La necesidad de una dirección más diversa en la banca - Mes de la Historia de la Mujer

Por Amanda Swoverland, Presidenta en Hatch Bank.

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La industria bancaria históricamente ha tenido una definición estrecha de liderazgo. Un líder era alguien que podía seguir una ruta establecida y triunfar respetando y haciendo cumplir un conjunto existente de reglas. La experiencia importaba, pero también importaba ajustarse al modelo de la industria, un estilo de comunicación particular y un molde de larga data.

Ese modelo ya no es efectivo.

La banca de hoy es más compleja, está más interconectada y es más dinámica. Las instituciones navegan cambios rápidos, expectativas regulatorias elevadas, comportamientos cambiantes de los consumidores y una presión creciente para tomar decisiones más rápido y de manera más transparente. En este entorno, los responsables de tomar decisiones no deberían aferrarse al statu quo. Tiene que haber un mayor enfoque en navegar la ambigüedad, integrar diversas perspectivas y construir organizaciones lo suficientemente resilientes como para evolucionar.

La banca moderna requiere responsables de tomar decisiones que puedan operar a través de disciplinas. Personas que entienden que la estrategia y la gobernanza no son opuestas. Personas que pueden cambiar entre conversaciones sobre producto, reuniones del consejo, desafíos operativos y expectativas regulatorias sin perder el hilo. Requiere criterio, adaptabilidad y la capacidad de construir confianza entre grupos muy distintos.

Hoy la banca necesita diferentes tipos de líderes—y más mujeres entre ellos. Los datos de McKinsey muestran que las mujeres ocupan menos de un tercio de los puestos de vicepresidente senior y de C-suite en banca. Al mismo tiempo, las empresas con más de 30% de mujeres en puestos de liderazgo tienen muchas más probabilidades de superar financieramente a aquellas con menor representación.

Las mujeres que están en la industria a menudo han tenido que desarrollar su conjunto de habilidades de manera intencional—ajustándose a instituciones que no siempre esperaban que lideraran, aprendiendo a influir sin depender de la tradición ni de la jerarquía, y construyendo credibilidad en entornos que aún pueden resistirse a estilos de liderazgo no tradicionales.

Mi trayectoria profesional, que ha sido moldeada tanto por la experiencia regulatoria como por la experiencia operativa, me ha enseñado que no hay una sola forma correcta de liderar. En cambio, los responsables de decisiones más efectivos suelen ser quienes han aprendido a ver a las instituciones desde más de un ángulo, a entender el riesgo y el crecimiento y a construir y poner en cuestión. Personas que saben cómo avanzar sin perder de vista la responsabilidad.

Esa perspectiva es especialmente relevante para las mujeres porque muchas de nosotras hemos construido carreras aprendiendo precisamente cómo hacer eso. Hemos tenido que ser creíbles ante expectativas, estándares y contextos diferentes. Hemos tenido que liderar con sustancia antes de que se nos concediera plena autoridad. Y al hacerlo, muchas mujeres han desarrollado los mismos músculos que esta era de la banca ahora exige: criterio, amplitud, resiliencia y la construcción de confianza.

Si la banca quiere instituciones más sólidas, la industria necesita ampliar la apertura sobre el liderazgo.

Eso significa promover a más mujeres en funciones operativas, de estrategia y dirigidas al consejo, y en posiciones con derechos reales de decisión. Significa mirar más allá de los antecedentes tradicionales y hacer mejores preguntas sobre lo que el entorno realmente necesita. Significa reconocer que no se trata solo de quién ha tenido el poder antes, sino de quién está capacitado para liderar lo que venga a continuación.

Ya estamos viendo avances con la proporción de mujeres en servicios financieros alcanzando los niveles más altos de liderazgo—el C-suite y el consejo—, y que continúa en aumento. La investigación de Deloitte muestra que las mujeres han representado una participación creciente en nuevas designaciones para el C-suite en servicios financieros durante la última década. Sin embargo, a las tasas actuales, el crecimiento global en la proporción de mujeres líderes financieras puede incluso no llegar al 25% para 2031.

Hay una oportunidad significativa para las instituciones que quieran destacarse en los años venideros: replantear el liderazgo como una combinación de perspectiva, disciplina, adaptabilidad y confianza, no como un solo arquetipo. Las organizaciones que prosperen estarán lideradas por equipos que reflejen la complejidad de los entornos en los que operan.

La banca está mejor servida cuando las personas en puestos de autoridad no encajan en un solo molde. La diversidad en el liderazgo no solo trata de la equidad—se trata de una mejor gobernanza, mejores criterios y mejores instituciones.