De liquidar a romper barreras, ¿quién ha cosido la brecha?

¿Preguntar a la IA · ¿Cómo puede Gap lograr una remontada contra la corriente mediante una estrategia de localización?

El periplo tipo montaña rusa de esta gran empresa estadounidense de ropa en China se ha convertido en un caso de reconstrucción de marca a la manera china, y también en un enunciado que ninguna de las marcas internacionales que esperan continuar durante mucho tiempo en el mercado chino puede evitar.

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Por/Diario de Capital

Solo hace 4 años, la reconocida marca estadounidense de moda Gap en el mercado chino todavía estaba realizando ventas de liquidación frecuentes y cerrando tiendas, y en el exterior se llegó a pensar que era otro ejemplo de un fracaso de una marca internacional en China. Pero ahora, esta, en cambio, tiene que acometer algo grande.

Recientemente, medios internacionales informaron que, después de años de dificultades en el mercado y ajustes de estrategia, el negocio de Gap en China logró por primera vez el equilibrio entre ingresos y gastos en un solo trimestre en el trimestre anterior; este hito ha insuflado nueva vitalidad a esta marca estadounidense que estuvo profundamente atrapada en el pantano de cierres de tiendas y liquidaciones. El plan de expansión que llega a continuación muestra aún más ambición — Baozun, e-commerce como operador exclusivo de Gap para la Gran China, anunció que añadirá 50 tiendas en el continente chino este año, cubriendo ciudades de primera a tercera línea, y al mismo tiempo planea, más tarde dentro del año, reabrir tiendas en Hong Kong, iniciando un nuevo capítulo para el desarrollo de la marca en China.

Hablando con franqueza, en medio de la guerra comercial y del complejo entorno internacional, esta noticia todavía resulta algo inesperada. En los últimos años, algunas marcas multinacionales en China han sufrido un “tropiezo”. Por ejemplo, el gigante minorista francés Carrefour ha ido saliendo gradualmente del mercado chino; la marca de jeans GUESS también anunció hace poco que cerraría o cerrará todas sus tiendas en China; y marcas de fast fashion que fueron furor en su momento como Forever 21 y New Look, entre otras, también se han retirado. Incluso IKEA, que ha profundizado en el mercado chino, anunció que cerrará 7 centros comerciales…

Durante un tiempo, una parte de la opinión pública poco favorable lanzó el discurso de que “el mercado chino pierde atractivo”, cuestionando la inclusividad y el potencial de crecimiento del mercado de consumo chino. Pero el rebote de Gap contra la corriente, precisamente, rompe ese sesgo: no hay un mercado malo, solo empresas que gestionan mejor.

Para entender este “resurgir” de Gap en China, hay que remontarse a la historia de la marca y a la postura con la que entró en el mercado chino. Gap nació en 1969 en San Francisco, Estados Unidos, fundada por la pareja Don y Doris Fisher. En aquel momento, la sociedad estadounidense atravesaba una profunda brecha generacional y “brecha generacional” (Generation Gap) se convirtió en una palabra clave del contexto sociocultural. La pareja Fisher captó con sensibilidad el sentimiento de esa época: nombró la marca Gap, con la intención de “cerrar la brecha estética” entre distintas generaciones mediante ropa sencilla, casual y a precios asequibles. Vaqueros, sudaderas con logo, camisetas básicas: esas prendas sin demasiados adornos se convirtieron en el símbolo de la marca Gap. Ni era una marca que siguiera como pionera las últimas tendencias, ni tampoco una tradición conservadora y rígida; más bien, con una actitud de “básicos estadounidenses”, entró en el armario de los hogares comunes de Estados Unidos. La actriz de Hollywood Sharon Stone, al aparecer en los Oscar con una camiseta tipo cuello alto de Gap, también dotó a la marca de influencia que trascendía clases sociales.

Antes de entrar en el mercado chino, Gap ya había completado un despliegue inicial en Asia. En 1995, abrió su primera tienda insignia asiática en el Hanshin de Japón. Pero cuando Gap se lanzó oficialmente en China en 2010, ya se había perdido el mejor momento. La primera ola del fast fashion en el mercado de ropa de China ya se estaba gestando desde principios del siglo XXI; ese fue el periodo dorado del auge de los centros comerciales. Entre 2002 y 2007, Uniqlo, Zara y H&M abrieron tiendas en el mercado chino una tras otra y rápidamente completaron la guerra por ocupar los distritos comerciales clave.

Y los altos ejecutivos anteriores de Gap, en una entrevista en 2011, reconocieron que la marca siempre había estado esperando a que madurara la clase media en China, y creían que después de 2010 era el mejor momento para entrar. En términos estratégicos, esa decisión parecía prudente; pero en el panorama competitivo, significó perder la ventaja de ser pionero. Por lo tanto, cuando Gap llegó con retraso, ya casi no quedaban ubicaciones de alta calidad; además, el reconocimiento de marca de los consumidores ya estaba ordenado con prioridades establecidas, y la marca quedó por detrás frente a sus competidores.

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Lo más crucial es que los “básicos estadounidenses” que Gap se enorgullece de ofrecer no lograron formar una diferenciación suficiente en el mercado chino. Uniqlo también se centra en básicos, pero supera a Gap en investigación y desarrollo de tejidos y eficiencia de la cadena de suministro; Zara y H&M captan la sensibilidad de moda de los jóvenes con una velocidad de reposición extremadamente rápida. En comparación, el diseño de productos de Gap carece de ideas nuevas y su respuesta de cadena de suministro es lenta: desde el diseño hasta el estante, el ciclo es mucho más largo que el de los competidores, y los productos en las tiendas suelen parecer anticuados.

Aun así, durante los primeros años tras entrar en el mercado chino, Gap todavía logró aprovechar una ventana de rápido desarrollo gracias al halo de la marca y a la captación precisa del grupo consumidor de los “80”. Pero no duró mucho: a medida que los “90” y los “00” se convirtieron gradualmente en el núcleo de consumidores, su búsqueda de la individualidad, su reconocimiento de la tendencia del “guochao” (estilo patrio) y su dependencia del social e-commerce hicieron que el modelo tradicional de Gap pareciera pesado. La marca intentó atraer a todos los consumidores, pero no logró anclar con precisión a su grupo objetivo; su imagen de marca quedó oscilando entre “marca nacional” y “centro comercial de descuentos”.

Después de 2016, el negocio de Gap en China comenzó a mostrar una tendencia a la baja: se ralentizó la velocidad de expansión de tiendas y el número de cierres fue aumentando poco a poco. En ese momento, Gap todavía no era consciente de la gravedad del problema y continuó aplicando la estrategia global unificada de operaciones, sin ajustes de localización en función de las necesidades de los consumidores chinos, dejando así un terreno abonado para la crisis posterior.

La crisis real empezó en 2020. Ese año, afectado por la pandemia global, la industria minorista fuera de línea sufrió un golpe fuerte: las tiendas de Gap en el mercado chino cerraron a gran escala y las ventas cayeron de forma considerable. Para empeorarlo, la marca Old Navy, perteneciente al grupo, tras 6 años de entrada en China, por malos resultados en 2020, en marzo de 2020 cerró todos los canales de ventas y se retiró completamente del mercado chino. Esta medida no solo hizo que Gap sufriera una pérdida importante, sino que también sacudió la confianza de los consumidores en la marca.

Para 2022, la decadencia de Gap en China ya no podía ocultarse. Cierres a gran escala y rebajas promocionales frecuentes llevaron a que la marca recibiera la etiqueta de “perspectivas preocupantes”. En ese momento, GAP tomó la decisión que hoy parece la más correcta: ese mismo noviembre, Baozun E-commerce Co., Ltd. firmó un acuerdo de adquisición con Gap Inc., para adquirir con pago íntegramente en efectivo el negocio de Gap en la Gran China; la valoración base preliminar de la transacción de participación fue de 40 millones de dólares.

Baozun E-commerce no es una cara desconocida en el mercado de capitales. Esta empresa, fundada en 2007, ha prestado durante mucho tiempo servicios de operación de e-commerce para marcas internacionales, y comprende a fondo la lógica de funcionamiento de las marcas multinacionales en el mercado chino. Más importante aún, ya tenía una base de cooperación previa con Gap. Además, en esta adquisición, Baozun no se limitó a obtener una autorización de marca: mediante sus filiales de propiedad total White Horse Hongkong Holding Limited, adquirió dos entidades responsables de operar el negocio de Gap en la Gran China. Los acuerdos relacionados tienen una duración de 20 años: en el primer periodo de 10 años se puede renovar dos veces.

Con justicia, hacerse cargo de una marca internacional que está sumida en dificultades es mucho más desafiante que operar una marca local. Lo que Baozun necesita hacer no es simplemente copiar el modelo global de Gap en China, sino reestructurar desde la base la lógica de funcionamiento de esta marca en China. Los modelos tradicionales de operación de marcas multinacionales suelen estar limitados por la planificación unificada de productos a nivel global y los ciclos de pedidos; el equipo en China no tiene suficiente autonomía para reaccionar con rapidez ante cambios del mercado local. Y lo que Baozun debe romper es precisamente ese marco estandarizado.

La transformación empieza por la cadena de suministro. Gap China ya no depende de las convocatorias globales unificadas de pedidos, sino que establece vínculos estrechos con fabricantes de producción locales. Las categorías centrales de Gap se enfocan principalmente en productos de algodón; una vez que los materiales primas necesarios se obtienen a escala mediante compra local, el ciclo de compras se acorta significativamente. De la I+D al lanzamiento de nuevos productos, el tiempo más rápido se reduce a menos de 6 semanas; los pedidos urgentes pueden llegar al almacén en un plazo de dos semanas. La creación de este sistema de cadena de suministro flexible permite a Gap China responder con agilidad a los cambios del mercado y ya no verse lastrada por una cadena de suministro global larga. Para 2025, la proporción de localización en diseño y producción de productos supera el 70%.

El ajuste de la estructura de productos llega a continuación. Gap China formó equipos locales de diseño e investigación y desarrollo, mejoró los cortes e integró cultura local. Un detalle muy representativo: el equipo chino tardó medio año en mejorar el patrón de las sudaderas, y al añadir el gramaje de la tela y la sensación firme/estructurada, resolvió la demanda de los consumidores nacionales de un “equilibrio entre sensación relajada y nivel de refinamiento”. Esto no es un ajuste superficial del modelo global, sino una reconstrucción profunda basada en la comprensión del consumidor local.

La estrategia de canales también cambió de manera fundamental. Gap China ya no se obsesiona con el “modelo de grandes tiendas” en los distritos comerciales núcleo de las ciudades de primer nivel, sino que adopta una estrategia de tiendas más flexible: en las ciudades de primer nivel y en algunas de nuevo primer nivel conserva tiendas propias directas, encargadas de la mejora de la experiencia en tiendas insignia; en el resto de ciudades de nuevo primer nivel y en la mayor parte de ciudades de segundo nivel e inferiores, se apoya en socios de operación conjunta, expandiendo rápidamente la red de ventas en forma de “tiendas en cooperación”.

Este modelo de operación ligera de activos, por un lado, reduce la presión del desembolso intensivo inicial sobre el flujo de caja y las ganancias; por otro, comparte el riesgo con los socios. A finales de 2025, la proporción de tiendas en cooperación dentro de la red de Gap China se aproxima a 40%. Al mismo tiempo, la marca sigue reforzando la venta minorista digital: fortalece la operación de tráfico en dominios privados (private domain), la colaboración entre plataformas de e-commerce y canales propios DTC, y forma un modelo de operación omnicanal con integración profunda entre lo online y lo offline.

La narrativa de marca también está cambiando en silencio. Antes, Gap contaba historias de “vida casual en un pueblo”; hoy, comienza a ofrecer inspiración para el “vestuario diario de los jóvenes chinos”. Con colaboraciones con marcas locales originales de tendencia como Melting Sadness, y con el IP local “se ha actualizado el Palacio Imperial” (上新了故宫), entre otras, la marca, manteniendo el estilo de marca internacional, inserta vínculos culturales para dialogar con los consumidores chinos. Cuando la marca se desprende de una sola etiqueta y empieza a co-crear con la cultura local, deja de ser un Logo frío y pasa a intentar formar parte de la forma de vida del consumidor.

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Esta serie de ajustes empieza a reflejarse en los datos financieros. El informe financiero del primer trimestre de 2024 de Baozun E-commerce muestra que el negocio de gestión de marca (incluyendo Gap China) tiene que los días de rotación de inventario disminuyeron 20 días año contra año. En la industria de la confección, mejorar la eficiencia de rotación de inventario significa directamente mejorar la eficiencia del uso del capital y reducir el riesgo de acumulación de inventario. En 2025, Gap China logró un crecimiento de ingresos superior al 20% año contra año. En el cuarto trimestre de 2025, la marca logró por primera vez el equilibrio entre ganancias y pérdidas en un solo trimestre: aunque el margen de beneficio aún es reducido, con el “negocio de gestión de marca” (principalmente Gap) ajustado para beneficio operativo de 1,8 millones de yuanes, pero aun así constituye un punto de inflexión de significado emblemático desde que Baozun se hizo cargo.

Especialmente la expansión de la siguiente ronda, significa que Gap no solo detuvo la decadencia, sino que también volvió a encender el motor de expansión.

¡Fija bien los puntos en la pizarra! La historia de Gap en China encaja perfectamente en un trasfondo narrativo más amplio. En los últimos años, el repliegue de algunas marcas multinacionales en el mercado chino se ha atribuido de manera simplista a que “el mercado chino está perdiendo atractivo”. Pero “Diario de Capital” considera que la crisis de Carrefour se debe más al declive general del formato tradicional de grandes centros comerciales; la pérdida de fuerza de GUESS, por su parte, está estrechamente relacionada con su velocidad de actualización de productos y la falta de capacidad para llegar a los jóvenes consumidores. En común, estos casos tienen esto: cuando cambian profundamente el entorno del mercado y la estructura de los consumidores, las empresas que se aferran al modelo anterior necesariamente enfrentarán desafíos. Y aquellas marcas que pueden ajustarse de forma flexible y localizarse en profundidad, todavía tienen la oportunidad de encontrar su lugar.

Tenga en cuenta que la competencia en el mercado chino de ropa nunca se ha debilitado. En 2025, la estructura de la industria global de la moda sigue reconfigurándose; en el ámbito doméstico, la marca deportiva Anta permitió el “resurgir” de la marca europea centenaria FILA, liderando al grupo Amer Sports, que cuenta con Salomon y Arc’teryx (始祖鸟), a volver a la rentabilidad; Yaqor logra la transformación de un grupo manufacturero tradicional a una plataforma de holding de moda mediante una matriz de múltiples marcas. Estos casos muestran que la reconfiguración estratégica de las empresas chinas hacia marcas internacionales está inyectando nuevas fuerzas para el desarrollo de las marcas internacionales en el mercado chino. La historia de Gap es solo otra nota al pie dentro de esta tendencia.

No hay un mercado malo; solo empresas que saben gestionarlo mejor. La experiencia de Gap China no es un caso aislado: el mensaje que transmite al mundo exterior es que la escala y la profundidad del mercado de consumo chino siguen siendo considerables, pero el éxito ya no depende únicamente del halo internacional de la marca; depende de si realmente se entiende a los consumidores de este mercado, si se puede volver a ganar el reconocimiento de los consumidores con la velocidad de la localización, con productos localizados y con una narrativa local.

La transformación de Baozun para Gap, en esencia, es un experimento de “operar marcas internacionales con mentalidad china”. Hasta ahora, los resultados que entrega este experimento al menos demuestran que, con las estrategias y la capacidad de ejecución adecuadas, una marca internacional que está en dificultades completamente puede lograr un crecimiento secundario en el mercado chino.

Por supuesto, el camino de Gap China hacia adelante todavía está lleno de desafíos. Si Gap podrá, manteniendo el crecimiento, mejorar gradualmente la rentabilidad por tienda y lograr ganancias sostenibles, sigue siendo la clave para verificar la efectividad de su transformación. Pero al menos, desde la liquidación de tiendas y los cierres hasta el primer equilibrio de ganancias y pérdidas, desde los rumores de salida hasta la reapertura de tiendas: la curva de Gap en China ya cuenta una historia sobre “remendar”. Cuando los fundadores Fisher nombraron la marca con “brecha generacional”, la intención original era conectar a diferentes generaciones. Muchos años después, lejos de San Francisco, en el mercado chino a miles de millas de distancia, esta marca estadounidense, mediante una remodelación profunda de localización, no solo ha cosido las diferencias generacionales, sino también ese foso invisible entre las marcas internacionales y los consumidores chinos. Y tal vez, esa sea la cuestión que ninguna de las marcas multinacionales que esperan continuar durante mucho tiempo en el mercado chino puede evitar.

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