Bajo la ola de sucesión, las empresas privadas chinas inician una renovación

Pregunta a la IA · ¿Cómo la colisión entre generaciones cataliza la innovación y la transformación de las empresas privadas?

Agencia Xinhua · Beijing, 6 de abril de 4 de abril de 2026. Título: Bajo la ola de la sucesión, las empresas privadas chinas renuevan su salida

Autora: Huang Xinxin · Wang Lin

“Mi madre espera que la industria sea diversificada, mientras que yo insisto en centrarme en el negocio principal de la seda.” El presidente de Wan Shili Group Co., Ltd., Tu Hongyan, dijo en una entrevista con la Agencia Xinhua sobre su experiencia de sucesión.

En el proceso de sucesión de las empresas privadas chinas, la colisión entre generaciones ya no es algo raro. Los datos muestran que, durante un período próximo, más de 3 millones de empresas privadas en China se enfrentarán a pruebas de sucesión.

“Las segundas generaciones” aportan elementos de innovación

Tu Hongyan no se considera una “guardiana de la empresa”. “La generación de mi madre fue un milagro de cero a uno; mi misión es pasar de ‘tener’ a ‘ser fuerte’, de lo tradicional a lo moderno”.

Tu Hongyan suele decirle al equipo que la industria tradicional no equivale a una industria atrasada; más bien, es el mejor campo de pruebas para la innovación tecnológica. Tras más de 20 años desde que tomó el relevo de las manos de su madre, la ha llevado a convertir a Wan Shili en un referente en la industria de la seda en China. En el último año, la empresa integró la IA en el diseño de bufandas y logró que el equipamiento de teñido ecológico se exportara a mercados europeos como Francia, Italia, etc.

Li Qizhi, director ejecutivo de la Asociación de Investigación de la Economía Privada de China, observó que cada vez más “nuevos sucesores” cuentan con formación en el extranjero y una perspectiva internacional; saben gestionar operaciones de capital y, además, dominan herramientas de digitalización y comprenden las necesidades de los grupos de consumidores jóvenes.

Entrar con rapidez en campos de alto valor añadido como tecnología y comunicaciones; actualizar el modelo tradicional impulsado por la experiencia a uno impulsado por datos; crear un IP personal, convirtiendo una fábrica fría en una marca con calidez… Muchos sucesores han pasado de “cuidar el puesto” a innovar de manera proactiva, convirtiéndose en una fuerza clave para impulsar la transformación digital, el rejuvenecimiento de la marca y el despliegue global.

El proceso de sucesión es como correr un maratón

La madre de Tu Hongyan solía decirle: “Montar una empresa no es una carrera de 100 metros, es correr un maratón”. Para correr bien esta etapa, Tu Hongyan atravesó un largo período de formación: comenzó como trabajadora de primera línea en una empresa japonesa de textiles y confección, y después de regresar al país también vivió al menos 9 años de lo que llamó la “etapa de afilar la espada”.

Aunque ya preparó la sucesión desde muy temprano, Tu Hongyan admite que, incluso cuando llegó el momento de tomar formalmente el timón de la empresa, todavía se enfrentaba a dificultades como la adaptación de ideas.

Las diferencias en la filosofía de gestión son una contradicción común en el proceso de sucesión empresarial. Para muchas empresas privadas, el problema no se limita a eso. La “primera generación” carece de planificación de la herencia; si se inicia el proceso de sucesión cuando la edad avanza o se produce una contingencia repentina, es fácil que se derive en disputa de participaciones y caos en el gobierno corporativo. Además, si la capacidad del sucesor no coincide con el puesto, los fundadores no tienen más remedio que volver a salir “a apagar el incendio”; el primero quedaría en la incómoda situación de “tener un cargo pero no tener poder real”.

Romper el maleficio de “no durar más de tres generaciones ricas”

Al hablar de cómo lograr que una empresa familiar se transmita y, además, crezca y se fortalezca aún más, Huang Qunhui, investigador del Instituto de Economía de la Academia China de Ciencias Sociales, señaló que el gobierno debe seguir implementando políticas y medidas de apoyo para el desarrollo y fortalecimiento de la economía privada; las empresas privadas deben seguir perfeccionando sus estructuras de gobernanza y prestar atención a la formación de sucesores.

En la ola de sucesión, cada vez más empresas privadas exploran rutas con características propias. La corporación Fotile deja clara con antelación la estructura accionaria para evitar el desgaste interno familiar; Midea entrega la empresa a gerentes profesionales, logrando la separación entre el control familiar y la gestión profesional; el sucesor de segunda generación de Foryou Glass empezó como trabajador de taller y pasó por la apertura de los mercados de Hong Kong y del exterior…

Li Qizhi sugiere que, en la sucesión empresarial, el diseño a nivel superior debe ser “temprano”, la estructura de gobernanza “clara” y el mecanismo de entrenamiento “práctico”. Además, también se deben perfeccionar las políticas de impuestos del fideicomiso familiar, desarrollar el sistema de crédito de los gerentes profesionales y, mediante plataformas como la Federación de Industria y Comercio (Federación de Empresarios), establecer un mecanismo de tutoría de “transmisión de experiencia” para promover experiencias exitosas. (Fin)