Competencia en el mercado: ¿Por qué las instituciones principales hacen mucho ruido pero pocas nueces?

中经记者 孙汝祥 夏欣 北京 上海 广州报道

En octubre de 2019, la Comisión Reguladora de Valores (CSRC) puso en marcha el programa piloto de servicios de asesoría de inversiones para fondos por parte de empresas de fondos abiertos, lo que marcó el inicio oficial de la transformación de la industria de gestión patrimonial de China hacia el modelo de “asesoría para el comprador”. A finales de 2025, las instituciones piloto de asesoría de fondos se han ampliado de las 18 de la primera tanda a 60, abarcando firmas de valores, fondos, bancos y otras instituciones de ventas de terceros.

Desde hace más de 6 años, las instituciones piloto han venido emitiendo con frecuencia señales de una transformación hacia la asesoría para el comprador, pero en cuanto al avance real de la implementación, se observan diferencias notables entre distintos tipos de instituciones. Como principales “fuerzas” de la industria, las instituciones líderes muestran un desempeño “estable pero lento” en la transformación; mientras que las instituciones de terceros muestran que es “vivo y rápido”.

Los profesionales de la industria dijeron al reportero de “China Business Herald” que la razón fundamental de las diferencias en el desempeño de ambos tipos de instituciones radica en que ambas poseen genes distintos.

Para las instituciones líderes, su “gen de vendedor” está profundamente arraigado. Bajo el modelo tradicional de vendedor, han acumulado una gran escala de ventas y un modelo de ganancias estable; la transformación suele verse limitada por la “captura por el stock”. Al mismo tiempo, las barreras de intereses existentes entre departamentos también tienden a hacer que la cadena de decisiones sea larga y dificulta responder con rapidez a las necesidades del mercado.

En cambio, las instituciones de terceros tienen un “gen de comprador” más fuerte y más orientado al mercado: su estructura organizativa y sus procesos de decisión son más flexibles. Sin cargas históricas, también pueden concentrarse en construir su modelo de negocio siguiendo la lógica del comprador.

Los profesionales de la industria señalan que, a medida que las instituciones líderes aceleran su transformación, las instituciones de terceros se verán sometidas a una compresión competitiva multidimensional en términos de marca, recursos, mercado, etc. También hay una opinión que sostiene que las instituciones líderes sin duda acortarán la brecha de implementación, pero las diferencias de genes son difíciles de eliminar.

En cuanto al patrón futuro de la industria, los profesionales creen que, en el corto plazo, se mantendrán las tendencias de que las instituciones líderes son “estables pero lentas” y las de terceros “vivas y rápidas”. En el mediano y largo plazo, se espera que se forme un patrón de mercado donde coexistan el servicio a escala y el servicio personalizado; es posible que las grandes instituciones se conviertan en “monstruos” de gama completa, mientras que las instituciones de terceros podrían seguir liderando de forma sostenida en segmentos de clientes específicos o en servicios “premium”.

El “trueno” de la transformación de las instituciones líderes es grande, pero la “lluvia” es pequeña

El avance en la implementación de la transformación de las instituciones líderes hacia la asesoría para el comprador es una preocupación generalizada en la industria.

“Durante el proceso de transformación hacia el lado del comprador, hay consenso en la estrategia entre las instituciones líderes, pero la implementación es demasiado conservadora”, afirma de manera contundente Xu Haining, fundador, presidente y CEO de Shanghai Qihui Technology.

“Se emiten con frecuencia señales de transformación hacia el lado del comprador, pero las acciones reales avanzan lentamente”, dijo Jiang Ping, profesora del Departamento de Finanzas de la Facultad de Economía e Comercio Internacional de la Universidad de Comercio y Economía Exterior, por ejemplo: algunas firmas de valores mencionan con frecuencia en entornos públicos y en sus informes financieros la importancia estratégica de la transformación hacia la asesoría para el comprador, pero en medidas concretas de implementación muestran cautela y conservadurismo; durante un tiempo bastante largo, los esfuerzos de transformación no han traído un crecimiento de negocio significativo. La actual contribución de ingresos relativamente baja del negocio de asesoría para el comprador reduce la iniciativa de algunas instituciones en el desarrollo de negocios. Además, aunque las instituciones líderes se muestran activas en las inversiones tecnológicas, en cuanto a la innovación del modelo de servicio específico se observa una postura relativamente conservadora.

“En la actualidad, las instituciones líderes otorgan una alta prioridad y muestran bastante iniciativa en la transformación hacia el lado del comprador a nivel estratégico, pero en la ejecución son prudentes; en el avance real, es relativamente lento. Se refleja en un crecimiento limitado del tamaño de las cuentas de asesoría, mientras que la venta de productos tradicionales sigue ocupando el rol dominante, y el sistema de evaluación aún no se ha consolidado completamente en una perspectiva de largo plazo”, señaló Luo Ronghua, director del Instituto de Investigación Financiera de China de la Southwestern University of Finance and Economics.

Tian Lihui, director del Instituto de Investigación del Desarrollo Financiero de la Universidad de Nankai, también considera que la transformación de las instituciones líderes presenta características de “sistematización pero lentitud”: están reconstruyendo organización y evaluación de arriba hacia abajo, como crear un departamento de negocio de asesoría para inversiones y probar nuevos modelos de incentivos.

Tomando como ejemplo las firmas de valores, “aunque las firmas de valores comenzaron a probar temprano y emiten con frecuencia señales de transformación, en la implementación real la asesoría de fondos a menudo se enfrenta a una situación embarazosa de falta de apoyo interno y a ‘resistencias endógenas’”. Esto lo dijo Xiao Wen, presidenta de Yimí Fund. En muchas firmas de valores, la asesoría de fondos aún se considera un nivel de segundo e incluso tercer departamento dentro del negocio de gestión patrimonial, y existen desventajas evidentes en la asignación de recursos, el reclutamiento de talento y los mecanismos para impulsar a las sucursales. En la evaluación e incentivos, las firmas de valores aplican un esquema “doble vía”, y la resistencia a la transformación es evidente. Aunque se han empezado a incorporar indicadores del lado del comprador como la tasa de retención de clientes y la tasa de rendimiento de cuentas, la evaluación del tamaño tradicional de ventas y de los ingresos por comisiones todavía pesa mucho; el pensamiento inercial del equipo de asesoría de “vender productos” difícilmente se erradica en el corto plazo.

El “gen de vendedor” genera la “captura por el stock”

En opinión de los profesionales de la industria, una razón importante de la lentitud de la transformación de las instituciones líderes es que su fuerte “gen de vendedor” ha dado lugar a la “captura por el stock” y a barreras de intereses departamentales, que obstaculizan una transformación rápida.

“Lo ‘lento’ de las instituciones líderes no se debe a que ‘no quieran cambiar’, sino a que ‘no se atreven a ir rápido y no pueden ir rápido’. La enorme estructura organizativa y el esquema de intereses de su organización determinan que necesiten un periodo de amortiguación más largo”, dijo Xu Haining. “La dificultad de transformación de las instituciones líderes reside en la ‘captura por el stock’: los negocios tradicionales con alto rendimiento y alta participación, la economía de escala que trae la gran cantidad de clientes, todo ello hace que les sea difícil renunciar.”

“El ‘gen de vendedor’ de las firmas de valores está profundamente arraigado y la transformación es pesada en términos de lastre. Durante mucho tiempo, con el negocio de corretaje como núcleo, su modelo de ganancias depende en gran medida de las comisiones por transacciones y de los gastos de venta de productos; la inercia de ‘dar prioridad a las ventas y descuidar el servicio’ es difícil de revertir a corto plazo”, dijo Xiao Wen, con una opinión similar. Al mismo tiempo, señaló que la gran red de puntos de venta y el volumen de personal de las firmas de valores son tanto una ventaja como una carga: el costo de personal, sistemas y formación para una transformación integral es extremadamente alto.

Además, en opinión de Xiao Wen, en las firmas de valores “hay muros departamentales y es difícil coordinar intereses”. “Líneas de negocio como corretaje, gestión patrimonial y banca de inversión son relativamente independientes; los sistemas de evaluación operan por su cuenta. La transformación de asesoría para el comprador necesita cooperación interdepartamental, implica redistribución de intereses y enfrenta grandes obstáculos para avanzar”, dijo Xiao Wen. Por ejemplo, el negocio de asesoría de fondos podría desviar ingresos tradicionales de ventas por distribución, lo que hace que los departamentos relacionados no tengan mucha iniciativa.

Tian Xuan, profesor de nombramiento especial de la Universidad de Pekín, también dijo que las firmas de valores, con los canales de intermediación y las comisiones de transacción como su principal fuente de ingresos, tienen una estructura organizativa grande y un lastre histórico considerable. La transformación necesita coordinar los intereses de múltiples líneas como corretaje, gestión de activos y tesorería propia. Pero al mismo tiempo, la evaluación de las firmas de valores todavía se centra en indicadores de corto plazo como volumen de operaciones y volumen de ventas de productos.

“Las instituciones líderes acumularon una gran escala de ventas y un modelo de ganancias estable bajo el modelo tradicional de vendedor. Transformarse hacia la asesoría para el comprador significa necesariamente que deben reducir la dependencia de productos con comisiones altas y ajustar de nuevo la estructura del negocio. Esto inevitablemente tocará intereses creados internos y generará resistencia dentro de la organización”, dijo Liu Yuzhen, profesora de nombramiento especial de la Universidad de Pekín. “La estructura organizativa de las instituciones líderes es grande y compleja; existen barreras de intereses entre departamentos; la cadena de decisiones es larga y resulta difícil responder rápidamente a las necesidades del mercado”.

“El obstáculo fundamental es la enorme inercia histórica y el problema de coordinar los intereses internos, como el ‘giro de un elefante’”, dijo Tian Lihui.

Luo Ronghua también recalcó que el motivo central de la lentitud de la transformación de las instituciones líderes es el problema de la dependencia del camino y la redistribución de intereses. Primero, las comisiones de corretaje y la venta de productos propios aún pueden aportar ingresos estables, lo que hace que la dependencia del negocio tradicional (estructura de beneficios existente) sea alta. Segundo, los niveles organizativos son complejos: el ajuste de recursos involucra los intereses de múltiples departamentos y, por lo general, los recursos se inclinan hacia el negocio tradicional. Tercero, la aversión al riesgo es relativamente baja: las grandes instituciones se enfocan más en la fluctuación del desempeño a corto plazo y en las expectativas de los accionistas; la presión del desempeño a corto plazo también hace que el paso de la transformación sea lento.

“Las instituciones líderes soportan una enorme presión sobre objetivos operativos; el riesgo de una disminución de ingresos a corto plazo hace que los ejecutivos tengan dificultades para ejecutar con firmeza el plan de transformación, y la transformación a menudo se queda en el plano estratégico”, dijo Liu Yuzhen. “Además, las instituciones líderes cuentan con una gran base de clientes del stock; la mayoría son clientes que compran un único producto de gestión patrimonial o realizan transacciones a corto plazo. En el proceso de transformación, pueden enfrentarse al riesgo de fuga de clientes”.

Asimismo, Liu Yuzhen considera que, al ser instituciones financieras sistémicamente importantes, las instituciones líderes están sujetas a restricciones regulatorias más estrictas, lo que limita su espacio para innovar y hacer pruebas. Al llevar a cabo el negocio de asesoría para el comprador, se deben atravesar procesos largos de aprobación y cumplimiento, lo que alarga de forma significativa el periodo de transformación y reduce la velocidad de respuesta del mercado.

Tian Xuan también dijo que las firmas de valores están restringidas por el sistema de control estatal y las limitaciones regulatorias rígidas; sus procesos de decisión son engorrosos y, al impulsar la transformación hacia la asesoría para el comprador, deben pasar por múltiples rondas de aprobación y coordinación, lo que lleva a una velocidad de transformación más lenta.

La transformación de terceros es “viva y rápida”

En comparación con el “estable pero lento” de la transformación de las instituciones líderes, las instituciones de terceros se muestran más “vivas y rápidas”.

“La implementación de la transformación de terceros es más rápida; se refleja en que el modelo de cobro por asesoría es más claro, la gestión por carteras es más completa y la frecuencia de comunicación con clientes es más alta”, dijo Luo Ronghua.

Jiang Ping dijo que, en aspectos como el diseño de productos, los procesos de servicio y los modelos de cobro, las instituciones de terceros muestran una capacidad de innovación y flexibilidad mayor que las instituciones líderes.

Xu Haining considera que la transformación de las instituciones de terceros muestra una tendencia de “implementación rápida, iteración frecuente y escalabilidad”.

“Las instituciones de terceros tienen una gran determinación para transformarse y una velocidad de implementación rápida”, dijo Xiao Wen. Tomando como representantes a instituciones como Yimí Fund y Ant (An-ti) Tougu, etc., las instituciones de terceros han establecido desde sus inicios o desde la etapa temprana de la transformación una “postura del lado del comprador”, logrando una implementación integral desde la idea hasta la ejecución. Algunas instituciones ya han formado modelos de servicio de asesoría para el comprador replicables y escalables. Apoyándose en el “gen de internet”, avanzan más rápido en el eslabón de “asesorar”. Por ejemplo, instituciones de terceros líderes como Ant Tougu ya se encuentran entre las primeras del sector en volumen de tenencia de fondos indexados. Al mismo tiempo, las instituciones de terceros tienden más a convertir la capacidad de expertos en servicios a gran escala y personalizados a través de plataformas digitales, resolviendo mejor la contradicción entre “eficiencia y personalización”.

“Instituciones como Yimí Fund ya han eliminado por completo el enfoque en la escala de ventas; el indicador central es la proporción de ganancias de los clientes, el plazo medio de tenencia, el rendimiento ajustado por riesgo y la tasa de retención de clientes. De esta manera, desde el mecanismo, se garantiza la alineación de intereses entre la asesoría y los clientes”, dijo Xiao Wen.

Hu Conghui, vicepresidente de la Escuela de Economía y Administración Empresarial de la Universidad Normal de Pekín, cree que, como las firmas de valores y los bancos tienen licencias completas y una amplia gama de productos, son beneficiarios directos de la era del vendedor. Las ventas y el sistema de distribución tradicional siguen aportando ingresos estables, por lo que la transformación se manifiesta más como un ajuste estratégico que como una reconstrucción total; la motivación es relativamente insuficiente y el ritmo tiende a ser gradual.

Como productor de productos de gestión patrimonial, las compañías de fondos durante mucho tiempo han carecido de la capacidad directa de servicio y gestión del lado del cliente. Teóricamente, tienen la mayor motivación para extenderse hacia la asesoría para el comprador con el fin de mejorar la capacidad de llegar a clientes y retener activos. “Pero su debilidad radica en la falta de entradas de tráfico y de datos de clientes; por lo tanto, a menudo necesitan formar una cooperación orgánica con firmas de valores, bancos o plataformas de terceros para lograr la coordinación de ‘capacidad de productos, canales de clientes y servicios de asesoría’”, dijo Hu Conghui.

Hu Conghui considera que las instituciones de terceros con antecedentes de internet tienen menos cargas históricas y dependen más de AUM (tamaño de activos bajo gestión) y de la adherencia de los clientes para sobrevivir; además, son expertos en usar tecnología digital para integrar datos de cuentas, ofrecer carteras estandarizadas y servicios en línea. Por ello, avanzan más rápido en la implementación de la asesoría para el comprador.

“En general, las diferencias en la transformación de distintas instituciones se deben, en esencia, a la diversidad de estructuras de intereses del stock y de dotaciones de capacidad”, dijo Hu Conghui.

Xiao Wen también cree que, actualmente, las firmas de valores atraviesan una etapa de dolor al romper las cadenas de intereses existentes y reconstruir el marco organizativo interno; mientras que las instituciones de terceros ganan por su posicionamiento de servicio y su base de digitalización.

“La diferencia en el progreso de transformación entre firmas de valores e instituciones de terceros es un microcosmos de la innovación gradual de los gigantes tradicionales frente a la innovación disruptiva de las fuerzas emergentes. Las firmas de valores tienen ventajas innatas en el servicio a clientes de alto patrimonio neto, gracias a su base de clientes, capacidades de investigación e inversión y sus redes de puntos de venta fuera de línea. En cambio, las instituciones de terceros dependen del ‘gen de comprador’, del apoyo de la tecnología y de mecanismos flexibles para abrirse paso rápidamente en el mercado de clientes de cola larga”, dijo Xiao Wen.

¿Pueden las instituciones financieras replicar las ventajas de terceros?

Xiao Wen señala que la ventaja central de las instituciones de terceros radica en una postura de comprador pura y en la profundidad del servicio.

“Las instituciones de terceros implementaron primero un modelo de comisiones de gestión basado en AUM, cortando por completo la dependencia de las comisiones por transacciones. Ese modelo de cobro claro hace que los clientes sientan que la institución y ellos están en ‘la misma embarcación’, como una comunidad de intereses”, dijo Xiao Wen.

Al mismo tiempo, las instituciones de terceros tienen una cadena de decisión corta y, por lo general, cuentan con una base digital desarrollada íntegramente por sí mismas. Xiao Wen considera que esto les permite ajustar rápidamente las estrategias según los cambios del mercado y brindar acompañamiento personalizado a distintos clientes, logrando “mil personas, mil horas, mil caras”.

Xu Haining dice que la ventaja de las instituciones de terceros está en “partir de cero”. No tienen cargas históricas de “ollas y frascos”, y pueden construir el modelo de negocio completamente siguiendo la lógica del comprador. Además, su estructura organizativa es más plana y su evaluación e incentivos son más orientados al mercado.

Liu Yuzhen considera que la ventaja de las instituciones de terceros está en su estructura ligera y alta flexibilidad, neutralidad, y en que la experiencia del usuario es el centro, con un enfoque impulsado por la tecnología y capacidades ágiles.

“La principal fuente de ingresos de las instituciones de terceros proviene de las tarifas por el servicio de asesoría pagadas por los clientes; no tienen un vínculo de intereses con los proveedores de productos. Esto les permite mantener la neutralidad y centrarse en ofrecer la mejor asignación de activos a los clientes”, dijo Liu Yuzhen. “Dichas instituciones generalmente diseñan servicios con mentalidad de internet, ponen énfasis en la experiencia del usuario y lanzan servicios de asesoría en línea y digitalizados, mejorando la conveniencia operativa y la satisfacción con la experiencia de los clientes”.

“En contraste con los sistemas de gestión multinivel de las grandes firmas de valores, las instituciones de terceros suelen utilizar estructuras organizativas relativamente sencillas, con menos niveles decisionales, lo que les permite responder con rapidez a los cambios del mercado”, dijo Jiang Ping. “Esa flexibilidad se manifiesta especialmente en el negocio de asesoría para el comprador: las instituciones de terceros pueden ajustar rápidamente las estrategias de productos, los procesos de servicio y los modelos de cobro en función de la retroalimentación del mercado”.

Para las instituciones financieras líderes, ¿pueden replicar ventajas como las de terceros?

“La ventaja de las instituciones de terceros en ‘implementar con fuerza’ radica en la ‘agilidad y neutralidad bajo un objetivo único’. Esto se debe a que su cadena de decisión es extremadamente corta, lo que les permite responder rápidamente; la neutralidad real del producto puede filtrar de manera objetiva en todo el mercado; y el ‘gen de servicios digitalizados’ hace que la experiencia del cliente sea superior”, dijo Tian Lihui. “Estas ventajas están arraigadas en su arquitectura ligera y su modelo de negocio puramente comercial. Su filosofía e instrumentos pueden ser tomados como referencia, pero la ventaja fundamental de ‘cero cargas históricas’ no puede copiarse por completo por las instituciones tradicionales; estas solo pueden simularla mediante incubación interna o adquisiciones”.

Tian Xuan considera que la ventaja de las instituciones de terceros está en su mecanismo de respuesta ágil bajo condiciones de activos ligeros, iteración rápida y baja carga regulatoria de cumplimiento. Estas ventajas dependen en gran medida de su gen de orientación al mercado: el derecho a operar de forma autónoma, mecanismos flexibles para utilizar personal y una cultura de desempeño centrada en el cliente. “Este tipo de mecanismo es difícil de replicar de forma sencilla en instituciones estatales o de propiedad mixta, porque implica una reestructuración sistémica de la estructura de propiedad, la lógica de gobernanza y el diseño de incentivos a largo plazo”, dijo Tian Xuan con franqueza.

Luo Ronghua dijo que la estructura de intereses de las instituciones de terceros está más cerca de la lógica del comprador, la organización es flexible, la neutralidad de productos es más fuerte y la adherencia del servicio es alta, con gran flexibilidad. Pero estas ventajas dependen fuertemente de dos premisas: primero, que el tamaño aún no sea demasiado grande y que la organización no se vuelva excesivamente compleja; segundo, que no soporten enormes cargas históricas.

“Estas ventajas son ventajas estructurales de las instituciones de terceros, no ventajas tecnológicas. Factores como tecnología y capacidad de digitalización no son la variable central que determina si la implementación es rápida o lenta”, enfatizó Luo Ronghua.

“‘La implementación fuerte’ de terceros se origina más en la contundencia de su estrategia. Aunque la tecnología y los productos se pueden seguir, la filosofía de operación y el mecanismo que garantizan ‘estar siempre del lado del cliente’ son su ‘foso’ de ventaja sostenible”, recalcó Xiao Wen.

Xu Haining dijo que la ventaja de las instituciones de terceros, en esencia, es una “ventaja de mecanismo”. Las instituciones líderes, afectadas por factores como el sistema de gobierno y las cargas históricas, difícilmente pueden copiarlo rápidamente en el corto plazo, pero pueden adoptar ciertos métodos como crear subsidiarias independientes, departamentos de negocio, etc., para aprender algunas lógicas operativas de terceros. “Las instituciones líderes necesitan aprovechar el tiempo; ‘solo争朝夕’ (aprovechar el momento), y transformarse mediante la asesoría para el comprador para convertirse en una ‘nueva especie de servicios financieros’. Estoy a la expectativa de ello”, dijo Xu Haining.

¿Cómo evolucionará el patrón de competencia y cooperación en el futuro?

Aunque sea difícil copiar directamente la experiencia de terceros, “echarse a descansar” claramente no debería ser una opción preferida en el camino de desarrollo de las instituciones líderes.

“La clave que realmente decidirá el éxito o el fracaso en el futuro no es quién planea primero, sino quién es capaz de completar la reestructuración de los mecanismos de incentivos bajo la asesoría para el comprador, transformando la lógica de operación de ‘vender productos’ a ‘gestionar de manera estable los activos de los clientes a largo plazo’”, dijo Hu Conghui.

Luo Ronghua también considera que “ser ‘rápidos’ no implica necesariamente liderar a largo plazo y ser ‘lentos’ tampoco significa estar siempre rezagados”. La clave está en quién completa primero la reestructuración interna de incentivos y estructuras de intereses, superando el “cuello de botella” más crítico.

“Las instituciones líderes tienen mejores recursos, como investigación e inversiones, ventas y reputación de marca. En cuanto las instituciones líderes ordenen los mecanismos de incentivos y la estructura organizativa, comiencen a acelerar la transformación, y es posible que rápidamente reduzcan la brecha con las instituciones de terceros e incluso reviertan la situación”, dijo Luo Ronghua. “El largo plazo y la supervivencia de las instituciones de terceros dependen de si son capaces de construir capacidades institucionalizadas manteniendo la flexibilidad”.

“Mirando al futuro, el patrón final que podría formarse es: las instituciones líderes lideran con instituciones de tipo ‘dinero largo’ y cuentas a gran escala; las instituciones de terceros se enfocan en la riqueza alta y en segmentos de clientes específicos; y el mercado exhibe competencia por capas, no una simple competencia homogénea”, dijo Luo Ronghua.

Tian Xuan dijo que la industria en el futuro irá cambiando gradualmente hacia un patrón de competencia cooperativa de “aceleración en instituciones líderes y mejora de calidad en instituciones de terceros”. Las instituciones líderes comenzarán desde ajustes en la estructura organizativa, optimización de mecanismos de evaluación, empoderamiento mediante herramientas tecnológicas, etc., impulsando cambios sistemáticos en los modelos de gestión internos y acelerando la construcción endógena de capacidades de asesoría para el comprador. Y a medida que las instituciones líderes aceleren la transformación, las instituciones de terceros se enfrentarán a una mayor compresión competitiva en múltiples aspectos como su marca, recursos y mercado. Por ello, las instituciones de terceros deben lograr una competencia diferenciada mediante un posicionamiento diferenciado, reforzando la profundidad profesional y la calidez del servicio en áreas como precisión en la asignación de activos, personalización en el acompañamiento a clientes y escenarios potenciado por tecnología.

Tian Lihui también dijo que las instituciones líderes sistemáticamente se pondrán al día mediante una revolución de la evaluación a largo plazo, como la segregación organizativa mediante departamentos de negocio independientes y la evaluación basada en AUM de tamaño de activos de clientes. Sus enormes clientes del stock y recursos integrales son un respaldo enorme. En cambio, las instituciones de terceros se enfrentarán a la “compresión multidimensional” proveniente de las instituciones líderes: la competencia en recursos de investigación e inversión, captación de tráfico en línea, y las barreras de marca y cumplimiento se intensificará de manera sin precedentes. Finalmente, podría formarse un mercado simbiótico donde las instituciones líderes dominen el ecosistema integral y los terceros especializados profundicen en áreas de nicho.

“Sin importar cómo cambie el patrón, la clave para el éxito futuro de las instituciones de asesoría no está en cuánto ‘dinero’ tengan, sino en si pueden establecer una profunda confianza con los clientes”, dijo Xiao Wen. “En el futuro, las instituciones líderes se volverán ‘más rápidas’ mediante la reforma de la evaluación, mientras que las instituciones de terceros necesitan volverse ‘más estables’ mediante la profundización del servicio. Los límites entre ambas se irán difuminando en la competencia, y las que realmente conviertan el ‘rendimiento por valor liquidativo de productos’ en el ‘rendimiento de las cuentas de clientes’ serán las que ganen”.

“En el futuro, el mercado de asesoría para el comprador presentará un panorama de ‘mil velas compitiendo’ y ‘batalla de cien grupos’”, considera Xiao Wen. En este escenario, las compañías de fondos y las firmas de valores, gracias a su fuerte capacidad del lado de los activos, pueden inclinarse más por un esquema de “siete partes invertir, tres partes asesorar”; mientras que las instituciones de terceros representadas por Yimí Fund se enfocan más en el acompañamiento del lado de los pasivos, mostrando características de “tres partes invertir, siete partes asesorar”. En la división del trabajo y la colaboración, las grandes instituciones pueden convertirse en “gigantes de gama completa”, mientras que los terceros podrían seguir liderando en segmentos de clientes específicos o en servicios premium.

Xu Haining considera que, en el corto plazo, la industria de asesoría de fondos mantendrá el patrón de “instituciones líderes estables pero lentas, instituciones de terceros vivas y rápidas”, mientras que en el mediano y largo plazo se formará un patrón de “ventaja para las instituciones líderes, instituciones de terceros cubriendo espacios y coexistencia diferenciada”.

“Ambas partes no deberían caer en una ‘competencia de suma cero’, sino que deberían impulsar conjuntamente la expansión global del mercado de asesoría para el comprador y lograr el beneficio mutuo a través de la cooperación en ecosistema”, dijo Xu Haining. “Las instituciones líderes deben acelerar su ‘despertar’ para transformar más rápido; las instituciones de terceros, por su parte, deben evitar por completo ‘olvidar la intención original mientras se camina’”.

Liu Yuzhen prevé que en el futuro las instituciones líderes y las de terceros pasarán de la competencia a la competencia-cooperación (竞合), formando un patrón de mercado de “coexistencia de servicios a escala y servicios personalizados”.

Entre ellas, gracias a su fuerte influencia de marca, profunda base de clientes y capacidades de integración de recursos, las instituciones líderes ocuparán una mayor cuota de mercado en el mercado de asesoría para el comprador, especialmente en la distribución y el servicio de productos estandarizados. Las plataformas de terceros se enfocarán más en mercados segmentados, creando ventajas competitivas diferenciadas mediante servicios personalizados y hechos a medida. Al mismo tiempo, las instituciones de terceros también podrían brindar soporte tecnológico o colaborar en estrategias con instituciones líderes, formando una relación complementaria.

“En el futuro, a medida que la competencia del mercado se intensifique, los recursos y los clientes se concentrarán aún más en las instituciones líderes y en plataformas de terceros de alta calidad. Algunas instituciones medianas y pequeñas, al no contar con capacidades tecnológicas y recursos de clientes, podrían enfrentar riesgos de ser eliminadas o ser adquiridas”, dijo Liu Yuzhen.

“El futuro de la asesoría para el comprador no es solo la transformación del modelo de gestión de activos de los clientes, sino también la reestructuración del ecosistema completo de la industria de gestión patrimonial”, considera Liu Yuzhen. “Desde el corto plazo, la industria vivirá una competencia intensa y un reordenamiento; desde el largo plazo, las capacidades profesionales de las instituciones, su nivel tecnológico y su comprensión profunda de las necesidades de los clientes serán la clave para ganar”.