¿La famosa soda "Tánbēi" no puede faltar en la mesa de bar?

¿Preguntar a la IA · Por qué el exceso de apego al escenario de la mesa de bar termina llevando a Mingren al atolladero del crecimiento?

Consumo de Zebra · Yang Wei

El negocio de 4 mil millones de yuanes de agua carbonatada Mingren, sale de los brindis en la mesa.

Como campeón invisible en la categoría de agua carbonatada, evitó los canales fuertes de Nongfu Spring y Wahaha; y, respaldándose en el eslogan “toma Mingren antes y después de beber alcohol”, reinó en el entorno de consumo de licor de arroz blanco.

Pero la mesa de bar es cuna, y también es un cerco. El exceso de vinculación con los escenarios de reuniones alcohólicas llevó a Mingren a caer en un triple dilema: producto demasiado único, marca estancada y desequilibrio de canales. Cuando la industria del licor de arroz blanco enfrenta presión y las tendencias de consumo se desplazan, este “campeón de la mesa de bar” caerá en la incómoda situación de “no poder seguir bajando la mesa”.

Los 4 mil millones en la mesa de bar

El punto de partida de Mingren está en una empresa farmacéutica de Jiaozuo, en Henan.

En 2008, Mingren Pharmaceutical se diversificó al negocio del agua y lanzó el agua carbonatada Mingren. Al principio, su enfoque era “salud con alcalinidad débil”; una orientación genérica no logró provocar ninguna chispa en el mundo del agua.

El punto de inflexión llegó en 2014. El equipo, al revisar datos de canales, descubrió que Mingren en manos de distribuidores de licor de arroz blanco tenía una rotación mucho mejor que la de distribuidores de bebidas. Resultaba que en las distintas reuniones alcohólicas, después de beber licor, los consumidores acostumbraban usar agua carbonatada para aliviar la resaca.

Esa demanda latente fue captada por Mingren. En 2016, se definió formalmente “toma Mingren antes y después de beber”, convirtiendo el agua carbonatada en un “acompañante del licor de arroz blanco”, en lugar de una “bebida saludable genérica”.

En aquel momento, el consumo de licor de arroz blanco estaba en su punto alto: banquetes de negocios y reuniones familiares estaban en auge, y “cuidar el estómago después de beber” era una necesidad real. La alcalinidad débil de Mingren encajaba perfectamente con lo que se necesita en la mesa de bar. Los genes de una empresa farmacéutica la hicieron destacar entre muchas marcas de agua carbonatada “de marca secundaria”.

Según reportes de medios, en 2017 las ventas de Mingren fueron de 500 millones de botellas; para 2024, los ingresos de toda la cadena industrial ya superaban los 4 mil millones de yuanes, y su escala era varias veces la de los principales competidores. Durante varios años consecutivos, ocupó el primer lugar en el mercado segmentado de agua carbonatada.

Los datos de Nielsen muestran que, cuando se mide su penetración en el escenario de consumo de bebidas con alcohol, Mingren llegó a superar el 60% en su momento más alto. A finales de 2024, sus puntos de venta a nivel nacional superaban los 3 millones, y más del 70% provenía de canales de licor de arroz blanco.

Para vincularse profundamente con el escenario de consumo de alcohol, Mingren también se asoció con muchas marcas de licor de arroz blanco, lanzando paquetes combinados de “licor de arroz blanco + Mingren”, logrando un resultado de doble beneficio.

El éxito de Mingren es una victoria por “ganar espacio” en el escenario. No eligió ser un jugador todoterreno; llevó al extremo el escenario de la mesa de bar. En un mercado de bebidas rodeado por grandes grupos, abrió a la fuerza una brecha.

Pero este éxito en un único escenario, desde el principio, venía con riesgos latentes.

Fuera de la mesa de bar, es difícil avanzar un paso

Las debilidades de Mingren son tan evidentes como sus fortalezas.

Cuando el escenario de la mesa de bar alcanza su saturación, los tres problemas—producto, marca y canales—se exponen de manera concentrada, convirtiéndose en el techo que limita su crecimiento.

En la parte del producto, lo más difícil para Mingren es romper con la unificación. Para 2025, la gran mayoría de sus ingresos proviene de su versión básica de agua carbonatada sin gas a 3 yuanes por botella. Este producto, que se caracteriza por alcalinidad débil y sin azúcar, tiene un sabor discreto; fuera del escenario de la mesa de bar, casi no tiene puntos memorables.

Para lograr un avance del producto, Mingren también ha intentado innovar. Lanzó ediciones colaborativas de IP como “El robo de la tumba” y “Los seres no humanos”, buscando atraer a los jóvenes; reforzó el agua carbonatada natural, con el objetivo de liberarse de la etiqueta de “bicarbonato de sodio añadido artificialmente”; y también desarrolló versiones con sabor, con la intención de entrar en escenarios de acompañamiento de comidas.

Pero esos intentos no ayudaron de verdad a que la marca rompiera el círculo. Los productos por colaboración de IP se distribuyeron con limitaciones, sin formar una rotación a escala; el precio del agua carbonatada natural es relativamente alto, faltándole apoyo de canales; y las versiones con sabor enfrentan un cerco fuerte de gigantes como Nongfu Spring.

Desde que subió a la mesa de bar, Mingren siempre esperó que el agua carbonatada se formara la idea de “alivia la resaca y cuida el estómago, y regula el equilibrio ácido-base del cuerpo”. Sin embargo, esa idea carece de respaldo de evidencia clínica autorizada. A medida que se populariza el sentido común de salud, cada vez más consumidores cuestionan la razonabilidad de su publicidad.

Los expertos de la industria señalan que la alcalinidad débil del agua carbonatada, efectivamente, puede aliviar de forma temporal el exceso de ácido gástrico; pero para decir “alivia la resaca y cuida el estómago”, más bien se trata de un discurso de marketing. Además, el proceso de añadir artificialmente bicarbonato de sodio también contradice la tendencia actual entre los jóvenes de “etiquetas limpias”.

La mesa de bar formó a Mingren, pero también se convirtió en una etiqueta imposible de arrancar de su cuerpo. En la percepción de muchos consumidores, Mingren es “agua para la mesa de bar”, no una elección para calmar la sed en la vida diaria ni para hidratarse al hacer ejercicio.

Esa etiqueta fija le hace difícil avanzar en escenarios que no son de consumo de alcohol. Los datos de Euromonitor muestran que su penetración en escenarios de consumo diario es inferior al 10%, muy por debajo de Nongfu Spring y Wahaha. En particular entre los grupos jóvenes, su reconocimiento de marca no puede compararse con el de Nongqi Forest.

Debido a que Mingren depende principalmente de su gran producto para sostener el rango de precio de 3 yuanes, le resulta difícil avanzar hacia arriba. A lo largo de los años, Mingren se ha mantenido en el mercado medio y bajo; la actitud de marca es más bien “terrosa” y carece de expresiones que sean juveniles y de gama alta.

El exceso de apego a los distribuidores de licor de arroz blanco desequilibró gravemente su estructura de canales. Los canales principales como supermercados, tiendas de conveniencia y e-commerce tienen muy poco poder de voz.

En las estanterías de supermercados en las ciudades de primer nivel, la cantidad de distribución de Mingren está muy por debajo de la de Nongfu Spring y Wahaha; en canales en línea, sus ventas apenas alcanzan una fracción de las de Nongqi Forest. Esa dependencia intensiva de un canal único le impide llegar a los consumidores masivos.

Lo más severo es que las fallas en la gestión de canales están minando su base.

Según reportes de varios medios, a partir de la segunda mitad de 2024, distribuidores en múltiples lugares acusaron públicamente a Mingren. Un distribuidor en Henan, que ha colaborado durante cinco años, reveló que su meta anual en 2024 saltó de 20k cajas a 55k, muy por encima de su capacidad real de venta, lo que provocó una acumulación masiva de inventario.

“La empresa solo presiona inventario, no proporciona soporte de rotación; y los gastos de mercado adelantados, tardaron más de medio año y aún no se han verificado.” El distribuidor señaló que muchos de sus colegas ya habían optado por rescindir el acuerdo.

De acuerdo con reportes agregados de medios, la “vuelta” de los distribuidores existe en varios mercados centrales de Mingren; el problema se concentra en la presión de inventario, el encubrimiento de productos de vencimiento cercano y el retraso en la verificación de gastos, entre otros.

Las ventas de Mingren dependen principalmente de distribuidores. Cuando la confianza en el canal colapsa, necesariamente afectará su capacidad de penetración en el punto de venta.

Al mismo tiempo, el mercado de agua carbonatada que crece rápidamente sigue intensificando la competencia. Nongfu Spring incrementó su apuesta por el agua carbonatada natural y, aprovechando ventajas de cobertura en todos los canales, se apoderó del mercado con rapidez; Nongqi Forest captura al público joven con productos más juveniles y con burbujas; Wahaha, por su parte, ataca el mercado de niveles inferiores con una estrategia de precios bajos.

La antigua muralla protectora de Mingren en la mesa de bar está siendo erosionada de forma constante.

¿Puede bajar de la mesa de bar?

El fundador de Mingren, Li Qingchuan, planteó un objetivo ambicioso: para 2034, lograr que los ingresos alcancen los 10 mil millones de yuanes. Pero a juzgar por la situación actual, este objetivo enfrenta una prueba severa.

Según una divulgación pública de responsables de Mingren, en la primera mitad de 2025, los ingresos de la marca aumentaron más de dos dígitos interanualmente, cumpliendo las metas operativas a tiempo. En general, el mercado considera que, en el entorno actual, Mingren no puede mantener indefinidamente la misma velocidad de crecimiento de antes.

En los últimos dos años, la industria del licor de arroz blanco ha seguido bajo presión, mostrando una tendencia de caída simultánea de volumen y precio, ajustes profundos y una creciente diferenciación. Los resultados de las empresas líderes han disminuido; las empresas medianas y pequeñas aceleraron la depuración; y las tiendas de tabaco y licor en terminal también redujeron su tamaño a una velocidad cercana al 20%.

A Mingren, que depende en gran medida de canales de licor de arroz blanco, naturalmente le resulta difícil mantenerse al margen. Según reportes de medios, en 2025 su tasa de penetración en escenarios de bebidas alcohólicas está retrocediendo y también está disminuyendo la proporción de ingresos que le aporta.

Para romper el estancamiento, Mingren propuso una estrategia de “doble escenario”, añadiendo la posición de “fuego de dragón asado” para entrar en escenarios de comida de sabores fuertes como hot pot, parrillas y langostinos. Pero, en esencia, esto sigue siendo una extensión del escenario de mesa de bar y no llega de verdad a la vida cotidiana del público en general.

En la Feria de la Primavera de 2026 (Chunji?), Mingren hizo una puesta en escena alta y trató de seguir penetrando en la industria del licor a través de la integración “exhibición-ciudad”, reforzando la mentalidad de “compañero de mesa de bar”. Sin embargo, esa inversión no resolvió la falla central de la dependencia del camino.

Desde la alta dirección hasta los distribuidores, todo el sistema de Mingren ya se ha adaptado a la lógica de “mesa de bar”. El desarrollo de productos, la planificación de canales y la promoción de marketing giran alrededor de la mesa de bar. Para lograr una ruptura real, se enfrentará a una reconstrucción del sistema.

Salir de la zona de confort de la mesa de bar no se puede hacer de inmediato. La actualización de productos requiere inversión en I+D; la ruptura de la marca requiere innovación en marketing; y la reconfiguración de canales necesita romper el patrón de intereses creados.

La competencia en la industria de bebidas nunca ha sido solo competencia en un único escenario. Si Mingren sigue aferrándose a los beneficios de la mesa de bar, solo perderá la motivación hacia arriba en la era de los escenarios integrales.

Declaración del autor: opiniones personales, solo para referencia