La necesidad de una dirección más diversa en la banca - Mes de la Historia de la Mujer

Por Amanda Swoverland, presidenta en Hatch Bank.

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La industria bancaria históricamente ha tenido una definición estrecha de liderazgo. Un líder era alguien que podía seguir una ruta establecida y tener éxito respetando y haciendo cumplir un conjunto de reglas existente. La experiencia importaba, pero también importaba ajustarse al modelo de una industria, un estilo de comunicación particular y un molde de larga data.

Ese modelo ya no es efectivo.

La banca hoy es más compleja, interconectada y dinámica. Las instituciones están navegando cambios rápidos, expectativas regulatorias más elevadas, comportamientos cambiantes de los consumidores y una presión creciente para tomar decisiones más rápido y de manera más transparente. En este entorno, quienes toman decisiones no deberían aferrarse al status quo. Tiene que haber más enfoque en navegar la ambigüedad, integrar diversas perspectivas y construir organizaciones lo bastante resilientes como para evolucionar.

La banca moderna requiere tomadores de decisiones que puedan operar a través de disciplinas. Personas que entienden que la estrategia y la gobernanza no son opuestos. Personas que pueden pivotar entre discusiones de producto, conversaciones en juntas, desafíos operativos y expectativas regulatorias sin perder el hilo. Requiere criterio, adaptabilidad y la capacidad de construir confianza entre constituencias muy diferentes.

La banca de hoy necesita distintos tipos de líderes – y más mujeres entre ellos. Los datos de McKinsey muestran que las mujeres ocupan menos de un tercio de los puestos de vicepresidente senior y del nivel C en la banca. Al mismo tiempo, las empresas con más de 30 por ciento de mujeres en puestos de liderazgo tienen muchas más probabilidades de superar financieramente a aquellas con menor representación.

Las mujeres que están dentro de la industria a menudo han tenido que desarrollar su conjunto de habilidades de manera intencional: ajustarse a instituciones que no siempre esperaban que ellas lideraran, aprender a influir sin depender de la tradición o la jerarquía y construir credibilidad en entornos que aún pueden resistirse a estilos de liderazgo no tradicionales.

Mi trayectoria profesional, que ha sido moldeada tanto por la experiencia regulatoria como por la experiencia operativa, me ha enseñado que no hay una única forma correcta de liderar. En cambio, los tomadores de decisiones más eficaces a menudo son quienes han aprendido a ver las instituciones desde más de un ángulo, a entender el riesgo y el crecimiento y a poder construir y desafiar. Personas que saben cómo avanzar sin perder de vista la responsabilidad.

Esa perspectiva es especialmente relevante para las mujeres, porque muchas de nosotras hemos construido carreras aprendiendo a hacer exactamente eso. Hemos tenido que ser creíbles ante expectativas, estándares y contextos diferentes. Hemos tenido que liderar con sustancia antes de que se nos concediera plena autoridad. Y al hacerlo, muchas mujeres han desarrollado los músculos que esta era de la banca ahora requiere: criterio, amplitud, resiliencia y construcción de confianza.

Si la banca quiere instituciones más sólidas, la industria necesita ampliar la apertura sobre el liderazgo.

Eso significa promover a más mujeres en roles operativos, de estrategia y orientados a la junta, y en posiciones con derechos reales de decisión. Significa mirar más allá de los méritos tradicionales y hacer mejores preguntas sobre lo que el entorno realmente necesita. Significa reconocer que no se trata solo de quién ha tenido poder antes, sino de quién está preparado para liderar a través de lo que viene después.

Ya estamos viendo progreso con la proporción de mujeres en servicios financieros alcanzando los niveles más altos de liderazgo – el nivel C y la junta – y continuando en aumento. La investigación de Deloitte muestra que las mujeres han representado una participación creciente en las nuevas designaciones del nivel C en servicios financieros durante la última década. Sin embargo, a las tasas actuales, el crecimiento global en la proporción de mujeres líderes financieras quizá ni siquiera alcance el 25% para 2031.

Hay una oportunidad significativa para las instituciones que quieran destacarse en los años venideros: replantear el liderazgo como una combinación de perspectiva, disciplina, adaptabilidad y confianza, no como un único arquetipo. Las organizaciones que prosperan estarán lideradas por equipos que reflejen la complejidad de los entornos en los que operan.

La banca se beneficia mejor cuando las personas en puestos de autoridad no encajan en un solo molde. La diversidad en el liderazgo no solo se trata de la justicia – se trata de una mejor gobernanza, un mejor criterio y mejores instituciones.