Los desafíos y oportunidades de expandir el software financiero a nivel global – Entrevista con Elias Apel

¡Descubre las principales noticias y eventos de fintech!

Suscríbete al boletín de FinTech Weekly

Leído por ejecutivos de JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna y más

En la expansión de la tecnología financiera, a menudo se la ve como el siguiente paso natural para las empresas en crecimiento. Pero pasar a nuevos mercados, especialmente los internacionales, no es un proceso sencillo. A medida que los proveedores de software financiero buscan escalar sus ofertas a nivel global, surgen varios desafíos: desde comprender las complejidades estructurales de las distintas regiones hasta navegar procesos de fusiones y adquisiciones.

En FinTech Weekly, creemos que el futuro de fintech depende no solo de los avances tecnológicos, sino de las personas y las estrategias que impulsan estos cambios. Por eso tuvimos la oportunidad de hablar con Elias Apel, CEO de Lucanet, que cuenta con una gran experiencia expandiendo negocios tanto en mercados maduros como emergentes. Sus ideas sobre la expansión internacional, el M&A y el cambiante papel de los CFOs aportan una perspectiva fresca sobre lo que se necesita para tener éxito en el competitivo entorno de fintech de hoy.

¡Disfruta la entrevista!

1. Has liderado esfuerzos de expansión internacional tanto en mercados maduros como emergentes. ¿Cuáles son las señales más tempranas de que un mercado está realmente listo para un nuevo software o infraestructura financiera?

Hay tres aspectos principales que considero en términos de expansión internacional.

*   **Complejidad del mercado**

Comprender la complejidad estructural de un mercado es clave. Por ejemplo, en EE. UU., las estructuras de las empresas tienden a ser más simples, ya que operan en un solo mercado grande, mientras que compañías similares de tamaño medio en Europa probablemente estén operando a través de fronteras en distintas jurisdicciones nacionales, gestionando múltiples monedas y, por tanto, enfrentan una complejidad mayor.

*   **Nivel de madurez de la oficina del CFO**

El software financiero normalmente se sitúa encima de los sistemas de registro existentes de las empresas. El valor que puede aportar depende en gran medida de la calidad y estructura de los datos subyacentes. En algunos países, como Alemania, los sistemas de datos están fragmentados y necesitan conectarse para maximizar el valor del software financiero.

*   **Eventos desencadenantes**

Los cambios del mercado pueden estimular o acelerar la demanda de nuevas soluciones. Un ejemplo principal son los cambios regulatorios, ya que las empresas necesitan estar preparadas. Este fue el caso en España con la introducción del European Single Electronic Format (ESEF) en 2020/2021, y en toda Europa con la implementación del cumplimiento global del Impuesto Mínimo del Pilar 2. Estos eventos se encuentran entre algunos de los desencadenantes por los que las empresas buscan soluciones de tecnología financiera.

2. Después de pasar años en finanzas corporativas y M&A, qué patrones has visto en cómo las adquisiciones estratégicas tienen éxito o fracasan, una vez que pasan de la mesa de negociación a la integración?

En más de una década como asesor de M&A, identifiqué tres tendencias en lo que respecta a la preparación para las operaciones.
Los aspectos culturales a menudo se subestiman significativamente, pero desempeñan un papel importante en el éxito de cualquier transacción de M&A. La integración posterior a la fusión es crucial, ya que he vivido esto en primera persona en mis funciones de liderazgo.

Las sinergias de ingresos a menudo se sobreestiman, ya que pueden ser más un arte que una ciencia. En contraste, las sinergias de costos, que varían según el modelo de negocio y la configuración organizativa, pueden predecirse con mayor precisión.

El impacto en el adquirente a menudo se subestima. Las operaciones requieren una enorme cantidad de tiempo y energía por parte del equipo de dirección y de todos los involucrados, lo que resulta en un gran costo de oportunidad. Para que la integración sea exitosa, también necesita apertura y aceptación del cambio por parte del personal de la empresa adquirente.

En mi experiencia, es importante ser deliberadamente reflexivo al estimar las sinergias de ingresos. También es necesario invertir mucho tiempo en probar los productos del objetivo y hablar con los clientes, porque si el producto en sí no es el adecuado, entonces la inversión no será un éxito. Y tienes que obtener una buena comprensión de la cultura de la empresa a través de encuestas a empleados y otros medios, para evaluar la posible resistencia al cambio.

A diferencia de un asesor, cuyo trabajo normalmente termina cuando la transacción se completa, el trabajo de un líder realmente comienza con el proceso de integración y, aunque las estrategias puedan cambiar, el producto o la cultura son mucho más difíciles de modificar. Por eso es crucial acertar estos aspectos desde el principio. Como siempre digo, “mejor ningún acuerdo que cualquier acuerdo”, lo cual tiene sentido si se considera que el 60% de las fusiones y adquisiciones destruyen valor, según un análisis reciente de 2,500 transacciones realizado por L.E.K. Consulting.

3. Pasar de CFO a CEO a menudo significa ampliar tu enfoque sin perder precisión. ¿Cómo ha dado forma tu formación financiera a tu manera de tomar decisiones en un rol estratégico más amplio?

Para mí, la clave es la confianza en la toma de decisiones. Mi experiencia como CFO me dio sólidas habilidades analíticas y la capacidad de realizar evaluaciones rápidas. A partir de cálculos “de servilleta”, sé si una decisión es correcta en términos generales o no. Creo que esta es una fortaleza común para los CFOs que pasan a roles de CEO.

4. Has trabajado en entornos empresariales regionales muy diferentes. En tu experiencia, cuáles son los desafíos operativos que más se pasan por alto al escalar a través de fronteras?

Al entrar en nuevos mercados, tienes que equilibrar la perspectiva global con las particularidades y requisitos locales. No hay un modelo único para todos. La pregunta realmente gira en torno al nivel de localización requerido para cada aspecto operativo del negocio, como la contratación, la fijación de precios, los perfiles de compradores y el marketing.

5. El papel del CFO se ha expandido drásticamente en los últimos años. Desde tu perspectiva, qué habilidades esenciales son ahora necesarias para los líderes de finanzas que quieren contribuir más allá de la elaboración de informes y el cumplimiento?

Para mí, la transformación del papel del CFO de custodio de los datos financieros a socio estratégico del negocio con muchas más responsabilidades, impulsando la digitalización, la automatización y el pensamiento comercial, ocurrió hace unos 20 años.

Más reciente es la velocidad de cambio del entorno, junto con un alto nivel de incertidumbre, que los CFOs deben gestionar. Los CFOs deben ser ágiles, evaluando rápidamente las implicaciones de los acontecimientos geopolíticos y regulatorios, así como los cambios a nivel local, para decidir qué debería ser una prioridad para el negocio. La tecnología habilita la precisión y la eficiencia, además de la agilidad.

6. Con el interés continuo en la automatización, la analítica y la consolidación en la tecnología financiera, ¿dónde crees que aún está poco desarrollada la verdadera innovación?

Desde mi perspectiva, hay dos áreas claras que destacan. La primera está en la intersección del panorama de herramientas de finanzas (p. ej., software de finanzas y contabilidad, herramientas de BI, sistemas de gestión documental) y la infraestructura de TI más amplia. Esta es un área crítica donde se pueden pasar por alto valiosos conocimientos operativos debido a sistemas aislados y flujos de datos fragmentados. Una mejor integración de sistemas y el uso de IA pueden cerrar brechas y asegurar pronósticos de flujo de caja más precisos y presupuestos dinámicos que reflejen condiciones de mercado en tiempo real.

El segundo ámbito de la innovación está en la intersección entre la oficina del CFO y los organismos regulatorios; por ejemplo, revelaciones/declarações conformes al Ministerio de Finanzas. La tecnología tiene el potencial de agilizar las revelaciones y los procesos de cumplimiento, reduciendo el esfuerzo tanto para las empresas como para los reguladores. Una participación más cercana entre proveedores de tecnología y reguladores mejorará significativamente la eficiencia en este ámbito.

7. Para los profesionales que buscan dar el salto a roles de liderazgo desde funciones técnicas o de finanzas, qué perspectiva o disciplina te ha servido mejor para hacer esa transición de manera efectiva?

Los CFOs de hoy necesitan tener una visión amplia y un interés en todos los aspectos del negocio de una empresa. Su rol estratégico significa que están bien posicionados para convertirse en CEOs, pero crucialmente, no creo que el rol de CFO deba verse únicamente como un escalón. Por supuesto, tienes que estar dispuesto a asumir un rango aún más amplio de responsabilidades. Pero, sobre todo, necesitas empoderar a tu equipo: solo volviéndote redundante podrás hacer una transición exitosa hacia nuevas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel es Director Ejecutivo (Chief Executive Officer) en Lucanet.

Después de estudiar administración de empresas en Ingolstadt (Alemania) y Niza (Francia), con especializaciones en gestión internacional, contabilidad y control, Elias Apel pasó más de una década trabajando en fusiones y adquisiciones y en consultoría de finanzas corporativas. En 2018, asumió la responsabilidad de ampliar el canal de socios internacionales para Lucanet y, en 2020, para todas las actividades internacionales de “go-to-market” en mercados de crecimiento existentes y nuevos.

Elias se incorporó al consejo de Lucanet en mayo de 2022 como CFO antes de pasar al rol de CEO en octubre de 2023. Como CEO, es responsable de la estrategia, finanzas, fusiones y adquisiciones, y desarrollo de negocio.