¡La nueva tendencia en las reuniones de resultados! Cuando los CIOs de bancos toman el centro del escenario de manera masiva, ¿cómo liderará la "mente más fuerte" el futuro?

Cuando la IA, el cómputo de alto rendimiento (power) y los datos se convierten en los nuevos “medios de producción” de la industria bancaria, la transformación digital entra en una “zona de aguas profundas” impulsada por la tecnología y con el foco en la estrategia central. Un grupo que antes trabajaba desde las sombras está yendo de manera intensa a los reflectores: el director de información (CIO) de los bancos.

En la conferencia de resultados de 2025, el CIO se sube al escenario junto con el presidente del consejo y el director general/CEO para encararse directamente al mercado, convirtiéndose en la nueva gran atracción de la reunión de resultados.

De “mayordomo” del mantenimiento y la operación tecnológica al “capitán” de la transformación digital e inteligente: el cambio de identidad del CIO marca que la tecnología ha pasado de ser un “gasto” del banco a convertirse en un “motor de crecimiento”. Llevan consigo experiencias prácticas como la estrategia de IA para todos los escenarios, los avances de despliegue de modelos de gran tamaño y el sistema de formación de talento, y transmiten al mercado la determinación y la ruta de la transformación tecnológica bancaria.

CIO con beneficios tecnológicos: salida masiva a lo “mainstream”

En la conferencia de resultados de la banca de 2025, un grupo que antes rara vez salía a escena se ha puesto “bonus de tecnología” y está saliendo colectivamente al frente. Son los CIO de los bancos. Como “mayordomos técnicos” que antes trabajaban entre bambalinas, ahora están entrando de forma intensa en los reflectores para transmitir al mercado los avances de implementación de la transformación tecnológica bancaria y sus planes futuros.

A medida que la tecnología de IA avanza de “percepción y comprensión” a “toma de decisiones y ejecución”, las aplicaciones de IA en la industria bancaria ya han superado la capa de herramientas.

El vicepresidente del Bank of Communications y CIO, Qian Bin, al tomar la palabra, expuso directamente la “estrategia de IA para todos los escenarios”. Subrayó que el uso de la IA permite convertir elementos tecnológicos, derechos de propiedad intelectual y activos digitales en activos crediticios; mediante modelos algorítmicos se optimizan combinaciones de productos como acciones, bonos, préstamos, arrendamientos y custodia (trust), para ofrecer a los clientes un servicio integral para todo el ciclo de vida.

Después de atravesar etapas de expansión de escala y de competencia por velocidad, “priorizar el valor y controlar los costos” se ha convertido en la orientación de la transformación bancaria. El vicepresidente del Postal Savings Bank of China, también CIO, Niu Xinzuang, mencionó las cuatro direcciones de bajo capital, bajo costo, alta eficiencia y alta inteligencia; con ello dejó ver la lógica de transformación del banco postal. En el “camino de bajo costo”, “impulsar el empoderamiento de escenarios con una plataforma digital e inteligente” (数智平台) ; “llevar a cabo acciones de generación de oportunidades con el objetivo de listas de fondos” (资金清单); “depositar fondos de bajo costo con base en el ecosistema de comprobantes y cartas” (票证函生态); “bajar el costo del riesgo con una gestión de riesgos integral como núcleo”.

Los bancos líderes por participación también han llevado los modelos de gran tamaño desde el laboratorio hacia las operaciones de primera línea. Desde que en 2023 el presidente del China Merchants Bank, Miao Jianmin, propuso construir como objetivo el primer banco inteligente de la industria, el China Merchants Bank empezó a planificar aplicaciones de modelos de gran tamaño. “A finales de 2025, se han implementado acumuladamente 856 escenarios de aplicaciones de modelos de gran tamaño”. El CIO Zhou Tianhong usó un conjunto de datos para mostrar los logros más recientes. El China Merchants Bank clasifica el papel que pueden desempeñar los modelos de gran tamaño en tres categorías según estándares cuantitativos: valor alto, valor medio y valor bajo. Además, adelantó que en 2026 se logrará el despliegue integral de los ítems de trabajo de alto valor.

Cuando las aplicaciones de IA se vuelven estándar, el “apoyo del talento” también es igualmente importante. El CIO del Minsheng Bank, Zhang Bin, reconoció que desde inicios de 2024, la contratación del personal de la línea de tecnología del banco se enfocó en tres áreas: IA, seguridad y arquitectura. En 2025, el banco estableció un sistema normativo de capacitación y certificación para ingenieros de IA, además de formular un mecanismo de coordinación entre analistas de negocio y arquitectos de soluciones inteligentes, con el fin de respaldar la transición desde la fusión de resultados hacia la creación conjunta de resultados.

Los CIO de los bancos aparecen en masa en las conferencias de resultados, enviando al mercado de capitales tres señales claras. Para Bai Wenxi, vicepresidente del consejo de la China Enterprise Capital Alliance, la inversión tecnológica se ha actualizado desde un “rubro de costos” a un “motor de crecimiento”. En los informes financieros bancarios del pasado, la inversión tecnológica a menudo se clasificaba como gasto de costos; que los CIO suban al escenario implica que los bancos desean que los inversionistas entiendan de nuevo que la IA, el cómputo y los datos no son inversiones que se consumen, sino activos estratégicos capaces de generar “activos crediticios” y de impulsar la monetización del negocio. La transformación digital entra en “aguas profundas”. Que el CIO esté en el escenario junto con el presidente del consejo y el director general/CEO muestra que la estrategia tecnológica ya ha ascendido a un “proyecto del principal responsable”, transmitiendo la determinación y la capacidad de ejecución de los bancos para impulsar la digitalización integral y la transformación inteligente. Los bancos están construyendo una capacidad de competencia diferenciada en su “narrativa tecnológica”: cada banco, por medio de la voz de su CIO, dibuja un plano tecnológico único para los inversionistas, utilizando las capacidades tecnológicas como un nuevo punto de apoyo para la prima de valuación.

Promoción interna y “caza de talentos” de otras áreas cada vez más frecuente

De las intervenciones colectivas de los CIO bancarios, no es difícil ver que ya no son simplemente gestores del mantenimiento y la operación tecnológica, sino formuladores de estrategia tecnológica, impulsores de la integración de negocio y excavadores del valor de los datos.

Como la persona de más alto nivel responsable en el campo de la tecnología de la información bancaria, la función central del CIO es liderar la creación de un sistema de tecnología de la información eficiente, seguro y mejorable. Asume integralmente responsabilidades clave como la planificación, la construcción, la operación y el mantenimiento, y la seguridad de la tecnología de la información del banco.

El conjunto de CIO de los grandes bancos estatales, en general, cuenta con una trayectoria sectorial consolidada y abundante experiencia en la gestión interna, y la mayoría son cuadros clave que han permanecido durante mucho tiempo dentro del banco y han crecido gradualmente. Por ejemplo, Qian Bin originalmente provenía del “sistema de ICBC (Banco Industrial y Comercial)”; ocupó cargos como gerente general del Departamento de Tecnología de la Información del Banco Industrial y Comercial de China en Shanghái, vicepresidente del Departamento de Tecnología de la Información en la sede central y vicepresidente del Departamento de Banca Privada; luego fue vicepresidente del Bank of Communications y CIO.

Niu Xinzuang se desempeñó como gerente general del Departamento de Desarrollo de Tecnología del Minsheng Bank, gerente general del Departamento de Tecnología de la Información y gerente general de la empresa Minsheng Technology. En 2020 se incorporó al Postal Savings Bank of China como gerente general del Departamento de Innovación en Tecnología Financiera. Estos CIO de grandes bancos estatales han dedicado muchos años a profundizar en el sistema bancario; conocen tanto la lógica de operación y las características de las necesidades de los clientes de cada negocio bancario, como el historial del desarrollo de la tecnología de la información bancaria y las bases actuales.

Y el establecimiento de este puesto de CIO importante no es exclusivo únicamente de bancos que cotizan en bolsa o de bancos grandes y medianos. Además, en comparación con los grandes bancos estatales, en los bancos pequeños y medianos, la selección y el modelo de nombramiento del CIO son más flexibles y variados: hay tanto promoción interna como “caza pública” de talento, además de la introducción de talento a través de instituciones externas. Por ejemplo, el nuevo CIO de Beijing Rural Commercial Bank, Yi Yongfeng, antes trabajó durante mucho tiempo en la línea de tecnología del China Huaxia Bank; fue vicepresidente del Departamento de Tecnología de la Información del China Huaxia Bank y director del Centro de Servicios de Big Data.

El Yanshang Bank y otros también realizaron una “caza pública” de CIO de la sede central, con requisitos claros para los candidatos, por ejemplo: contar con más de seis años de experiencia laboral en tecnología de la información; tener fuerte capacidad de observación y experiencia de implementación exitosa en tecnologías como big data, cloud computing, inteligencia artificial y blockchain; tener previsión sobre tecnologías de información emergentes y capacidad práctica para impulsar el despliegue de la estrategia de transformación digital.

Según estadísticas incompletas de Beijing Business Daily, desde 2025, alrededor de 30 bancos, como Rizhao Bank, Shangrao Bank, Langfang Bank, la Federación Unida de Cooperativas de Crédito Rural de la provincia de Hebei, Guangxi Beibu Gulf Bank, Xiamen International Bank, Heilongjiang Bank y Liaoshen Bank, entre otros, han visto aprobada su calificación para el nombramiento de CIO.

Como dijo Bai Wenxi, el modelo de “promoción interna” de los grandes bancos estatales refleja la prioridad de “comprender el banco”. Los veteranos de la línea de tecnología conocen a fondo la lógica del negocio bancario y el entorno regulatorio; pueden evitar el problema de “dos pieles separadas” entre tecnología y negocio. Los bancos pequeños y medianos, mediante promoción interna, incorporación externa y caza pública, pueden resolver mejor las debilidades estructurales en la reserva de talento. No obstante, hay que prestar atención a la capacidad de voz del CIO en la toma de decisiones estratégicas; además, el ciclo de inversión tecnológica es largo y los efectos tardan, lo que genera una tensión natural con la evaluación de resultados de corto plazo en los bancos.

Cómo ser más responsable, con más poder y más capaz

La competencia futura en la industria bancaria ya no se limita a competir por escala, sucursales y negocios tradicionales, sino por la capacidad de llevar a la práctica estrategias tecnológicas. Según datos públicos de 2025, el Bank of China Industrial, el Construction Bank y la inversión en tecnología financiera del Bank of China superaron los 25 mil millones de yuanes (250 mil millones). Los bancos por acciones también avanzan al ritmo, con el China Merchants Bank alcanzando una inversión en tecnología de la información de 12,901 millones de yuanes; la inversión tecnológica del Everbright Bank representa aproximadamente el 5% de los ingresos de operación; para el Huaxia Bank y el Industrial Bank, la inversión en tecnología de la información representa 4.29% y 3.58% de la facturación, respectivamente. En una conferencia reciente de resultados, el presidente de Pudong Development Bank, Zhang Weizhong, también reveló que en los últimos tres años la inversión tecnológica acumulada del banco fue de 21,700 millones de yuanes; el tamaño del personal tecnológico del banco se ha mantenido estable en alrededor de 6,000 personas.

A medida que la transformación tecnológica bancaria se adentra en mayor profundidad, desde la actualización de la arquitectura de base y la optimización de la gobernanza de datos, hasta la construcción de control inteligente de riesgos, la innovación financiera para escenarios y el impulso de la operación mediante IA, cada eslabón depende de una coordinación tecnológica eficiente y de la ejecución. En este proceso, el nivel de decisión del CIO, la capacidad de asignación de recursos y la eficiencia de ejecución determinarán directamente la competitividad a largo plazo de un banco.

¿Cómo lograr que el CIO realmente alcance “responsabilidad, poder y capacidad”? Según analistas, por un lado, es necesario aclarar los límites de responsabilidades y poderes del CIO dentro de la estrategia de todo el banco; por otro, establecer un sistema de evaluación e incentivos que se ajuste a ello.

El economista jefe de China United Futures (招联), Dong Shimiao, señaló que para todo tipo de bancos, especialmente para los bancos pequeños y medianos, para aprovechar eficazmente el rol del CIO se necesitan más medidas. “Aclarar responsabilidades y poderes, y empoderar desde una posición alta”. Los bancos comerciales no solo deben establecer un CIO, sino también permitir que el CIO tenga responsabilidad, poder y capacidad. El CIO debe ser miembro del equipo directivo del banco; puede desempeñar el cargo conjuntamente con un vicepresidente; puede integrarse al consejo de administración; debe participar en profundidad en la toma de decisiones estratégicas, en lugar de ser únicamente el responsable de la línea tecnológica. Al mismo tiempo, combinación interna y externa para formar talento. El CIO no puede ser “solo una persona en combate”; se debe mantener la combinación de “fabricar sangre internamente” y “atraer talento desde afuera” para fortalecer la construcción del equipo de tecnología financiera. Por un lado, se anima a que los pilares técnicos roten a primera línea del negocio, y a que los pilares del negocio aprendan el pensamiento técnico, para formar talento mixto; por otro, mediante “caza” desde afuera, atraer y optimizar talento.

Bai Wenxi sugirió que, en la estructura organizativa, se recomienda establecer un “Comité de Estrategia Tecnológica” encabezado directamente por el presidente del consejo, donde el CIO, como director ejecutivo, tenga derecho de veto. Al separar el presupuesto tecnológico de la línea financiera tradicional, se establece un “Fondo de Tecnología Estratégica” independiente, y el CIO tiene el poder de liderar la dirección de la inversión de fondos; así se evita que la presión por resultados de corto plazo comprima la inversión tecnológica a largo plazo. En el mecanismo de evaluación, impulsar una evaluación de “doble carril” (双轨制): evaluar al CIO tanto por la eficiencia en la entrega tecnológica como por el efecto de la tecnología para habilitar el negocio, e introducir la “relación entre inversión en tecnología y retorno” como KPI central, responsabilizando al CIO por los retornos comerciales de la inversión tecnológica.

En el mecanismo de talento, Bai Wenxi además indicó que es necesario romper las ataduras del sistema tradicional de compensación del banco para los talentos tecnológicos, otorgando al CIO cierta proporción de autonomía salarial para atraer a los mejores ingenieros de algoritmos y arquitectos. Al mismo tiempo, establecer un sistema de “rotación bidireccional” entre departamentos de tecnología y negocio para cultivar una reserva de talento de perfil mixto que entienda tanto la tecnología como el negocio, solucionando desde la base el cuello de botella de la integración entre tecnología y negocio.

El reportero de Beijing Business Daily, Song Yitong

(Editado por: Qian Xiaorui)

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