¡La nueva tendencia en las reuniones de resultados! Cuando los CIOs de bancos toman el centro del escenario de manera masiva, ¿cómo liderará la "mente más fuerte" el futuro?

Cuando la IA, la capacidad informática y los datos se convierten en los nuevos “medios de producción” de la banca, la transformación digital entra en la “zona de aguas profundas” de “impulsada por la tecnología y con el núcleo estratégico”. Un grupo que antes había trabajado entre bambalinas está yendo de manera cada vez más concentrada hacia los focos: los directores de información bancarios (CIO).

En la conferencia de resultados de 2025, el CIO, junto con el presidente del consejo y el director general, se presenta al mercado cara a cara, convirtiéndose en el nuevo “punto más destacado” de la presentación de resultados.

De “mayordomo” del mantenimiento tecnológico y las operaciones a “capitán” de la transformación digital e inteligente, el cambio de identidad del CIO marca que la tecnología ha pasado de ser un “rubro de costos” del banco a convertirse en un “motor de crecimiento”. Llevan consigo experiencias prácticas como la estrategia de IA para todos los escenarios, los logros de implementación de grandes modelos y el sistema de formación de talento, transmitiendo al mercado la determinación y la ruta para la transformación tecnológica bancaria.

El CIO, con ventajas tecnológicas (tech buffs) en conjunto, “se sale del molde”

En la conferencia de resultados del sector bancario de 2025, un grupo que antes rara vez aparecía en público, está avanzando colectivamente hacia el escenario con “buffs tecnológicos”, son los CIO bancarios. Como “mayordomos técnicos” que han trabajado entre bambalinas, ahora se están acercando de manera intensiva a los focos para transmitir al mercado los avances de implementación de la transformación de tecnología bancaria y los próximos planes.

A medida que la tecnología de IA pasa de “percibir y comprender” a “decidir y ejecutar”, las aplicaciones de IA en la banca ya han trascendido la capa de herramientas.

El vicepresidente del Banco de Transporte, y CIO, Qian Bin, al tomar la palabra mostró de inmediato su “estrategia integral de IA para todos los escenarios”. Enfatizó que el uso de IA convierte los elementos tecnológicos, los derechos de propiedad intelectual y los activos digitales en activos crediticios: mediante modelos de algoritmos para optimizar combinaciones de acciones, bonos, préstamos, arrendamientos y custodia, proporcionando a los clientes servicios integrales a lo largo de todo el ciclo de vida.

Después de las etapas de expansión de escala y de una carrera por la velocidad, “priorizar el valor y mantener los costos bajo control” se ha convertido en la orientación de la transformación bancaria. El vicepresidente del Banco Postal y CIO, Niu Xinzhung, mencionó las cuatro grandes direcciones: bajo capital, bajo costo, alta eficiencia y alta inteligencia, exponiendo la idea de la transformación del Banco Postal. En la vía del “bajo costo”, se impulsa el empoderamiento de escenarios “con la plataforma digital e inteligente como motor”; se realizan acciones de generación de oportunidades “con la lista de fondos como objetivo”; se “acumulan fondos de bajo costo” apoyándose en el ecosistema de vales y cartas; y “se reduce el costo del riesgo” con el “control de riesgos integral” como núcleo.

Los bancos de acciones líderes también han llevado los grandes modelos desde el laboratorio a las operaciones de primera línea. Desde que en 2023 el presidente del Banco China Merchants, Mi Jianmin, planteó el objetivo de construir el primer banco inteligente del sector, el Banco China Merchants comenzó a planificar la aplicación de grandes modelos. “A finales de 2025, se habían implementado acumuladamente 856 escenarios de aplicación de grandes modelos”, explicó su CIO, Zhou Tianhong, con un conjunto de datos sobre los resultados más recientes. El Banco China Merchants clasifica las funciones que pueden desempeñar los grandes modelos en tres categorías —alto valor, valor medio y bajo valor— conforme a estándares cuantificables. También anticipó que en 2026 se lograrán implementaciones integrales de los “trabajos de alto valor”.

Cuando las aplicaciones de IA se convierten en estándar, el “soporte de talento” también es fundamental. El CIO del Banco Minsheng, Zhang Bin, confesó que desde principios de 2024, la contratación de personal en la línea de tecnología del banco se centró en tres áreas: IA, seguridad y arquitectura. En 2025 establecieron un sistema normativo de capacitación y certificación para ingenieros de IA, y al mismo tiempo definieron un mecanismo de coordinación entre analistas de negocios y arquitectos de soluciones inteligentes, dando soporte a la transición desde la integración de resultados hasta la creación conjunta de resultados.

Los CIO de los bancos aparecen con alta frecuencia en conferencias de resultados, enviando al mercado de capitales tres señales claras y precisas. Para Bai Wenxi, vicepresidente ejecutivo de la Alianza China de Capital Empresarial, el gasto tecnológico pasó de ser un “rubro de costos” a convertirse en un “motor de crecimiento”. En el pasado, el gasto tecnológico en los estados financieros bancarios a menudo se atribuía a los desembolsos de costos. El hecho de que el CIO suba al escenario implica que el banco quiere que los inversionistas lo entiendan de nuevo: la IA, la capacidad informática y los datos no son una inversión consumible, sino un activo estratégico que puede producir “activos crediticios” y que impulsa la monetización del negocio. La transformación digital entra en la “zona de aguas profundas”. Que el CIO aparezca junto con el presidente del consejo y el director general indica que la estrategia tecnológica ha ascendido a un “proyecto impulsado por el máximo responsable”, transmitiendo al mercado la determinación y la capacidad de ejecución del banco para avanzar hacia una digitalización e inteligencia integral. Los bancos están construyendo una competitividad diferenciada de “narrativa tecnológica”: cada banco, a través de la voz del CIO, dibuja a los inversionistas un plano tecnológico único, usando la capacidad tecnológica como un nuevo punto de apoyo para un premium de valuación.

Ascenso interno y “audición abierta” entre sectores en aumento

A partir de las declaraciones colectivas de los CIO bancarios, no es difícil ver que ya no son solo administradores del mantenimiento tecnológico y las operaciones, sino quienes formulan la estrategia tecnológica, impulsan la integración entre negocios y extraen el valor de los datos.

Como la máxima autoridad responsable del ámbito de la tecnología de la información en los bancos, la responsabilidad central del CIO es liderar la creación de un sistema de tecnología de la información eficiente, seguro y mejorable, asumiendo de manera integral funciones clave como planificación, construcción, operaciones y mantenimiento, y seguridad de la tecnología de la información del banco.

El grupo de CIO de los grandes bancos estatales, por lo general, cuenta con amplia trayectoria en la industria y experiencia rica en gestión interna, y la mayoría son núcleos clave que han trabajado durante mucho tiempo dentro del banco, creciendo gradualmente. Por ejemplo, Qian Bin originalmente provenía del “sistema del Banco Industrial y Comercial (ICBC)”, ocupó cargos como subdirector general y director del Departamento de Tecnología de la Información en la sucursal de Shanghái del Banco Industrial y Comercial, subdirector general del Departamento de Tecnología de la Información de la casa central y subdirector general del Departamento de Banca Privada, entre otros. Luego fue nombrado vicepresidente del Banco de Transporte y CIO.

Niu Xinzhuang ocupó cargos como director general del Departamento de Desarrollo de Tecnología del Banco Minsheng, director general del Departamento de Tecnología de la Información y director general de Minsheng Technology Company. En 2020 se incorporó al Banco Postal y se desempeñó como director general del Departamento de Innovación en Fintech. Estos CIO de grandes bancos estatales han profundizado durante muchos años en el sistema bancario, conocen tanto la lógica operativa y las características de las necesidades de los clientes de los distintos negocios bancarios, como el proceso de desarrollo de la tecnología de información del banco y las bases existentes.

Además, crear este puesto clave del CIO no es exclusivo de los bancos cotizados o de los bancos medianos y grandes. En comparación con los grandes bancos estatales, la selección y el modelo de nombramiento de CIO en bancos pequeños y medianos es más flexible y variado: existe tanto el ascenso interno como métodos de “audición abierta” y la incorporación de talento procedente de otras instituciones. Por ejemplo, el nuevo CIO del Banco Rural de Beijing, Yi Yongfeng, antes trabajó durante mucho tiempo en la línea de tecnología del Banco China Zhaxia, ocupó cargos como subdirector general del Departamento de Tecnología de la Información del Banco China Zhaxia y director del Centro de Servicios de Big Data.

El Banco Shangrao y otros, con anterioridad, también realizaron una “audición abierta” para CIO de la casa central, estableciendo requisitos claros para los candidatos, como: contar con más de seis años de experiencia en trabajos de tecnología de la información; tener una fuerte capacidad de comprensión y experiencia exitosa en tecnologías como big data, computación en la nube, inteligencia artificial y blockchain; y, además, tener previsión sobre tecnologías de información emergentes, así como capacidad práctica para impulsar la implementación de la estrategia de transformación digital.

Según estadísticas incompletas del Beijing Business Daily por parte del reportero, desde 2025, aproximadamente unas 30 bancos —incluyendo el Banco Rizhao, el Banco Shangrao, el Banco Langfang, la Federación Unida de Cooperativas de Crédito Rural de la provincia de Hebei, el Banco Guangxi Beibu Gulf, el Banco Internacional de Xiamen, el Banco Longjiang y el Banco Liaoshen— han tenido aprobadas las calificaciones para el cargo de CIO.

Tal como comentó Bai Wenxi, el modelo de “ascenso interno” en los grandes bancos estatales refleja una consideración prioritaria por “entender el banco”. Los veteranos de la línea de tecnología dominan la lógica del negocio bancario y el entorno regulatorio, lo que permite evitar el problema de que tecnología y negocio estén “desconectados”. En los bancos pequeños y medianos, mediante ascenso interno, incorporación externa y audición abierta, se puede abordar mejor la debilidad estructural en la reserva de talento. Sin embargo, hace falta prestar atención a la voz del CIO en la toma de decisiones estratégicas. Al mismo tiempo, el ciclo del gasto tecnológico es largo y los resultados tardan: existe una tensión natural con las evaluaciones de desempeño bancarias a corto plazo.

Cómo lograr que el CIO tenga responsabilidad, tenga autoridad y pueda aportar valor

En el futuro, la competencia en la industria bancaria ya no se limita a la escala, las sucursales ni a la lucha por negocios tradicionales, sino a la capacidad para implementar estrategias tecnológicas. Según datos públicos de 2025, el gasto en tecnología financiera del Banco Industrial y Comercial de China, del Banco de Construcción de China y del Banco de China superó los 25.000 millones de yuanes; los bancos por acciones también siguen el paso. El gasto en tecnología de información del Banco China Merchants alcanzó 12.901 millones de yuanes; en el caso del Banco Everbright, la proporción del gasto tecnológico sobre los ingresos operativos es de aproximadamente 5%; en el Banco Huaxia y el Banco Industrial, la proporción del gasto en tecnología de información sobre los ingresos — respectivamente — es 4,29% y 3,58%. En una conferencia reciente de resultados, el presidente del Banco Pudong Development, Zhang Weizhong, también reveló que en los últimos tres años el gasto tecnológico acumulado del banco fue de 21.700 millones de yuanes, y el tamaño del personal tecnológico de toda la entidad se mantuvo estable en alrededor de 6.000 personas.

A medida que la transformación tecnológica bancaria se adentra en mayor profundidad —desde la mejora de la arquitectura a nivel de base, la optimización del gobierno de datos, hasta la construcción de control de riesgos inteligente, la innovación financiera en escenarios y la habilitación de operaciones con IA—, cada eslabón depende de una coordinación tecnológica eficiente y una ejecución de implementación efectiva. En este proceso, el nivel de decisión del CIO, su capacidad para asignar recursos y su eficiencia de ejecución determinarán directamente la competitividad a largo plazo de un banco.

¿Cómo lograr que el CIO realmente logre “tener responsabilidad, tener autoridad y poder aportar valor”? Según analistas, por un lado, es necesario delimitar claramente los límites de responsabilidades y poderes del CIO dentro de la estrategia del conjunto del banco; por el otro, hay que establecer un sistema de evaluación e incentivos que se adapte a ello.

El economista jefe de China United Securities and Finance, Dong Shimiao, señaló que para todo tipo de bancos, especialmente para los bancos pequeños y medianos, para que el rol del CIO sea efectivo se requieren más medidas. Delimitar responsabilidades y poderes, y empoderar desde un nivel alto. Un banco comercial no solo debe nombrar un CIO, sino también debe hacer que el CIO tenga responsabilidad, autoridad y capacidad de aportar valor. El CIO debe formar parte del equipo directivo del banco; puede desempeñarse como vicepresidente ejecutivo, y debe poder integrarse en el consejo de administración, participando en profundidad en la toma de decisiones estratégicas, y no limitarse únicamente a ser un responsable de la línea tecnológica. Al mismo tiempo, combinación de interno y externo para formar talento. El CIO no puede ser “solo una persona en batalla”. Debe insistir en combinar “autocapacitación interna” con “captación de talento externo”, y reforzar la construcción del equipo de fintech. Por un lado, se fomenta que los líderes técnicos roten a primera línea de negocio, y que los líderes de negocio aprendan el pensamiento técnico, formando talento de perfil mixto; por otro lado, mediante métodos como “audición abierta” se introduce y optimiza talento desde afuera.

Bai Wenxi recomendó que, en términos de estructura organizativa, se sugiera establecer un “Comité de Estrategia Tecnológica” encabezado directamente por el presidente del consejo, y que el CIO, como director ejecutivo, tenga derecho de veto. Al separar el presupuesto tecnológico de las líneas financieras tradicionales y crear un “Fondo de Estrategia Tecnológica” independiente, el CIO tendrá la autoridad de liderazgo sobre el destino de los fondos, evitando que la presión por desempeño a corto plazo aplaste las inversiones tecnológicas a largo plazo. En el mecanismo de evaluación, se propone implementar un sistema de “doble vía”: evaluar al CIO tanto por la eficiencia de entrega tecnológica como por el impacto de la tecnología en la habilitación del negocio, e introducir la “relación de retorno de inversión en tecnología” como KPI central, haciendo que el CIO sea responsable del retorno comercial de las inversiones tecnológicas.

En cuanto a mecanismos de talento, Bai Wenxi agregó además que se debe romper la restricción que el tradicional sistema de remuneraciones bancarias impone a los talentos tecnológicos, otorgando al CIO cierta proporción de autonomía salarial para atraer a los mejores ingenieros de algoritmos y arquitectos. Al mismo tiempo, se debe establecer un sistema de “rotación bidireccional” entre departamentos de tecnología y negocio, formando una reserva de talentos de perfil mixto que comprendan tanto la tecnología como el negocio, resolviendo desde la raíz el cuello de botella del talento en la integración entre tecnología y negocio.

Beijing Business Daily: Song Yitong

(Editor: Qian Xiaorui)

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