El CFO como Control de Misión - Entrevista con Roy Hefer

Roy Hefer es el Director Financiero (CFO) de TravelPerk, la plataforma de viajes y gastos impulsada por IA para empresas. Roy aporta más de una década de experiencia escalando empresas tecnológicas de hipercrecimiento y ha recaudado más de $1.5 mil millones de capital en mercados privados y públicos, incluidas dos OPI (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy comenzó su carrera en McKinsey & Company, donde asesoró a empresas de Fortune 500 sobre estrategia y excelencia operativa. Roy cree que el papel del CFO se ha transformado fundamentalmente de un simple marcador de puntuaciones a un socio de pensamiento de confianza, y le apasiona construir equipos financieros de clase mundial que ayuden a sus empresas a ganar.

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Por qué el líder financiero moderno está guiando, y no solo apoyando, la estrategia de la empresa

A medida que los mercados de capitales vuelven a reactivarse y se intensifica el murmullo de OPI en los consejos de administración, el foco ha regresado a un rol que antes se veía como puramente funcional: el Director Financiero (CFO). Pero los CFO más eficaces de hoy no son marcadores de puntuaciones: son el centro de mando.

Roy Hefer, CFO de TravelPerk y veterano de dos OPI, representa esta evolución en tiempo real. Habiendo ayudado a empresas a recaudar más de $1.2 mil millones en mercados públicos y privados, ha visto de primera mano cómo los equipos de finanzas pueden transformarse de operadores de back office en aceleradores estratégicos.

Y la transformación ya no es opcional.

La preparación para lo público comienza mucho antes del roadshow

En un entorno donde incluso las empresas fuertes están retrasando los listados, la preparación para los mercados públicos se ha vuelto menos una cuestión de listas de verificación y más de convicción. Según Hefer, las empresas deben demostrar no solo crecimiento, sino control: control de su camino, de sus números y de su narrativa.

Los inversores públicos exigen una ejecución predecible. El mercado no premia la volatilidad, incluso cuando va acompañada de una expansión rápida de ingresos en la parte alta. Eso significa que ahora son requisitos la previsión constante, la visibilidad operativa en toda la empresa y la disciplina financiera. Si una empresa no puede entregar claridad con ocho trimestres de antelación, corre el riesgo de erosionar la confianza mucho antes de que cualquier presentación llegue al cable.

Y aunque esas condiciones se entienden bien a simple vista, Hefer hace una distinción importante: salir a bolsa no es una salida (exit); es una línea de salida.

M&A vs. OPI: un intercambio estratégico, no solo financiero

Desde el asiento de un CFO, sopesar una adquisición frente a una cotización pública significa mucho más que comparar términos. Cada camino requiere su propia tolerancia a la visibilidad, al control y a la cultura.

Una OPI ofrece autonomía e independencia a largo plazo, pero trae consigo la presión constante del escrutinio público. En cambio, la M&A puede acelerar la escala y la liquidez, pero a menudo implica la pérdida de control estratégico y de la dirección de la marca.

Los líderes financieros deben tener los pies en la tierra sobre esos intercambios. Y como señala Hefer, las preferencias filosóficas a menudo se doblan bajo el peso de la valoración. La visión puede guiar el viaje, pero el precio sigue llevando el volante.

Qué hace que un equipo de finanzas sea misión-crítico

Hefer traza una línea clara entre equipos de finanzas que respaldan el crecimiento y aquellos que lo impulsan. La diferencia no está solo en la habilidad técnica: está en la profundidad estratégica, la integración organizacional y la previsión operativa.

La función financiera de un negocio en escalamiento necesita parecerse al centro de mando de una misión en NASA: no se trata de volar el cohete, sino de monitorear cada sistema, cada anomalía y asegurarse de que la misión siga en el rumbo. Eso significa tres no negociables:

*   **Talento de primer nivel**: Precisión, resiliencia y claridad bajo presión.
*   **Integración profunda**: Perspectivas en tiempo real sobre todos los departamentos, sin reportes en silos.
*   **Modelado predictivo**: Las previsiones deben ser un activo estratégico, no un mero trámite.

Este nivel de contribución exige que los líderes de finanzas comprendan el negocio íntimamente: su producto, sus clientes, la dinámica competitiva y el ritmo interno. Ese conocimiento no solo permite mejores reportes: gana al equipo de finanzas un asiento en la mesa de toma de decisiones, con suficiente antelación como para moldear los resultados.

Por qué los CFO de hoy deben pensar — y actuar — como fundadores

El cambio en los mercados de capitales de “crecer a cualquier costo” a una escala sostenible ha colocado a los CFO en el centro de la estrategia. Antes, se les pedía explicar qué había pasado y por qué. Ahora deben definir hacia dónde va la empresa y cómo llegar allí.

La perspectiva de Hefer es contundente: el CFO moderno es una extensión del CEO. Para ser efectivos, deben anticipar las preguntas de los inversores, impulsar la alineación entre departamentos y contar la historia de una manera que construya una confianza duradera. Esto no trata de maquillar números: se trata de entregar resultados y explicarlos en términos sencillos.

Y aunque importan las previsiones y los paneles, el liderazgo sigue estando en el centro. Los CFO de clase mundial construyen equipos de clase mundial. Atraen, retienen y multiplican talento no solo por experiencia, sino a través de la cultura y la rendición de cuentas.

El enfoque del inversor está cambiando

El entorno de financiación se ha enfriado respecto al pico de fiebre de los años recientes. Como señala Hefer, hoy las expectativas de los inversores están fundamentadas en lo esencial: crecimiento eficiente, asignación disciplinada de capital y caminos demostrables hacia la creación de valor a largo plazo. Los ingresos por sí solos no son convincentes: la rentabilidad, la retención y la repetibilidad lo son.

Esto aplica por igual en mercados de capitales privados y públicos. Los inversores quieren claridad sobre hacia dónde se dirige el negocio, confianza en que el equipo ejecutará el plan y convicción de que los números respaldan la historia.

Qué sigue para los líderes de finanzas

Para los profesionales de finanzas que buscan crecer hacia roles de liderazgo estratégico, ya no basta con la competencia técnica. Según Hefer, hoy tres capacidades definen el éxito:

*   **Comprensión estratégica del busines**s, más allá del balance.
*   **Claridad en la narrativa**: la capacidad de convertir la complejidad en conocimiento e implicación, y acción.
*   **Liderazgo del equipo** que escale con el negocio y sostenga sus valores.

No se trata solo de saber los números. Se trata de hacerse cargo del resultado.

¡Disfruta de la entrevista completa con Roy Hefer!

1. Has ayudado a liderar varias empresas tecnológicas a través de etapas de alto crecimiento y transiciones en mercados públicos. ¿Qué señales has aprendido a buscar al evaluar si una empresa está lista para perseguir una OPI?

Desde una perspectiva puramente financiera, para salir a bolsa hay 4 componentes clave: Primero, hay una escala mínima, y ese punto de referencia cambia con el mercado. Hace unos años, el ingreso forward mediano para OPI era de ~$350–400M. Hoy, es más del doble de esa cifra y, en los próximos años, espero que aterrice en algún punto entre ambos.

Luego viene el crecimiento, sólido y sostenible. Idealmente +30–40% y más, dependiendo de tu escala: cuanto más pequeña eres, mayores son las expectativas. Pero el crecimiento por sí solo no es suficiente. Necesitas un crecimiento eficiente, con una economía unitaria sólida: margen bruto, retención neta de ingresos, recuperación CAC, LTV/CAC.

Cada dólar incremental gastado en crecimiento debe generar un ROI positivo claro. Y, por supuesto, un camino claro hacia la rentabilidad si aún no eres rentable, al menos un plan creíble y de corto plazo para llegar allí.

Pero la pregunta real no es solo cómo salir a bolsa, sino cómo prosperar una vez que estás allí. 
Uno de los mayores malentendidos sobre las OPI es que son una salida (exit). En realidad, son solo la línea de salida: porque los inversores públicos que compran tu acción en la OPI esperan que ejecutes y entregues trimestre tras trimestre de manera consistente y predecible.

En mi experiencia, la previsibilidad es clave: si no puedes pronosticar con confianza al menos ocho trimestres desde el inicio, rápidamente perderás la confianza con los mercados.  Así que para ser una empresa pública exitosa necesitas una claridad cristalina sobre hacia dónde vas. Y luego, mejor que realmente llegues allí, y además. Después, repetir.

**2. Al considerar adquisición vs. OPI como una salida (exit) o un camino de escalamiento, ¿cuáles son los intercambios más malentendidos que enfrentan las empresas desde el punto de vista del liderazgo financiero? **

La OPI y la M&A no son solo resultados financieros: son, fundamentalmente, viajes diferentes. Y tú, como equipo fundador/liderazgo, necesitas ser brutalmente honesto sobre qué estás resolviendo.

Si quieres mantener el control de la visión, la estrategia, la marca y la cultura, y te sientes cómodo estando bajo el foco, con rendición de cuentas por parte de los mercados públicos cada trimestre, entonces la OPI podría ser tu camino. La M&A a menudo significa renunciar a ese control, pero a cambio obtienes velocidad, escala, recursos y una liquidez más rápida.

En una OPI, te mantienes solo (como empresa independiente) y vives en tu propia casa: tú das las órdenes y controlas tu destino. Pero también pagas el alquiler completo, cargas con la presión y todo el mundo observa cada movimiento que haces en Instagram. En una M&A, te mudas a la casa de otra persona: el refrigerador está abastecido, las cuentas están pagadas y viene un limpiador dos veces por semana. Pero el sofá podría ser feo, no controlas la lista de reproducción y quizá debas fingir sonrisas para tu suegra. Así que todo se reduce a lo que estás buscando. 
Pero aquí está la cuestión: no importa lo que creas que estás buscando, en última instancia, en mi experiencia, el precio juega un papel enorme en la decisión. Porque todo el mundo tiene una filosofía y una visión. Hasta que la valoración sea lo suficientemente alta….)

3. Has trabajado tanto en entornos de capital privados como públicos. ¿Cómo debe evolucionar la función financiera operativamente cuando una empresa se está preparando para el escrutinio externo a ese nivel?

Un equipo de finanzas de clase mundial es como el centro de Mando de Misiones de NASA. Nosotros no somos quienes vuelan el cohete  que es Product, Engineering, Sales, Customer Care etc. Pero nosotros somos quienes tienen la vista de 360°, rastreando cada métrica, cada señal, cada anomalía y asegurándonos de que la misión se mantenga en el rumbo.

Para desempeñar ese papel al nivel que exige una empresa pública, hay tres cosas que no son negociables:

*   **Top Talent**: Necesitas a los mejores profesionales de finanzas, agudos, precisos y con mentalidad de misión, que puedan trabajar en circunstancias intensas y entregar. 
*   **Integrado profundamente en el negocio**: La única manera de dirigir el barco en tiempo real es si la información confiable fluye hacia ti en tiempo real, sin filtros. Eso significa que necesitas una confianza profunda, alianzas sólidas y estar integrado en cada departamento.  
*   **Capacidad predictiva**: El modelo de pronóstico es nuestro simulador de vuelo. Lo ajustamos de forma obsesiva, nos responsabilizamos por sus salidas y construimos credibilidad acertando una y otra vez con datos de alta calidad. 

Un equipo de finanzas de clase mundial no solo presenta los números. Está dirigiendo la misión.

4. El rol del CFO se ha expandido claramente. ¿Cómo ves que se está desplazando el equilibrio entre la custodia financiera y la toma de decisiones estratégicas en las empresas de alto crecimiento de hoy?

Ha habido un gran cambio en la mentalidad del CFO: de mirar hacia atrás a mirar hacia adelante. Tradicionalmente, el trabajo del CFO era reportar la realidad de hoy de la manera más precisa y explicar cómo llegamos aquí.** En esencia, responder la pregunta: ¿cuál es el marcador? ¿Y cómo/por qué llegamos aquí.**

Ahora, ese rol sigue siendo crítico, pero ya no es el panorama completo. El CFO moderno está obsesionado con lo que pasa a continuación.

Ayudas a definir el destino a largo plazo y el plan para llegar allí. Y luego, cada día, te preguntas: ¿dónde estamos, a dónde necesitamos llegar, qué tiene que pasar para llegar allí. También necesitas asegurarte de que cada departamento entienda su papel para entregar para el panorama más grande.

5. En tu experiencia, ¿qué separa a un equipo de finanzas que apoya el escalamiento de uno que lo acelera activamente?

Hay tres cosas que separan a un equipo de finanzas que apoya el escalamiento de uno que lo acelera:

*   **Profundidad estratégica**: Necesitas conocer el negocio, el producto y el panorama competitivo, así como, si no mejor que, cualquier persona en la sala. Una buena prueba: ¿podrías presentar la empresa de extremo a extremo a los inversores y manejar toda la sesión completa de preguntas y respuestas? 
*   **Alianza proactiva**: Las finanzas excelentes no reaccionan a las decisiones: ayudan a moldearlas. Siempre pregunto: cuando ocurren las grandes conversaciones que definen a la empresa, ¿estamos en la sala temprano? Si no, ya es demasiado tarde para influir en el resultado.
*   **Densidad de talento**: Un equipo de finanzas de clase mundial es un multiplicador de fuerza. Eso significa contratar personas excepcionales que no solo sean excelentes en su oficio, sino que encarnen la cultura y los valores que quieres escalar.

Así es como te ganas el derecho a ser Centro de Mando (Mission Control), donde no solo estás rastreando los números, sino ayudando a dirigir el cohete.

**6. En los ciclos de captación en los que has participado — desde rondas privadas hasta OPI — ¿cómo han cambiado las expectativas de los inversores, especialmente en el clima actual de mercados de capital? **

Las expectativas de los inversores han cambiado de manera dramática en los últimos pocos años, especialmente desde que hemos pasado de un entorno de cero intereses a uno donde el capital tiene un costo real. En los mercados privados durante los años de auge, era crecimiento a cualquier costo: lo más rápido, mejor, incluso si la economía unitaria era inestable o la ruta hacia la rentabilidad era vaga o inexistente.

Hoy, tanto si estás levantando una ronda privada como si te estás preparando para una OPI, las expectativas están mucho más equilibradas. El crecimiento suele seguir siendo la métrica clave, pero tiene que ser eficiente, con disciplina de capital y claramente ligado a la creación de valor a largo plazo.

**7. Para los profesionales de finanzas que entran al sector tecnológico hoy, ¿qué habilidades o instintos crees que ahora son esenciales para crecer hacia un rol moderno y estratégico de CFO? **

Hay tres habilidades fundamentales que creo que son esenciales para cualquiera que aspire a ser un CFO moderno y estratégico:

*   Primero, pensamiento estratégico e intuición de negocio: piensa en ti mismo como una extensión del CEO, así que necesitas entender el producto, el mercado, las dinámicas competitivas, etc. Sin eso no podrás construir confianza con el liderazgo y con tus inversores, y tu valor añadido será limitado. 
*   Segundo, **narración (storytelling)**: la capacidad de simplificar la complejidad es una superpotencia. Ya sea que estés hablando con tu junta, con tu equipo o con el mercado público, necesitas convertir los datos en una narrativa clara y convincente que construya confianza y motive la acción.
*   Tercero, **liderazgo**: no puedes ser un CFO de clase mundial sin un equipo de clase mundial. Atraer, contratar y retener a jugadores “A”, y crear el entorno para que prosperen, es una de las partes más importantes del trabajo.