Reinvirtiendo en gestión de patrimonio, ¿qué posibilidades tiene el "banco más profundo"?

问AI · ¿Cómo puede el Banco de Ahorros Postal de China transformar las ventajas de sus sucursales en ingresos de gestión patrimonial?

El Banco de Ahorros Postal de China (en adelante, “Banco Postal”), el banco con más sucursales en China, ha comenzado a sonar con fuerza el toque de entrada en el mercado de gestión patrimonial.

En la conferencia sobre resultados del Banco Postal correspondientes al año fiscal 2025, celebrada el 30 de marzo de 2026, el presidente ejecutivo Lu Wei, que se incorporó y se presentó por primera vez ante medios de comunicación y analistas institucionales, afirmó que quiere convertir el desarrollo no financiero de manera extraordinaria en “segunda curva de crecimiento”, y cultivar con fuerza cinco grandes puntos de crecimiento, como la gestión patrimonial. El director de negocios minoristas, Liang Shidong, también señaló que la entidad buscará activamente un desarrollo de tipo “ruptura” en el negocio de gestión patrimonial y hará todo lo posible para hacerlo crecer y fortalecer. En otras palabras, el Banco Postal volverá a priorizar el negocio de gestión patrimonial que no “se alimenta del margen de intereses”.

El trasfondo del sector ya es bien conocido: en un escenario en el que el margen neto de intereses ha caído a un mínimo histórico, los bancos que durante mucho tiempo se han apoyado en “comerse el margen” están realizando la transición para buscar ingresos no financieros. En un momento de nuevos puntos de partida, ¿cómo puede el Banco Postal, profundamente arraigado en el nivel de condado gracias a su red de sucursales, adelantarse por otra vía?

Investigadores del Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo, al analizar los datos clave encontrados mediante su análisis horizontal y vertical, descubrieron que de 2023 a 2025, el aumento del segmento de banca privada del Banco Postal fue muy superior al del segmento minorista; la proporción del Aum no relacionado con depósitos (tamaño de activos bajo gestión) fue aumentando escalón por escalón, pero aún existe una brecha frente a los líderes del sector en gestión patrimonial, como CMB (China Merchants Bank), e incluso frente a los cuatro grandes bancos.

La “punta” de la pirámide crece más rápido

Ante la insuficiencia de demanda efectiva de créditos, el crecimiento de ingresos y utilidades de los bancos que siempre han dependido de “comerse el margen” ha sido poco alentador, y especialmente el ingreso neto por intereses se ha convertido en un lastre. Como el banco comercial con más sucursales en China, ¿cómo se comportan la expansión de activos y la capacidad de rentabilidad del Banco Postal? Según el informe anual, en 2025 el total de activos del Banco Postal fue de casi 19 billones de yuanes, ocupando el quinto lugar entre todos los bancos, con tendencia a la expansión interanual; los ingresos y la utilidad neta atribuible a los accionistas ascendieron aproximadamente a 355,8 mil millones de yuanes y 87,6 mil millones de yuanes, respectivamente, con aumentos apenas positivos en ambos rubros.

Pero, al igual que la situación de la mayoría de los bancos, la estructura de ingresos del Banco Postal muestra las características de “presión en el margen de intereses y empuje desde lo no financiero”, y el ingreso no financiero y el correspondiente segmento de gestión patrimonial se han convertido en la fuerza central que impulsa el crecimiento de los ingresos. En los últimos años, ¿cómo ha sido el mercado base del negocio de gestión patrimonial del Banco Postal? ¿En qué posición se encuentra dentro de la industria?

Investigadores del Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo rastrearon los informes anuales anteriores y calcularon datos clave, descubriendo que desde que el Banco Postal lanzó formalmente el negocio de banca privada en 2023, el número de clientes de banca privada y de centros de banca privada se ha desarrollado rápidamente. Al cierre de 2025, los clientes de banca privada del Banco Postal (clientes con activos en yuanes de 6 millones de yuanes o más) registraron dos años consecutivos de crecimiento del 26%, y la cantidad de centros de banca privada también pasó de los primeros cuatro de 2023 a más de 40.

Dentro de la estructura de segmentación de clientes minoristas del Banco Postal, los clientes de banca privada ocupan la “punta” de la pirámide; a continuación están los clientes VIP (clientes con activos de 100k yuanes o más) y los clientes personales ordinarios. De 2023 a 2025, el número de los dos últimos tipos de clientes del Banco Postal también siguió aumentando, pero con incrementos muy inferiores a los del segmento de “punta”.

¿Qué significa que el segmento de banca privada crezca más rápido? Un directivo que trabaja desde hace muchos años en la banca tradicional explicó a investigadores del Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo que, desde la perspectiva de costo-beneficio, los clientes de banca privada tienen un mayor volumen de activos financieros por cliente. Mantener el mismo nivel de activos requiere un costo significativamente menor que con los clientes ordinarios. Además, los clientes de banca privada tienen más necesidades financieras e integrales, lo cual ayuda a formar más puntos de apoyo de la rentabilidad. El hecho de que el crecimiento de clientes de banca privada supere al de otros tipos de clientes minoristas demuestra que la estructura del valor de la base de clientes del Banco Postal sigue desplazándose hacia arriba, y es el resultado de los primeros efectos del negocio de gestión patrimonial.

Concentrar recursos ventajosos para servir al segmento de “punta” es una lógica de operación que se confirma constantemente en la evolución sostenida del negocio de gestión patrimonial. Al revisar la historia del desarrollo de la industria durante casi 20 años, se observa que, aunque los reguladores establecen umbrales de acceso para el negocio de banca privada (los clientes de banca privada deben cumplir con “activos netos financieros de 6 millones de yuanes o más”), algunos bancos de la parte superior han fijado estándares mucho más altos. Por ejemplo, el umbral de acceso para clientes de banca privada en el CMB (“CMB”) es “depósitos promedio diarios a lo largo de todo el año no inferiores a 10 millones de yuanes”; mientras que el Banco Industrial y Comercial de China (“ICBC”) ofrece derechos y servicios diferenciados según distintos niveles de activos, mediante la desagregación del sistema de servicios de banca privada. Detrás de una serie de “estrategias” existe una lógica común: mediante la asignación refinada de recursos, lograr mejores retornos integrales de beneficios.

Al hablar sobre la estrategia de desarrollo de la base de clientes en 2026, Liang Shidong dijo que el Banco Postal tiene acciones específicas para banca privada, con el fin de mejorar la capacidad de atención de alto valor. “Espero que en los próximos 3 años el número de clientes de banca privada se duplique”.

En este momento, ¿cómo se compara la cantidad de clientes de banca privada del Banco Postal con la de sus pares? Investigadores del Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo, al contrastar datos recientes, hallaron que al cierre de mediados de 2025, el número de clientes de banca privada en el ICBC, el Banco Agrícola de China (ABC), el Banco de China (BOC) y el Banco de Construcción de China (CCB) superaba los 200k. Aunque el Banco Postal comenzó más tarde con el negocio de banca privada, la brecha sigue siendo evidente.

Se requiere que los negocios urbanos aumenten el impulso

Además de la banca privada como ancla, la penetración del negocio de gestión patrimonial en el AUM minorista (tamaño de activos bajo gestión) también es un punto muy destacado por el sector. Puede reflejar el cambio estructural en el que los activos de los clientes minoristas migran de productos de depósito a productos no vinculados a depósitos, lo cual se ajusta al origen del negocio de gestión patrimonial: “gestionar el dinero por encargo de otros”.

“Proporción del AUM no relacionado con depósitos” es el indicador central más intuitivo para medir la penetración de la gestión patrimonial; por ello, en la operación real, se ha convertido en un criterio de evaluación para muchas líneas de negocio minorista de bancos. Debido a que las etapas de desarrollo en el ámbito de gestión patrimonial difieren entre bancos, y dado que los reguladores no exigen obligatoriamente divulgar esta cifra, el indicador normalmente no aparece directamente en los informes financieros. El sistema de indicadores construido de manera independiente por el Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo, la “Guía Dorada: Ranking de Gestión Patrimonial”, lo incluye como dimensión clave de observación y le asigna un peso elevado.

¿Cómo se comporta la proporción del AUM no relacionado con depósitos del Banco Postal? Investigadores del Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo calcularon que de 2023 a 2025, la “proporción del AUM no relacionado con depósitos” del Banco Postal mostró una tendencia creciente, alineada con la trayectoria del AUM minorista en el mismo período. Comparando el valor estático al cierre de 2025, el Banco Postal ocupa el quinto lugar entre los seis grandes bancos, y la brecha frente al CMB, el referente minorista, es aún más notable.

Una proporción baja del AUM no relacionado con depósitos significa que el negocio de gestión patrimonial del banco todavía tiene un amplio espacio para mejorar. ¿Es posible que la proporción del AUM no relacionado con depósitos del Banco Postal siga aumentando? Liang Shidong reveló que, en el incremento de AUM del Banco Postal en 2025, la proporción del AUM no relacionado con depósitos superó el 30%. La estructura de los nuevos activos se optimizó de manera clara. Esto indica que, con el impulso continuo del incremento de AUM no relacionado con depósitos, la proporción global de AUM no relacionado con depósitos del Banco Postal podría elevarse con rapidez. Al mismo tiempo, la estructura interna del nuevo AUM no relacionado con depósitos también sigue mejorando y se refleja en el lado de los ingresos.

No obstante, Liang Shidong también reconoció que la cuota del Banco Postal en el mercado de gama media-alta para el negocio de gestión patrimonial todavía tiene un margen considerable de crecimiento. En el planteamiento, el nivel de condado ha sido una ventaja tradicional del Banco Postal, pero para lograr una ruptura integral en el negocio de gestión de patrimonio, el negocio urbano debe impulsar su contribución.

Una ventaja también es un desafío

La brecha y la evolución se han manifestado al mismo tiempo. ¿Cuáles son las ventajas y los desafíos del Banco Postal al incursionar en la gestión patrimonial?

La gran cantidad de sucursales y el costo de fondos mejor que el de sus pares son ventajas relativamente evidentes. Lu Wei afirmó: “La cantidad de red de sucursales del Banco Postal, su profundidad de despliegue, y su densidad de distribución, son únicas en el sector bancario chino”. Al cierre de 2025, el Banco Postal contaba con cerca de 40k sucursales. En el mismo período, el “banco del universo” ICBC tenía alrededor de 15k sucursales. La brecha entre ambas cifras es clara. Sin embargo, en cuanto a la distribución de sucursales, el Banco Postal concentra más su red en el nivel de condado, y la calidad de la base de clientes cubierta también difiere bastante de la de los clientes urbanos.

Investigadores del Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo, al calcular y comparar datos relevantes de siete bancos, también encontraron que en 2025 la tasa de interés promedio pagada por depósitos personales del Banco Postal fue superior a la de los otros cinco grandes bancos, quedando apenas por encima del CMB, “el rey de la gestión minorista”. Un costo de intereses bajo para depósitos implica que el Banco Postal puede obtener clientes personales con un precio relativamente bajo. Colocando esta ventaja dentro del marco completo de la gestión patrimonial, significa que el Banco Postal tiene una base de clientes más fácil de obtener para desarrollar el negocio de gestión patrimonial, y además la estabilidad de la base de clientes también es relativamente destacada.

En la cadena real del negocio, la captación de clientes y la conversión pertenecen a dos procesos diferentes. En términos sencillos, que “el cliente llegue” no significa necesariamente que vaya a comprar productos de gestión patrimonial, fondos o seguros. Especialmente en el nivel de condado, la preferencia por el riesgo de los clientes suele ser generalmente baja. En un contexto de insuficiente conocimiento financiero y seguimiento de servicios insuficiente, es posible que se incline más por depósitos a plazo con el principal garantizado. Cómo convertir la ventaja en captación de clientes en un mayor número de ingresos por gestión patrimonial que se conviertan en puntos de apoyo de la ganancia es un problema urgente que debe resolver el Banco Postal.

Las declaraciones públicas de la gerencia reflejan esta demanda real. Lu Wei sostuvo que la calidad de los clientes minoristas del Banco Postal tiene espacio para mejorar. En 2026, acelerará el crecimiento de los clientes de banca privada y los clientes jóvenes. Al mismo tiempo, el AUM del Banco Postal aún está dominado por depósitos. Este año acelerará las oportunidades del mercado para lograr un crecimiento significativo del AUM no relacionado con depósitos.

Con la dirección ya clara, ¿cómo se sigue la estrategia? Liang Shidong detalló los siguientes cuatro métodos: primero, mediante una estrategia de “avance simultáneo por dentro y por fuera”, hacer más grande la gestión patrimonial y el segmento de banca privada. Por dentro, aprovechar el potencial de 680 millones de clientes minoristas existentes; por fuera, mediante productos y servicios profesionales, atraer nuevos clientes y fondos. Segundo, mediante acciones específicas para banca privada, impulsar la implementación del modelo de operación del negocio y mejorar la capacidad de servicio. Tercero, fortalecer la capacidad de selección de productos desde la sede, aumentar el despliegue y crecimiento de productos elásticos como “ingresos fijos +” y fondos de renta variable. Cuarto, continuar con una construcción sistemática. Al definir acciones estandarizadas para cada nivel y puesto, permitir que las estrategias y la manera de operar se transmitan eficientemente, logrando un crecimiento escalable del tamaño total del negocio.

La experiencia del Banco Agrícola podría servir de referencia

Cuando el Banco Postal avanza hacia el negocio de gestión patrimonial, ¿qué banco merece tomarse como referencia? Si se compara con el Banco Postal en términos de sucursales en el nivel de condado y su distribución, el Banco Postal y el Banco Agrícola de China tienen ciertas similitudes.

En 2024, el AUM de banca privada en áreas de condado del ABC fue de 1,1 billones de yuanes, representando más de 1/3 dentro del AUM total de banca privada. En 2025, los incrementos de AUM de las tres grandes categorías de clientes del ABC—empresarios, mayores de edad y revitalización rural—superaron en cada caso los 160.000 millones de yuanes; la suma de los tres representó 2 décimas dentro del incremento de AUM del año. Estos datos corroboran una lógica: con la guía de planes adecuados, los atributos de los clientes dejarán de ser un muro natural para ampliar el negocio de gestión patrimonial, y el mercado de condado también puede convertirse en una fuente importante de crecimiento del negocio de banca privada.

Investigadores del Centro de Investigación de Nueva Finanzas de Nanfang Zhoumo organizaron prácticas del ABC en los últimos años en estos ámbitos y encontraron que dos factores clave son el marco de “gran gestión patrimonial” y la transformación digital.

Bajo el marco de gran gestión patrimonial, el banco ya no solo vende productos de gestión patrimonial, fondos y seguros, sino que también gestiona “el dinero de todo el ciclo de vida del cliente”, pasando de la venta de un producto único a un servicio financiero integral tipo “todo en uno”. Las construcciones de sistemas e instituciones que lo acompañan incluyen la creación de una plataforma de gestión patrimonial para agregar recursos de alta calidad (incluyendo instituciones, productos y expertos), la diversificación de la oferta de productos y la profundización en el ordenamiento de los procesos del negocio; la transformación digital se refiere a habilitar con IA para crear un modelo integrado de investigación y desarrollo de inversiones de gestión patrimonial, innovación, servicio y control de riesgos, mejorando la capacidad de captación de clientes y la calidad de los activos; en el segmento de banca privada, se enfoca en empresas demostrativas de innovación tecnológica del Estado, “pequeños gigantes” de “especialización e innovación” y empresas líderes de tecnología agrícola, aplicando servicios integrales de “coordinación público-privada” para ampliar el objetivo de clientes.

Nanfang Zhoumo, investigación: Chen Yan, pasante Liu Xinyu, Juanjuan Xu

Editores: Feng Yu