indicadores del comprador es claramente bajo. Al mismo tiempo, la tendencia a la corta duración de los periodos de evaluación también dificulta alinearla con la naturaleza de servicio del asesoramiento al comprador. “El mandato de los altos directivos suele ser de tres años y la evaluación del desempeño se realiza por ciclos de un año, mientras que el asesoramiento al comprador hace énfasis en el acompañamiento a largo plazo del cliente y la acumulación de valor, que a menudo requiere un periodo más largo para hacerse plenamente visible. El desajuste entre ambos hace que la resistencia institucional a la transformación ya se forme desde la capa del diseño de la evaluación.” Xu Haining afirmó.

Según se sabe, en el pasado, en el nivel de mecanismos de evaluación de las instituciones de inversión, el consejo de administración y la junta de accionistas evaluaban durante años a la capa directiva con indicadores duros centrados en ingresos anuales, el ritmo de crecimiento de utilidades y la escala AUM a corto plazo; la remuneración de la alta dirección, las decisiones de nombramiento y destitución, e incluso los canales de ascenso, se vinculaban fuertemente con el desempeño a corto plazo.

La lógica de ingresos del modelo vendedor era clara: se venden productos, se cobra la comisión en el mismo periodo; los ingresos de la institución quedan fijados en el instante en que se completa la transacción, y la experiencia de inversión posterior del cliente ya no tiene relación directa con los ingresos de la institución. Este modelo funciona desde hace muchos años, ha formado un conjunto completo y maduro de sistema de evaluación, mecanismos de incentivos y lógica de productos, y durante ese proceso se cultivó un gran grupo de beneficiarios creados: desde directivos de la institución hasta gestores financieros de primera línea; cada quien que logró el éxito bajo la lógica del vendedor, se convirtió de manera inconsciente en un defensor de esa lógica.

Xiao Wen indicó que el asesoramiento al comprador requiere usar como evaluación central el volumen de retención de clientes, el rendimiento real de las cuentas, el tiempo promedio de mantenimiento y los ingresos sostenibles por tarifas de asesoramiento; estos indicadores tienen ciclos largos y se manifiestan lentamente, lo cual no coincide con los objetivos operativos de corto plazo perseguidos por la alta dirección. Esta contradicción lleva a que, de forma general en la industria del asesoramiento, aparezca una “evaluación de doble vía”: en términos nominales se incorporan indicadores del comprador, pero en la práctica la distribución sigue basándose en indicadores de ventas. El equipo de asesores “cambia la voz pero no cambia las acciones”; por tanto, la evaluación no puede cambiar verdaderamente hacia un enfoque centrado en el comprador.

Tian Xuan, profesor de la Universidad de Pekín, nombrado profesor distinguido Boya, señaló que cuando el peso de la evaluación se inclina en exceso hacia el crecimiento de la escala y los ingresos por comisiones trimestrales o anuales, el asesor, en los hechos, se ve obligado a reequilibrar la cartera con frecuencia para alinearse con las expectativas de ganancia a corto plazo de los clientes, en lugar de seguir la lógica de asignación a largo plazo de los activos. Bajo esta orientación de evaluación, el estándar de “hacerlo bien” y “hacerlo bien del todo” no coincide con la dirección requerida por el asesoramiento al comprador: “centrarse en el cliente”.

Esta contradicción también existe al construir el sistema de productos de las instituciones de inversión.

En el interior de instituciones como firmas de valores y fondos públicos se crean múltiples unidades independientes de ganancias, como la gestión de activos y los fondos públicos. Bajo el modelo de separación departamental y el mecanismo de “centros de beneficio”, la selección de productos tiende a priorizar servir a la canalización interna de productos y a la venta de productos con comisiones altas, para cumplir el desempeño a corto plazo de cada bloque de negocio; mientras que el asesoramiento al comprador requiere que el sistema de productos esté optimizado mediante selección en todo el mercado, con “cero ataduras de interés” y tomando la adecuación del riesgo-rendimiento del cliente como el único estándar. Las barreras internas de intereses que trae la estructura organizativa impiden que la institución construya un verdadero escaparate independiente de productos para el comprador; por ello, el sistema de productos no logra escapar de la dependencia de la ruta de ventas del vendedor.

Liu Yuzhen, profesora de la Universidad de Pekín, nombrada profesora distinguida Boya, considera que se trata de una “falta de neutralidad en el sistema de productos”, porque las instituciones tradicionales del vendedor tienden a recomendar primero productos propios o de partes relacionadas, con comisiones altas y alta “popularidad en el mercado” como catálogo central; mientras que los requisitos básicos del asesoramiento al comprador son partir de las necesidades del cliente, seleccionar las mejores herramientas en todo el mercado y tomar la adecuación del riesgo-rendimiento del cliente como único estándar. En la práctica, esto choca directamente con la lógica de productos del vendedor. En la operación real, aunque algunas instituciones se presenten como asesoramiento al comprador, siguen usando la lógica de venta orientada al vendedor al promocionar productos, lo que conduce a que la transformación sea “nominal y no real”.

“La contradicción central de la transformación no está en el negocio ni en la tecnología, sino en la distribución de beneficios de base determinada por la estructura organizativa y el mecanismo de evaluación. Si no se cambia esa base, la transformación del asesoramiento al comprador solo puede quedarse en la superficie.” Así resumió Xiao Wen.

Escasez de talento y desconexión de capacidades

Aunque en la estructura de beneficios se haya formado el consenso que impulsa la transformación, en el plano de la ejecución las instituciones se enfrentan a otro obstáculo igualmente espinoso: una brecha sistemática de capacidad de talento. Y, entre todos los cuellos de botella, este eslabón es el que más tiempo consume y el más difícil de acelerar.

Los requisitos de capacidad para los asesores del asesoramiento al comprador difieren fundamentalmente de los del gestor financiero tradicional orientado a la venta. La habilidad central del segundo es la recomendación de productos y el mantenimiento de relaciones con los clientes; mientras que el asesoramiento al comprador exige no solo entender la asignación de activos y la gestión de carteras, sino también comprender profundamente los objetivos financieros del cliente, sus preferencias de riesgo y su psicología conductual, y además contar con una reserva de conocimientos compuestos como planificación fiscal, arquitectura legal y planificación de pensiones. En el modelo anterior, durante los más de diez años previos, la industria ha producido de forma intensiva talentos de ventas bajo la lógica del vendedor; ahora se necesita un nuevo tipo de profesional que antes prácticamente no se había cultivado de manera a escala.

Tian Xuan considera que, en el modelo de asesoramiento al comprador, la función central del asesor pasa de “ventas de productos” a “gestión patrimonial para todo el ciclo de vida del cliente”; sin embargo, en la actualidad, la mayoría de los asesores todavía se queda en el nivel de conocimientos puntuales, sin formación sistemática ni acumulación práctica.

Personeros relacionados con AI también admiten que sigue siendo escaso el talento en la industria que combine capacidad de asignación en todas las dimensiones; la formación profesional para la asignación de activos necesita un entrenamiento sistemático y no puede cubrirse por completo en el corto plazo solo con contratación o capacitación.

En cuanto al problema actual de la brecha de talento en el asesoramiento al comprador, Xiao Wen también opina que en el país faltan, en cierta medida, talentos compuestos que posean simultáneamente capacidades de investigación y inversión, de transacción y de servicio al cliente, y que no se pueden cubrir en poco tiempo.

“Un problema más profundo es que la mayoría de las personas que ya trabajan en el sector han formado, bajo la lógica del vendedor, hábitos de conducta estables. Los gestores financieros de primera línea de las instituciones tradicionales están acostumbrados a obtener su remuneración a través de evaluaciones por ventas, ampliar la escala y la mentalidad de vender fondos de primera emisión. Para abandonar el comisionismo alto a corto plazo y pasar a tarifas de asesoramiento a largo plazo, y sin un mecanismo de transición razonable, la disposición del equipo a cooperar ya es un desafío en sí mismo.” Xiao Wen señaló. Por eso, la transformación de capacidades del equipo de asesores debe partir de la reconstrucción de mecanismos de evaluación e incentivos como condición previa. Si los indicadores de evaluación siguen dominados por la lógica del vendedor, aunque el asesor tenga capacidad del comprador, faltará la motivación para desarrollar de manera proactiva servicios al comprador.

Para ilustrar la brecha actual de talento y capacidades de los asesores, Xu Haining utilizó una analogía intuitiva con una “maratón”: si durante los meses normales no se acumula suficiente “volumen de carrera”, al entrar al escenario no hay memoria muscular; no se sabe cómo respirar, cómo aplicar fuerza y cómo distribuir la energía. “El asesoramiento al comprador tiene como portador central al asesor; todas las transformaciones finalmente deben materializarse a través del asesor en el lado del cliente. La transformación de capacidades del equipo de asesores es la base del éxito de la transformación. La formación del asesoramiento al comprador no es cosa de un día: requiere formación teórica a largo plazo, prácticas operativas y acumulación en escenarios reales.” Explicó Xu Haining.

Xu Haining considera que incluso si se completa la formación teórica, si al volver al trabajo no hay una mesa de trabajo de apoyo, no hay procesos de servicio estandarizados y no hay escenarios reales de práctica, el asesor no puede aplicar realmente lo aprendido. “Es como en la vida real con los ‘tipos de libros’: consiguen la licencia de conducir, pero no se atreven a conducir porque no tienen coche.”

En el lado de los clientes existentes, también hay problemas profundos de adaptación. Durante mucho tiempo, los inversores, en entornos del modelo vendedor, han formado la inercia conductual de “perseguir subidas y vender para salir en caídas” y de “maximizar la ganancia a corto plazo”, y sienten una resistencia instintiva hacia el modelo comprador de “cobrar tarifas de asesoría según escala o por servicio”.

Liu Yuzhen señaló que, durante mucho tiempo, los inversores nacionales han formado la inercia operativa de “perseguir subidas y vender para salir en caídas” y de “maximizar la ganancia a corto plazo”, y carecen de conocimiento y de aceptación de las ideas del asesoramiento al comprador como “mantener a largo plazo” y “orientación a objetivos”. El problema más realista es que los clientes muestran una resistencia evidente al modelo de asesoramiento al comprador de “cobrar tarifas de servicio según escala”.

“Dentro del marco cognitivo ya existente de la gran mayoría de los inversores, la venta tradicional de productos no requiere un pago adicional; comprar fondos es en sí mismo todo lo que constituye el servicio. En cambio, el asesoramiento al comprador cobra una tarifa de asesoría, que se percibe como un coste adicional; y el valor a largo plazo que representa no ha sido ampliamente reconocido por el mercado.” Dijo Liu Yuzhen.

Por la raíz, el modelo tradicional de venta de productos es percibido por los clientes como “gratis”, mientras que el modelo comprador de servicio pagado que exige el asesoramiento al comprador requiere que el cliente haga una reconstrucción a nivel de su propia comprensión.

Desde la perspectiva de Tian Xuan, debido a que los clientes existentes han formado expectativas rígidas de rentabilidad y una inercia de dependencia de productos, se incrementa de manera significativa la dificultad de adaptar los servicios del asesoramiento al comprador. Es un trabajo que no puede sustituirse con medios técnicos ni resolverse a corto plazo “para salir del paso”. Por eso, la modificación de la mentalidad de los clientes existentes no se puede resolver de forma sistemática; requiere el acompañamiento docente a largo plazo de profesionales asesores, lo cual, por sí mismo, es un proyecto extremadamente intensivo en mano de obra y tiempo.

Wu Fei, profesor de la Escuela Superior de Finanzas de la Universidad Jiao Tong de Shanghái, considera que el cuello de botella más difícil de superar actualmente es “reconstruir el entendimiento y la confianza del cliente”. Porque incluso si la institución resuelve los problemas internos de mecanismos y problemas técnicos, si el cliente no entiende, no acepta y no paga, faltará una base comercial sostenible para la transformación. Esto requiere elevar el nivel de alfabetización financiera en toda la sociedad y cultivar una cultura del largo plazo.

En el plano técnico, el retraso también es evidente. La mayoría de los sistemas actuales están diseñados para un enfoque orientado a la venta y no pueden respaldar eficazmente funciones requeridas por el asesoramiento al comprador, como el seguimiento de objetivos del cliente, alertas dinámicas de exposición al riesgo, recomendaciones de reequilibrio de carteras y la generación de informes personalizados.

Xiao Wen mencionó que el estado general del sector en la actualidad es que los asesores de primera línea dependen en gran medida de experiencias personales; los procesos de trabajo están fragmentados y las operaciones se realizan de forma manual; la entrega del servicio no es estandarizada. Esto no solo dificulta garantizar la estabilidad de la calidad del servicio, sino que tampoco permite ofrecer servicios inclusivos a escala. El asesoramiento al comprador necesita un “back-end” digital (plataforma de capacidades) que cubra todo el flujo de “decisiones de investigación y construcción de cartera — monitoreo del riesgo — acompañamiento al cliente”. Pero en la mayoría de las instituciones, esta construcción es casi desde cero.

Entre talento, herramientas y escenarios existe una interdependencia. Sin embargo, en el mercado actual de asesoramiento al comprador, la relación entre los tres está extremadamente tensa. Sin herramientas, incluso los asesores con capacidad no pueden servir de manera eficiente; sin escenarios, el talento formado se perderá rápidamente; sin talento, incluso las mejores herramientas quedan como mero adorno. Esta situación hace que la construcción de capacidades del asesoramiento al comprador caiga en un dilema del tipo “¿sale el huevo de la gallina o la gallina sale del huevo?”.

Difícil despedirse de la dependencia de la ruta anterior

Detrás de la ruptura en la estructura de beneficios y la desconexión en capacidades de ejecución, las instituciones de inversión enfrentan otro dilema aún más profundo e difícil de cuantificar, evaluar y cambiar, que constituye el obstáculo más difícil de mover en la transformación del asesoramiento al comprador.

Las instituciones de gestión de activos acumularon rutas de éxito tras años operando bajo el modelo vendedor. Los miembros de la organización, desde la capa de altos directivos hasta los asesores de primera línea, y desde los departamentos de productos hasta los equipos de cumplimiento, comparten una adhesión casi instintiva a las rutas de éxito existentes. En conjunto, la tolerancia de la institución hacia cambios fundamentales es extremadamente limitada.

Tian Xuan considera que se trata de la “inercia del pensamiento organizacional”, de la que no es fácil escapar. La transición hacia el comprador exige que, desde la alta dirección hasta la primera línea, se abandone por completo el gen de “vender por encima de todo” y se construya una cultura de largo plazo basada en “servir como base”, aceptando además estar dispuestos a soportar los “dolores” en los ingresos durante la etapa de transición. Para las instituciones que durante mucho tiempo han dependido de la lógica impulsada por comisiones, esto equivale a una revolución de autonegación; que el nivel de resistencia sea grande es evidente.

En el personal de primera línea, esta dependencia de la ruta se expresa con mayor concreción y también es más difícil de intervenir.

“Muchos gestores financieros de instituciones tradicionales, durante mucho tiempo, se han acostumbrado a obtener remuneración mediante evaluaciones de volumen, expansión de escala y venta de fondos de primera emisión. Después de que se convierten en asesores, todavía les cuesta erradicar la inercia mental de la ‘venta del vendedor’.” Xiao Wen señaló que este es un fenómeno contradictorio ampliamente presente en la industria.

“Renunciar a las comisiones altas a corto plazo y pasar a las tarifas de asesoramiento a largo plazo implica una doble reconfiguración de la fuente de ingresos y de la forma de trabajar. Sin un mecanismo de transición razonable, el equipo difícilmente puede cooperar de verdad.” Xiao Wen señaló que el núcleo de este problema no es si el asesor reconoce o no la idea del comprador, sino que existe una enorme brecha entre el reconocimiento y la acción.

Por tanto, desde la observación externa, hacia la transformación del comprador la bandera ya se ha cambiado; pero en el contacto cotidiano con clientes y en la recomendación de productos, la lógica de venta del vendedor sigue impulsando silenciosamente cada decisión pequeña y concreta.

Algunos profesionales consideran que la raíz profunda de este fenómeno está en que la estructura de incentivos individual aún no se ha reconfigurado verdaderamente. Cuando los indicadores de evaluación siguen centrados en la escala de ventas y los ingresos por comisiones, y las presiones de desempeño mensuales y trimestrales caen de manera real sobre los hombros de los asesores, la elección racional se reduce a una: seguir avanzando por la vía del vendedor bajo los eslóganes del comprador. Así, “la transformación” se convierte en una actualización superficial del discurso en lugar de un cambio sustancial del comportamiento.

Liu Yuzhen lo dijo sin rodeos: el modelo tradicional de asesoramiento genera experiencias de éxito preexistentes y beneficios adquiridos, lo que hace que la organización genere una gran resistencia interna y externa frente a la transformación. Incluso si los directivos superiores tienen firmeza estratégica, la inercia de intereses en la capa de ejecución de primera línea suele provocar que las reformas no aterricen.

Las personas entrevistadas consideran que la falla de transmisión entre la voluntad de los altos directivos y la ejecución de la base dentro de la organización no proviene de una oposición deliberada por parte de los subordinados, sino de un hecho más básico: bajo un conjunto de mecanismos de incentivos cuya base son los indicadores de ventas, realizar comportamientos que encajen con la lógica del comprador implica dañar de forma proactiva los propios intereses dentro del marco de reglas existente.

Mientras no se reestructuren los incentivos, la ocurrencia generalizada de ese tipo de comportamiento en sí misma ya es contraria al sentido común.

Desde la perspectiva de Liu Yuzhen, lo primero a lo que se enfrenta la transformación es el riesgo de presión sobre ingresos a corto plazo y la caída de cuota de mercado. Esto llevará a que algunas instituciones, en su transición hacia el asesoramiento al comprador, den bandazos repetidamente: cuando el mercado va bien, tienen margen para explorar el modelo comprador; pero cuando se enfrentan a turbulencias de mercado o a presión por desempeño a corto plazo, vuelven de inmediato al modo de comportamiento orientado al vendedor para cubrir el hueco con ingresos por comisiones de cobro rápido. Ese estado de “transformación con viento a favor y retroceso con viento en contra” hace que la transformación enfrente, en cualquier momento, el riesgo de reiniciarse.

Y, en el contexto de que las reformas de reducción de tarifas en la industria de gestión de activos continúan avanzando, la urgencia de “hacer cuentas” aumenta aún más. Varias personas entrevistadas admitieron que el espacio de comisiones por ventas de productos y de reparto de comisiones de gestión, del que depende la supervivencia del modelo vendedor, se está comprimiendo de forma sistemática; mientras que la creación del reemplazo de beneficios del modelo comprador aún necesita tiempo para establecerse. El periodo intermedio de “ventana en blanco” de ingresos, para las instituciones medianas y pequeñas cuya situación financiera ya no es holgada, es una cuestión real de vida o muerte. Para las instituciones de inversión ya bajo presión, resolver el dilema entre “sobrevivir a corto plazo” y “probablemente acertar a largo plazo” no es fácil.

En el plano del cumplimiento y el control interno, esta dependencia de ruta también deja vacíos institucionales profundos.

Tian Xuan considera que, en la actualidad, la mayoría de los sistemas de cumplimiento de las instituciones de inversión están diseñados en torno a la “conformidad de la venta de productos”, cubriendo escenarios tradicionales como la venta de fondos, divulgación de información y gestión de idoneidad. Pero los nuevos comportamientos de servicio que genera el asesoramiento al comprador —ajustes continuos de cartera, reequilibrio de activos basado en el ciclo de vida del cliente, recomendaciones de intervención desde el ámbito de las finanzas conductuales y seguimiento a largo plazo del progreso hacia objetivos—, dentro del marco de cumplimiento vigente, presentan límites borrosos y estándares poco claros. El sistema de cumplimiento carece de mecanismos específicos de resolución de disputas y de compensación para los servicios del asesoramiento al comprador; una vez que surja una disputa de servicio, la institución tiende a quedar expuesta a riesgos legales.

Hu Conghui, vicedecana de la Escuela de Economía y Administración Empresarial de la Universidad Normal de Pekín, considera que la transformación de capacidades y el reajuste cultural del asesoramiento al comprador implican una redistribución de intereses; y que, en el corto plazo, la mayor resistencia también es una característica con alta dependencia de ruta. Precisamente porque el modo antiguo sigue generando retornos visibles, el costo de romperlo debe ser tan pesado.

La ruptura de la lógica comercial, la desconexión del sistema de capacidades y la inercia de dependencia del modo anterior: esos obstáculos puestos en el camino de la transformación del comprador para las instituciones de inversión, cada uno tiene su propio peso real y requiere un costo real para superarlos. Lo que enfrenta la institución es un largo camino sin atajos.