Camino difícil de la transformación (parte inferior): ¿Cuántas barreras hay que superar para "avanzar hacia el comprador"?

El periodista de China Jingji, Luo Ji, informa desde Beijing y Shanghai

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Con la transformación en profundidad del sector de gestión patrimonial, la transición de los asesores institucionales desde el modelo tradicional de venta hacia el modelo de asesoría para el lado comprador se ha convertido en un consenso de la industria y una tendencia inevitable.

Esta profunda transformación que concierne a la reconfiguración del ecosistema de la industria, al ajuste de los patrones de beneficios y a la actualización del modelo de servicios, por un lado se enfrenta a cuellos de botella reales como conflictos en el modelo de ganancias, retraso en los mecanismos de evaluación y falta de capacidad profesional; por otro lado, en la exploración y la práctica de las instituciones pioneras, la industria también ha emergido con un conjunto de experiencias y enfoques que se pueden replicar y promover.

Las entrevistas e investigaciones de 《China Business News》 con más de una decena de instituciones y expertos académicos muestran que, en la actualidad, muchas de las principales instituciones ya han logrado avances en la transformación mediante rutas diversas como innovación organizacional, reforma de sistemas, habilitación tecnológica y acompañamiento al cliente. Aunque las instituciones que aún no se han transformado tienen preocupaciones por el desbalance entre el costo de la transformación y la ganancia a corto plazo, en la ola de transformación de la industria también pueden avanzar “paso a paso y con rapidez”, y promoverla de manera estable para lograr un desarrollo firme del negocio.

Establecer “Zonas Especiales” internas y “Campos de Prueba”

En la zona de aguas profundas de la transición hacia la asesoría del lado comprador, un grupo de instituciones pioneras ha salido de las ataduras del pensamiento tradicional, y ha abierto una nueva ruta de transformación mediante innovación institucional, reconfiguración organizacional y fortalecimiento de capacidades, entre otros métodos.

“‘Reforma de incremento’ es una ruta importante para que las instituciones transiten hacia el lado comprador.” Xu Haining, fundador, presidente y CEO de Shanghai Zhihui Technology, sugiere que, al igual que en la apertura y reforma de China, dentro de la organización se establezcan equipos, departamentos y evaluaciones independientes, para crear un modelo de transformación; luego, tras resumir la experiencia, promoverlo a nivel nacional.

“Algunas instituciones, mediante el establecimiento de departamentos independientes de asesoría del lado comprador, separan su negocio tradicional de intermediación de ventas, evitando que la presión de resultados del lado vendedor interfiera con el negocio del lado comprador; además, brindan a dicho negocio un período de incubación de desempeño en el corto plazo, sin establecer indicadores de rentabilidad de corto plazo.” Xu Haining, basándose en su experiencia práctica, explica que a nivel de sede central, la sede construye un sistema unificado de investigación e inversión, un sistema de asignación de activos y un sistema de selección de productos, ofreciendo a los asesores en primera línea plantillas combinadas estandarizadas, informes de investigación e inversión y herramientas de servicio al cliente. Esto reduce la dificultad del trabajo de los asesores, permitiéndoles enfocarse en la comunicación con los clientes y la acompañanza para educación financiera, logrando implementar rápidamente servicios del lado comprador, y equilibrando la eficiencia del servicio a corto plazo con la construcción de capacidades a largo plazo.

Sobre la formación de talento, Xu Haining considera que las instituciones pueden aumentar rápidamente las capacidades prácticas creando un sistema de capacitación por niveles para la asesoría del lado comprador. Para los asesores, se debe construir una ruta de desarrollo profesional clara: de “asesor junior” a “asesor senior” y luego a “asesor principal”, rompiendo el “techo profesional” tradicional de la asesoría que depende de los resultados de ventas; así, los asesores podrán tomar el servicio al lado comprador como una dirección de desarrollo profesional a largo plazo.

Además, Xu Haining recalca que la creación del servicio de acompañamiento al cliente también es crucial: “Mediante formatos como cursos de educación financiera en línea, salones de inversión fuera de línea, artículos, videos cortos y transmisiones en vivo, con respuesta a cualquier pregunta; se ayuda a que los clientes comprendan el valor de la inversión a largo plazo, se reducen operaciones irracionales; se prolonga de manera efectiva el tiempo de tenencia del cliente. La tasa de retención y la tasa de recompra aumentan de forma significativa, mostrando una tendencia a la inversión en contra de la corriente, logrando que el rendimiento del cliente sea mayor que el rendimiento de la cartera”.

“‘Reforma de incremento’ ya es un consenso de las instituciones; en la exploración práctica, cada una también tiene sus propias vivencias.”

“Como institución que inició relativamente temprano la transformación de gestión patrimonial, la ruta práctica de CITIC Securities consiste en, sobre la base de consolidar el valor central del negocio del lado vendedor, impulsar de forma gradual el desarrollo de la asesoría del lado comprador, logrando una situación de beneficio mutuo y coordinación entre ambos.” dijo un responsable relacionado con CITIC Securities.

Según lo expuesto, en cuanto a garantías del sistema, CITIC Securities utiliza un “mecanismo de doble separación + coordinación en doble carril de negocio”, reservando un espacio de desarrollo suficiente para el negocio de asesoría del lado comprador, manteniendo el enfoque en el largo plazo y evitando que la transformación se desvíe. En cuanto a la mejora del servicio, mediante el sistema “1+1+N” y un equipo de expertos de más de cien personas, aplica un modelo profesional de servicio B2B a un negocio B2C, logrando una actualización de “servicio de un solo producto” a “servicio integral de asignación por equipo”. En términos de aterrizaje de capacidades, crea un “modelo de asesoría del lado comprador industrializado + solución de espectro completo”: mediante estandarización de componentes de activos y un modelo tipo LEGO para combinaciones personalizadas, en la base estandarizada se logra asignación personalizada, equilibrando eficiencia y adaptabilidad. En cuanto a la persistencia de la filosofía, se vuelve a la esencia de la gestión patrimonial, priorizando las necesidades del cliente, manteniendo el enfoque de largo plazo; se cree que la acumulación de reputación es la base para la expansión de escala, para que el negocio de asesoría del lado comprador se ancle en la creación de valor del cliente.

China AMC Wealth Management, por su parte, centra la clave para romper el estancamiento de la transformación en la construcción de la estructura organizativa, el establecimiento de mecanismos de evaluación y la reducción del umbral de comprensión.

Un responsable relacionado con China AMC Wealth Management presentó que, en términos de estructura organizativa, la sede construyó un Products and Solutions Headquarters (IPS), formando un ecosistema unificado a nivel de sede central de “investigar—invertir—promover” integrado. Al mismo tiempo, en coordinación con el equipo de tecnología financiera, se encarga del desarrollo digital de todo el sistema “antes de invertir—durante la inversión—después de invertir”, brindando apoyo para mejorar eficiencia y calidad del negocio. En el desarrollo del negocio, la asesoría del lado comprador también es liderada por la sede, y en colaboración con cada filial para brindar a los clientes soluciones personalizadas.

“En cuanto al mecanismo de evaluación, China AMC Wealth Management presta más atención a indicadores como el volumen de activos de clientes que se mantienen vigentes y el desempeño a largo plazo de los activos de los clientes. Al establecer incentivos de evaluación ligados al beneficio de largo plazo del cliente en lugar de vinculados al comportamiento de negociación de corto plazo, se hace que los asesores reduzcan el ‘cambio y rotación’ de los activos del cliente.” señaló el responsable.

Respecto al umbral de comprensión, el responsable enfatizó que las instituciones de asesoría del lado comprador deberían diseñar productos de inversión con estructura simple y fáciles de entender, evitando cláusulas complejas, formas de negocio y procesos operativos, para que los pequeños y medianos inversores puedan comprender claramente las características de riesgo y rendimiento de los productos y operarlos de manera conveniente, reduciendo los costos de participación y los costos de tiempo de los inversores.

Con base en años de experiencia práctica, desempeño del mercado y observación en profundidad, el presidente de YANMI Fund, Xiao Wen, considera que se deben identificar y anclar los “obstáculos” y los puntos de ruptura en diferentes etapas de la transformación para lograr una salida institucional, y presentó detalladamente las rutas de transformación en cuatro aspectos.

Primero, el principal dolor en la fase inicial de la transformación hacia la asesoría del lado comprador es el conflicto de intereses entre largo y corto plazo. La clave para resolverlo es establecer “campos de prueba” internos y reestructurar el sistema de KPI.

“El modelo de ‘campo de prueba’ interno, es decir, tomando como referencia la ruta de Charles Schwab: las grandes instituciones abren en su interior campos de prueba para el negocio de asesoría, brindan apoyo de recursos y un ciclo de evaluación independiente, para que puedan explorar primero sin la carga de las evaluaciones del negocio tradicional.” Xiao Wen explicó además que la reconfiguración del sistema de KPI: algunas instituciones empiezan a añadir objetivos desde una “perspectiva de largo plazo”, como la estabilidad del desempeño de las carteras de inversión, la tasa de recompra/reinversión de clientes y la duración media de tenencia, en lugar de centrarse en una única escala de ventas (AUM). A nivel regulatorio, también se impulsa el establecimiento de un sistema de evaluación del sector con como núcleo los rendimientos de inversión de los fondos y la proporción de clientes rentables, y además se fortalece el papel de restricción del benchmark de desempeño.

Segundo, la transformación del equipo es la mayor resistencia endógena, especialmente en instituciones tradicionales como las casas de valores. Para resolver este problema, se necesita la reestructuración desde el equipo de ventas hacia el equipo de asesoría del lado comprador.

“Las prácticas líderes demuestran que la asesoría del lado comprador requiere una coordinación eficiente de profesionales en tecnología, big data, operaciones, producción de contenidos, etc., y no se trata de un trabajo tradicional de ‘combatir en solitario’.” dijo Xiao Wen.

Tercero, bajo la lógica anterior, la construcción de una base digital es crucial.

“Algunas instituciones pioneras han construido un sistema independiente de middle office para asesores, empaquetando capacidades centrales como la asignación de grandes clases de activos, generación de estrategias de carteras, monitoreo dinámico de riesgos y análisis de atribución del desempeño. Así, la capacidad de investigación e inversión se vuelve replicable, las estrategias se pueden unificar y el control de riesgo puede analizarse con penetración.” dijo Xiao Wen. “Con base en la base digital, se logra que todo el proceso de perfilado de clientes, evaluación de riesgos, configuración de carteras, recordatorios de reequilibrio y acompañamiento a la inversión se vuelva en línea y estandarizado; se transforma la lógica compleja de asignación de activos en herramientas front-end simples y fáciles de usar. Esto no solo mejora enormemente la eficiencia operativa de los asesores en primera línea, sino que también garantiza la estabilidad y consistencia de la calidad del servicio, sentando una base sólida para el desarrollo escalable e industrializado de la industria.

Finalmente, en opinión de Xiao Wen, la esencia del negocio de asesoría es gestionar la confianza, y requiere partir del largo plazo para “predicar”, interviniendo de forma continua en comportamientos irracionales antes, durante y después de la inversión mediante interacción sostenida. Además, mediante habilitación digital e inteligente. Por ejemplo, usando asistentes de IA como el “AI pequeño asesor” de YANMI Yiqian, y técnicas de comprensión semántica, se mejora la eficiencia de la interacción humano-máquina, logrando acompañamiento personalizado de “mil personas, mil momentos, mil caras”, y convirtiendo la capacidad de expertos en una capacidad de servicio a gran escala.

En cuanto a los progresos y resultados habituales de la transformación en instituciones de la industria, Tian Xuan, profesor de nombramiento especial de Peking University (Universidad de Pekín) en el programa Boya, considera que, actualmente, las instituciones compradoras que van a la vanguardia han realizado reformas sistemáticas y buscan un equilibrio entre la presión de desempeño a corto plazo y los objetivos de largo plazo. Para los equipos del negocio tradicional, se mantiene un cierto porcentaje de peso de evaluación de ingresos a corto plazo; para los equipos del negocio transformado, se establecen indicadores de valor a largo plazo del cliente. Algunas instituciones incluso prueban diferir el cumplimiento de los incentivos, como pagar comisiones en un período de 3 a 5 años, vinculando el salario a las ganancias y pérdidas del cliente.

El profesor Liu Yuzhen, también de Peking University Boya, resume, desde el ritmo de la transformación, las cuatro rutas de transición progresivas por las que transitan actualmente las instituciones del lado comprador y su función.

Primero, la estrategia de transformación “en etapas”, que reduce el riesgo de la reforma mediante proyectos piloto.

“Algunas instituciones adoptan un enfoque ‘en etapas’ para impulsar gradualmente la transformación, evitando los ‘dolores’ de una reforma integral. Por ejemplo, en colaboración con una plataforma TAMP de terceros, se implementa por primera vez el modelo de asesoría del lado comprador en algunas oficinas comerciales; después del éxito del piloto, se promueve.” dijo Liu Yuzhen.

Segundo, el mecanismo de evaluación del sistema “de doble vía”. Liu Yuzhen señala que las instituciones ajustan gradualmente el mecanismo de evaluación, reduciendo el peso de los indicadores de ventas a corto plazo y aumentando la proporción de indicadores a largo plazo como la tasa de retención de cuentas de clientes, la experiencia de rentabilidad y la satisfacción del servicio. Algunas instituciones incluso prueban vincular los ingresos de los asesores al crecimiento a largo plazo de los activos de los clientes, y transformar gradualmente el comportamiento de los asesores mediante un mecanismo de incentivos por fases. Así, por un lado se conserva la motivación de ventas a corto plazo, y por otro se proporciona un margen de amortiguación para la transición del equipo.

Tercero, fortalecer la educación del cliente y la propuesta de valor. En opinión de Liu Yuzhen, mediante educación continua a inversores, las instituciones ayudan a los inversores a comprender la importancia de la asignación de activos y el valor de la inversión a largo plazo, y convierten ideas complejas de inversión en un lenguaje sencillo y fácil de entender, como el marco de “dinero largo, dinero estable, dinero activo” para que los clientes comprendan el uso de diferentes fondos y las estrategias de asignación. Al mismo tiempo, ofrecer planes de experiencia de asesoría con bajo umbral, como la exención de la tarifa inicial de asesoría, también es una medida efectiva para ayudar a los clientes a aceptar gradualmente el modelo de asesoría del lado comprador.

Cuarto, combinar la construcción de capacidades internas con la cooperación externa para completar rápidamente las brechas de capacidad. Liu Yuzhen explica que, actualmente, algunas instituciones mejoran rápidamente las capacidades profesionales de los asesores mediante una combinación de capacitación interna y cooperación externa.

Bajo presión de costos, quizá sea posible “ir paso a paso y rápido”

Aunque la ruta de transformación es cada vez más clara, actualmente aún hay algunas instituciones que no han iniciado o no han avanzado en profundidad la transformación hacia la asesoría del lado comprador. La causa central radica en la preocupación por los costos de la transformación y sus beneficios; esta inquietud es especialmente destacada en instituciones pequeñas y medianas.

Un responsable relacionado con CITIC Securities afirmó sin rodeos que, en la actualidad, algunas instituciones aún no transformadas tienen tres preocupaciones principales, y todas giran en torno al equilibrio entre la inversión en la transformación y el beneficio a corto plazo.

“Primero, la inversión inicial en el sistema de productos, plataformas tecnológicas y talentos profesionales es grande, y a corto plazo resulta difícil ver retornos significativos; esto pone a prueba la elección estratégica y la firmeza. Segundo, el modelo de ingresos del negocio del lado comprador es más de largo plazo, y se necesita avanzar gradualmente sobre la base de consolidar el negocio existente. Tercero, existen limitaciones de recursos que dificultan construir rápidamente un sistema completo de servicios de asesoría del lado comprador.” así analizó el responsable.

Xiao Wen también ordenó de manera sistemática los tres costos principales de la transformación institucional: costo de talento, costo de construcción de sistemas y la naturaleza de rezago de ingresos (alto antes de la inversión y bajo, y bajo antes de la devolución y alto después).

“La asesoría del lado comprador exige que las personas que trabajan en el sector tengan capacidades integrales como asignación de activos, comunicación con clientes y guía de comportamiento; por lo tanto, formar o contratar este tipo de talento profesional implica un costo elevado. Las instituciones deben invertir muchos recursos en capacitación, y a corto plazo es difícil cubrirlo con ingresos del negocio.” dijo Xiao Wen.

En cuanto al costo de construcción de sistemas, el modelo de asesoría del lado comprador depende de una plataforma inteligente de investigación e inversión y de sistemas de gestión de clientes, entre otros soportes tecnológicos. Construir o comprar sistemas relacionados requiere una gran inversión de capital. Xiao Wen considera que, para instituciones pequeñas y medianas, la inversión tecnológica puede convertirse en una carga, además de que es necesario continuar pagando costos de mantenimiento y actualización.

Las instituciones en transformación también deben soportar la presión de que los ingresos se materialicen con retraso. “Los ingresos de la asesoría del lado comprador están vinculados al tamaño de los activos de los clientes (AUM), y se necesita acumular cierta escala de activos de clientes para lograr ingresos estables. En la etapa inicial de la transformación, es posible enfrentar un crecimiento lento de ingresos e incluso pérdidas, en contraste con los ingresos rápidos del modelo tradicional de lado vendedor.” explicó Xiao Wen.

Tian Xuan también piensa que “las instituciones que no han visto acciones de transformación, por lo general, tienen la preocupación de que el costo de la transformación es mayor que la ganancia”.

“En particular, están preocupadas por los costos explícitos que implican la inversión inicial de personal, la reforma de sistemas y la reconfiguración de cumplimiento regulatorio; además, se suman los costos implícitos como la larga duración del ciclo de migración de clientes y la dificultad de cuantificar el valor del servicio. Bajo el modelo de comisiones, se necesita que el cliente acumule cierto volumen de clientes para lograr el punto de equilibrio de ganancias y pérdidas; y en un entorno de volatilidad del mercado, la presión sobre los ingresos a corto plazo podría tambalear la determinación de transformar.” dijo Tian Xuan.

Desde la perspectiva de la tendencia de reducción de comisiones en la industria, Hu Conghui, vicepresidente de la Escuela de Economía y Administración de Empresas de Beijing Normal University, interpretó la necesidad real de la transformación.

“En el contexto de la reforma continua de reducción de comisiones en la industria de gestión de activos y patrimonio, se ha comprimido de manera evidente el espacio de ganancia que dependía tradicionalmente de la venta de productos y del reparto de comisiones de gestión; objetivamente se reduce la atractividad del modelo de ‘vender productos’.” dijo Hu Conghui. Esto brinda una oportunidad real para el desarrollo de la asesoría del lado comprador. Aunque a corto plazo existen preocupaciones sobre presión de ingresos y aumento de inversión en sistemas, en un escenario donde la tendencia de reducción de comisiones es irreversible, prepararse con antelación para la asesoría del lado comprador y lograr la acumulación de activos a largo plazo a través de un servicio de alta calidad, podría ser al final una ruta de crecimiento más sostenible.

“Las preocupaciones se pueden entender, pero son de corto alcance. Bajo la tendencia inevitable, impulsada por la regulación y la mejora de la demanda de los clientes, la transformación es una ‘inversión para sobrevivir’ orientada al futuro, y no un costo opcional.” enfatizó Tian Lihui, director del Instituto de Investigación del Desarrollo Financiero de la Universidad de Nankai.

El responsable relacionado con CITIC Securities también recalcó que, desde la tendencia de desarrollo de la industria, la asesoría del lado comprador es una dirección importante de desarrollo para la industria de gestión patrimonial, y configura un patrón complementario con el negocio del lado vendedor. Las instituciones deben, sobre la base de consolidar sus ventajas de negocio, enfocarse en segmentos de clientes específicos y crear soluciones de asesoría del lado comprador con características propias.

“En la creación de este tipo de solución, la clave está en enfocarse en la esencia de que la asesoría del lado comprador ofrece a los clientes una ‘solución con las características adecuadas de riesgo y rendimiento’. Avanzar paso a paso y con firmeza, promoviendo la transformación de manera estable para lograr un desarrollo estable del negocio.” añadió el responsable relacionado con CITIC Securities.

Las instituciones pequeñas y medianas pueden seguir rutas de transformación ligeras, con diferenciación

La transformación ya no es una opción.

En comparación con la transformación incremental de las principales instituciones grandes, que puede avanzar a fondo gracias a ventajas en recursos, talento y tecnología, las instituciones pequeñas y medianas suelen estar limitadas por problemas reales como escala, costos y capacidades. Entonces, ¿qué diferencias tendrá su ruta de transformación?

Varios profesionales entrevistados consideran que, para las instituciones pequeñas y medianas, quizá sea aún más necesario enfocarse en la transformación ligera, la diferenciación y la cooperación en forma de ecosistema.

Con respecto a la ruta de transformación para instituciones pequeñas y medianas, Xu Haining propuso cuatro recomendaciones, para abrirse paso con un enfoque de “pequeño y hermoso, pequeño y especializado”.

“Primero, posicionar el negocio de asesoría del lado comprador como un negocio incremental dentro de la gestión patrimonial y como segunda curva de crecimiento, logrando un desarrollo coordinado con el negocio del lado vendedor. Con los ingresos incrementales se puede compensar el costo de la transformación y reducir la presión a corto plazo.” dijo Xu Haining.

Segundo, combinar las propias ventajas, y enfocarse en la construcción de capacidades centrales de asesoría. Xu Haining sugirió que las instituciones pequeñas y medianas, en función de su base de clientes y las características del personal de asesoría, realicen capacitaciones específicas en capacidades como asignación de activos, acompañamiento al cliente y comunicación para educación financiera, adaptándolas a las necesidades de servicio de clientes en escenarios de asesoría del lado comprador.

Tercero, las instituciones pequeñas y medianas pueden construir una estructura organizativa ligera adecuada para el negocio de asesoría del lado comprador, definir responsabilidades de cada puesto y lograr una operación sistematizada del negocio.

Cuarto, las instituciones pequeñas y medianas pueden llevar a cabo activamente cooperación con instituciones de alta calidad en el lado de activos, plataformas de clientes y equipos profesionales de asesores, para complementar recursos, compartir capacidades y construir un ecosistema de negocios, logrando una ruta de desarrollo de “pequeño y hermoso, pequeño y especializado”.

En realidad, ya existen plataformas de terceros que ofrecen a las instituciones pequeñas y medianas soluciones de transformación de bajo costo y alta eficiencia.

“En cuanto a cómo reducir el costo de construcción de sistemas, consideramos que el punto de ruptura es convertir las capacidades centrales del middle office en productos y salidas modularizadas mediante la tecnología financiera, de modo que las instituciones medianas puedan, con un costo razonable, construir rápidamente un centro de habilitación ‘ligero pero eficiente’.” explicó Xiao Wen. “La plataforma YANMI TAMP ofrece una solución digital de middle office ‘lista para usar’”.

La plataforma YANMI TAMP abarca tres aspectos: “cerebro externo” para investigación de estrategias y asignación de activos, un escritorio de asesor inteligente, y una “biblioteca de recursos” para contenidos y acompañamiento.

Primero, YANMI exporta, mediante una modalidad de cooperación de estrategias, su conjunto de estrategias objetivo de riesgo ya maduro de la serie “Qiming” (ocho niveles, desde gestión de efectivo hasta configuración global) y los marcos correspondientes de investigación e inversión para grandes clases de activos. Esto equivale a introducir rápidamente en las casas de valores una “fábrica estándar de estrategias” validada por el mercado, que permite establecer de forma ágil un anaquel de productos de asignación sistematizado y por niveles, sin necesidad de construir de cero un enorme equipo de investigación e inversión.

Segundo, la plataforma YANMI TAMP proporciona herramientas integradas de diagnóstico de cuentas y planificación de inversión, que incorporan algoritmos profesionales (como el modelo KYC/KYP desarrollado en colaboración con Morningstar). Estas herramientas automatizan y estandarizan procesos complejos como análisis de activos, construcción de carteras, revelación de riesgos y generación de informes recomendatorios, mejorando de forma significativa la eficiencia y la profesionalidad del servicio de asesoría. Para la sede, esto también es un “control de gestión”: permite unificar procesos de servicio, monitorear la calidad del servicio, y almacenar datos de activos de clientes, logrando habilitación más consolidada y gestión.

Por último, la plataforma YANMI TAMP también ofrece materiales de contenido sistematizados desde interpretación de mercado, informes de estrategia y educación a inversores. Esto ayuda a los socios a construir capacidades de comunicación con clientes continuas y profesionales, y alivia la presión sobre los asesores de sucursales en creación de contenidos y calidad.

“Creemos que la esencia de este modelo es ‘capacidad como servicio’. Las instituciones no necesitan asumir costos fijos elevados del equipo; en su lugar, según las necesidades de desarrollo del negocio, pueden introducir con flexibilidad módulos de capacidad del middle office, obteniendo apoyo profesional cercano al de las principales instituciones mediante costos variables. En el entorno actual de presión operativa, esto permite encontrar una ruta de habilitación viable.” así resumió Xiao Wen.

También hay expertos que ven el valor importante de la cooperación externa para las instituciones pequeñas y medianas.

Liu Yuzhen mencionó que, en la actualidad, algunas instituciones ya colaboran con terceros que cuentan con capacidad de plataformas TAMP, introduciendo marcos estandarizados de investigación e inversión, combinaciones de estrategias y herramientas de servicio de asesoría. Al mismo tiempo, realizan acompañamiento práctico y capacitación, y van mejorando gradualmente la capacidad de servicio del equipo de asesores.

Está claro que, en la nueva etapa de desarrollo de la industria, la transformación hacia la asesoría del lado comprador ya no es un “problema de elección”, sino una “materia obligatoria” relacionada con la supervivencia de la industria y su futuro. Esta transformación no tiene una respuesta estándar, ni atajos para lograrla de la noche a la mañana. Las instituciones grandes pueden planificar integralmente apoyándose en recursos; las instituciones pequeñas y medianas pueden seguir rutas ligeras, con diferenciación y con ecología. La clave es mantener la intención original de poner los intereses del cliente por encima de todo, el enfoque en el largo plazo y la habilitación profesional, resolviendo el conflicto entre intereses de corto y largo plazo y equilibrando el costo y los beneficios de la transformación.

En opinión general de los entrevistados, a medida que se impulsa de forma continua la orientación regulatoria, la habilitación tecnológica, la madurez de los clientes y la práctica de las instituciones, el camino de las instituciones hacia la asesoría del lado comprador inevitablemente se hará cada vez más amplio. Un nuevo ecosistema de gestión patrimonial centrado en el cliente, con la profesionalidad como base y con el valor a largo plazo como objetivo, se está formando con rapidez.