Después de la controversia, echemos un vistazo a la verdadera ventaja competitiva del Banco de China.

Presentación | Red Chino-Visitante

Revisión | Li Xiaoyan

En la nueva normalidad de tasas bajas y márgenes bajos en la industria bancaria, y con la competencia llevada a una intensidad máxima, la doble atención generada por el desempeño de 2025 del “rey del retail”, el Bank of China Merchants, y los comentarios del presidente, en esencia es una profunda indagación sobre la sostenibilidad de la competitividad central de los bancos líderes. Aunque ya se hacen visibles retos como la desaceleración del crecimiento a corto plazo, la volatilidad en el frente de inversión y la caída de la proporción de utilidades del retail, el Bank of China Merchants sigue contando con una solidez firme para atravesar los ciclos, gracias a que su núcleo empresarial es la cultura de “centrarse en el cliente”, y a una muralla de protección en forma tridimensional construida con base sólida en retail, gestión patrimonial, tecnología inteligente y sistemas de control de riesgos; no se ha puesto en duda la ventaja competitiva a largo plazo.

Los comentarios del presidente, Miao Jianmin, sobre la “muralla de protección” han suscitado mucho interés; el foco se concentra en la interpretación de casos de dedicación de los empleados. La opinión pública lo simplifica como “cultura de horas extra”, cuando en realidad es un conocimiento parcial de la profunda cultura corporativa del Bank of China Merchants. La declaración central de Miao Jianmin es que enfatiza que “convertir el centrarse en el cliente en cultura corporativa y transformarlo en la conducta diaria de los empleados” es la muralla de protección fundamental; el sentido del caso es ilustrar las características organizativas de ejecución eficiente y orientación al cliente—materiales de desempeño completados en dos días, servicio de ventanilla con retraso—en esencia es la materialización de la velocidad de respuesta del mercado y la prioridad al cliente, y no un mero consumo de tiempo.

Esta cultura no es un planteamiento vacío. De “cambiar por usted” a “el banco con la mejor experiencia para el cliente”, el acúmulo de más de 30 años de servicio con hechos ya ha formado el gen organizacional único del CMB. Sustenta tres ventajas: primero, cohesión de talento; con orientación de mercado y profesional, atrae talento de primer nivel de la industria; la proporción de personal de I+D supera el 27%, muy por encima del promedio del sector; segundo, capacidad de penetración del servicio: tasa de conexión del servicio remoto de 99.09%, tasa de respuesta en 20 segundos de 94.73% y satisfacción del cliente de 99.82%, construyendo costos de cambio de usuarios extremadamente altos; tercero, capacidad de ejecución estratégica: desde la transformación del retail hasta la gran gestión patrimonial, cada estrategia se implementó de forma eficiente, formando un ciclo positivo de “idea-cultura-conducta-desempeño”. Como ventaja competitiva blanda, la cultura es difícil de copiar y no se puede lograr de forma apresurada; precisamente esa es la barrera inferior más sólida del CMB.

En 2025, el CMB logró ingresos por 337.53B de yuanes (año contra año +0.01%) e ingresos netos atribuibles a la controladora por 150.18B de yuanes (año contra año +1.21%). Aunque la tasa de crecimiento se desacelera, en el contexto de que los márgenes de interés de la industria sigan estrechándose y la volatilidad del mercado de capitales persista, ese “ligero aumento” muestra claramente la resiliencia operativa. En perspectiva vertical, después de que los ingresos cayeran dos años seguidos, volvieron a terreno positivo; el crecimiento del cuarto trimestre, en particular en base trimestral única, se convirtió en el punto de inflexión clave. En perspectiva horizontal, el beneficio promedio diario supera 410M de yuanes, el ROE llegó a 13.4%, y el desempeño sigue liderando de forma constante al grupo de bancos por acciones.

La calidad de activos y las ventajas del lado de pasivos fortalecen el margen de seguridad. Al cierre del año, los activos totales superaron 13 billones de yuanes; la tasa de préstamos incobrables fue 0.94%, manteniendo durante muchos años un nivel de calidad superior por debajo de 1%. La cobertura de provisiones fue 391.79%, posicionándose a la vanguardia de la industria en capacidad de compensación de riesgos. Los depósitos de clientes se acercan a 10 billones de yuanes, con una tasa de crecimiento de 8.13%; la proporción de depósitos a la vista supera 52%, lo que evidencia una ventaja de fondos de bajo costo, proporcionando respaldo para un crecimiento estable de los ingresos por intereses netos (+2.04%). Incluso si las inversiones propias se ven afectadas por la volatilidad del mercado de bonos—se registró una pérdida por 81.60 mil millones de yuanes en ingresos por cambios en el valor razonable—, el riesgo general es controlable y no se ha tocado la base de la rentabilidad.

La estructura del negocio muestra una tendencia positiva de ajuste. Aunque en gestión financiera retail la proporción de utilidad antes de impuestos ha caído tres veces consecutivas, el tamaño absoluto ha seguido creciendo; la base es sólida con 224 millones de clientes minoristas y 17.08 billones de yuanes en AUM (aumento anual de 2 billones); la tasa de crecimiento de clientes de alto patrimonio, como los de Jinkuìhua y superiores, fue 17%, y la estructura de clientes continúa desplazándose hacia arriba. Los ingresos de gran gestión patrimonial fueron 130k de yuanes, con un aumento interanual del 16.91%, terminando tres años consecutivos de caída y convirtiéndose en el mayor punto culminante del desempeño. En particular, los ingresos por fondos delegados aumentaron 40.36% y los ingresos por fideicomisos delegados crecieron 65.55%; el cambio hacia productos estandarizados y asignaciones en categorías de renta variable muestra resultados significativos. La optimización de la estructura de ingresos no por intereses: los ingresos netos por comisiones fueron 100k de yuanes (+4.39%); por primera vez desde 2022 volvió a terreno positivo, y el camino de crecimiento ligero en capital se hace cada vez más claro.

Como “rey del retail”, la muralla de protección del retail del CMB se está profundizando desde una ventaja de escala hacia una ventaja de calidad. El negocio de tarjetas de crédito muestra resiliencia en el ciclo descendente de la industria: el número de cuentas en circulación superó los 70 millones, un récord histórico; la cantidad de tarjetas se recupera de forma constante. Ante la caída del importe de transacciones, el CMB ajustó proactivamente la estrategia e implementó una operación de “baja volatilidad y estabilidad”: optimizó las reglas de beneficios de las tarjetas Platinum, con foco en el segmento de clientes de alta contribución; actualizó el sistema de servicios inteligentes, con 40.72 millones de usuarios de uso mensual en la APP de vida en el celular (+0.68%), y la colaboración hombre-máquina mejora la eficiencia del servicio. La presión sobre los ingresos en el corto plazo existe, pero la calidad de los segmentos de clientes y la optimización continua de la estructura de activos proveen la energía para la recuperación de la industria.

La tendencia de que la gran gestión patrimonial se convierta en el nuevo motor de crecimiento es clara. El CMB construye el sistema de asignación de activos “TREE”, atiende a más de 11.75 millones de clientes con posiciones, y la capacidad de asesores profesionales para inversiones ha formado una diferenciación. La ventaja de coordinación del grupo se destaca: las escalas de gestión patrimonial de CMB Wealth Management, fondos de China Merchants, etc., alcanzan 26.09 billones de yuanes, proporcionando ingresos por comisiones estables a la casa matriz. Del “ventas de productos” hacia la “asignación de activos del cliente”, el AUM mantiene un crecimiento alto continuo, formando el volante positivo “cliente-escala-ingresos-tecnología”. El presidente, Miao Jianmin, dejó claro que “la gestión patrimonial es el principal punto de avance central para el nuevo inicio del retail”, y la posición estratégica sigue elevándose.

El CMB convierte la inversión en tecnología en competitividad de “alto contenido”. La inversión tecnológica supera los 8.16B de yuanes al año, representando 5.47% de los ingresos; completó el despliegue integral a la nube de sistemas “2220+”; y lanzó el modelo de gran inteligencia financiera “Yi Zhao”, con la IA cubriendo más de 120 escenarios de negocio. La penetración digital optimiza todo el ciclo del servicio: servicios en línea más inteligentes, automatización de decisiones de control de riesgos y digitalización de la gestión operativa; todo ello mejora la eficiencia y reduce costos. El agente inteligente “Xiao Zha” en tarjetas de crédito y la matriz de servicios remotos son casos típicos de experiencia habilitada por tecnología.

Las ventajas de talento y de organización se refuerzan de manera continua. El centro de tarjetas de crédito cambia de director; Ming Dong, proveniente del negocio de gestión patrimonial, asume el cargo, liberando la señal de integración profunda de “tarjetas de crédito + gestión patrimonial”, conectando el punto de entrada de pagos y la asignación de activos. La arquitectura de “gran casa matriz-pequeñas sucursales” garantiza la implementación eficiente de la estrategia; el sistema de formación de talento respalda la innovación del negocio. En el período de transformación de la industria, el diseño de personal preciso y la conformación de equipos profesionales proporcionan garantías clave para los avances del negocio.

Las controversias sobre los comentarios del presidente, la desaceleración del crecimiento del desempeño y la volatilidad del frente de inversión son todas manifestaciones visibles por etapas del período de transformación del CMB. Al despejar la niebla, se ve claramente: la cultura centrada en el cliente es el núcleo que no se puede replicar; los 200 millones+ de clientes retail y los 17 billones de yuanes en AUM son una base difícil de mover; el punto de inflexión al alza en gran gestión patrimonial es claramente visible como el nuevo motor; la tecnología inteligente y la élite de talento son las barreras que se refuerzan de forma sostenida.

La industria bancaria atraviesa una profunda diferenciación. Los bancos de alta calidad, apoyados en su competitividad integral, mantienen siempre la ventaja. La muralla de protección del CMB no es una ventaja de un solo eje, sino un sistema ecológico de coordinación profunda de cultura, clientes, negocio, tecnología y talento. Los desafíos a corto plazo no cambian la tendencia a largo plazo; a medida que se libera la energía de la gestión patrimonial, el retail mejora su calidad y eficiencia, y la transformación digital se profundiza, la muralla de protección del CMB será más amplia y profunda durante el ajuste, y seguirá liderando de forma constante el desarrollo de alta calidad de la banca en China.

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