¿PaoPaoMaTe, en qué tipo de juego está realmente involucrada?

Fuente: Ediciones CITIC

La primera acción de juguetes coleccionables (潮玩), Pop Mart, se ha hundido en el centro del huracán.

El 30 de marzo, después de que la cotización de Pop Mart cayera de forma consecutiva más del 30% durante dos días, al fin, durante la sesión, logró recuperarse y volver a ponerse en verde. Al mismo tiempo, un gurú de inversiones que raras veces “rectifica” hizo un giro poco común y echó por tierra su juicio anterior: Pang Yongping publicó en Xueqiu: “Decidí retirar la afirmación de que no invertiría en Pop Mart que le dije al ‘Fang Zhang’”.

Este referente de la inversión en valor, que antes había dicho “no puedo entender Pop Mart”, cuando la cotización de Pop Mart se ajustó de manera importante, eligió volver a revisar esta empresa.

Apenas unos días antes, Pop Mart había presentado un “informe anual más fuerte de la historia” que haría envidiar a todas las marcas de consumo: los ingresos anuales fueron de 37.12 mil millones de yuanes, con un crecimiento del 184.7%; el beneficio neto ajustado fue de 13.08 mil millones de yuanes, con un crecimiento del 284.5%. Ese LABUBU con orejas de conejo y dientes saltones, por sí solo, aportó 14.16 mil millones de yuanes, con un crecimiento del 365.7%, y por primera vez impulsó la IP de juguetes coleccionables al “Club de los 100 mil millones”.

Sin embargo, la reacción del mercado de capitales dejó a muchos con la boca abierta.

Ese día de la publicación del informe financiero, la acción cayó 22.51%; al día siguiente volvió a caer más de 10%. En dos días, la caída acumulada superó el 30% y la capitalización bursátil se evaporó más de 2500 mil millones de HKD respecto al máximo.

La lógica del “voto” del mercado es sencilla y cruel: Pop Mart depende demasiado de LABUBU; y además, ¿en 2026 en realidad solo se compromete con un crecimiento “no inferior al 20%”?

Ante las críticas por un “freno” en el crecimiento, el fundador de Pop Mart, Wang Ning, lanzó en una reunión de resultados una metáfora clásica: “En 2025, nosotros éramos como un piloto novato que de pronto fue llevado al circuito de la F1. En 2026, esperamos entrar al pit stop, repostar, cambiar neumáticos”.

Por un lado, el desempeño explotó pero la valoración sufrió una “caída a la mitad” por el “voto con los pies”; por el otro, el giro en la postura de los mejores inversores. Entonces, ¿qué ocurrió realmente con Pop Mart?

Desempeño “sorprendente”, acción “a la mitad”: ¿de qué tiene miedo el capital?

Primero, revisemos esta “divergencia” tan extraña.

En 2025, Pop Mart no solo superó los 300 mil millones de yuanes en ingresos, sino que el margen bruto pasó del 66.8% al 72.1%, y el margen neto subió del 25.4% al 35.1%: un margen de beneficios comparable al de las bodegas de vino de alta gama.

Pero el pánico del mercado también se veía con claridad, sobre todo en dos aspectos.

Primero, se intensifica el “síndrome de dependencia de LABUBU”.

En 2024, la proporción de ingresos de la familia THE MONSTERS donde está LABUBU era del 23.3%. En 2025, esa cifra se disparó al 38.1%. La investigación del Citibank mostró que el 47% de los encuestados conoció Pop Mart por primera vez gracias a LABUBU.

Esto significa que muchos nuevos usuarios llegan “por LABUBU”. Cuando el capital ve que un súper éxito ocupa casi cuatro décimas de los ingresos, y que nuevas IP como Supertutu responden de forma mediocre y los precios en reventa caen casi a la mitad, el miedo surge de inmediato.

Segundo, el “frenazo de emergencia” en la guía de crecimiento.

En la reunión de resultados, Wang Ning dio la orientación para 2026: esforzarse por lograr una velocidad de crecimiento “no inferior al 20%”. En comparación con los crecimientos de tres cifras que antes eran habituales, esto parece una “reducción de velocidad”.

Un comentarista de la industria lo expresó de forma directa: el desempeño es “pasado completado”, la acción es “presente del futuro”; el desempeño súper logrado por un solo súper éxito no basta para sostener la imaginación del mercado para 2026, y además, se desconoce la probabilidad de acertar de forma continua en súper éxitos.

Esto se parece muchísimo a las dudas que enfrentó Pop Mart cuando Molly salió a bolsa en aquel entonces.

En medio del pesimismo del mercado, el giro de actitud de Pang Yongping se convirtió en una señal particularmente intrigante.

El 30 de marzo, Pang Yongping publicó en Xueqiu: “La ‘velocidad’ de la economía en realidad es la ‘aceleración’ en la física. Lo que compras como inversión es el volumen total del futuro; es ‘velocidad’ × ‘tiempo’ en física, lo que da la ‘longitud total’; por supuesto, cierta ‘aceleración’ te permite recorrer más distancia en una unidad de tiempo. Estos dos días invertí tiempo en mirar Pop Mart de nuevo y decidí retirar la afirmación que le hice al ‘Fang Zhang’ de que no invertiría en Pop Mart”.

Ya en diciembre del año pasado, en una entrevista con Wang Shi, Pang Yongping había dicho: “Estoy muy de acuerdo con su capacidad de convertir productos de valor emocional en algo así; no es un éxito cualquiera, tampoco puede atribuirse a la suerte”. Aunque entonces señaló “no entiendo Pop Mart y no invertiré ni compraré su acción”, ya había empezado a mirar con otros ojos a esta empresa.

En enero de este año, al enfrentarse a preguntas de internautas, Pang Yongping mantuvo la cautela: “He echado un vistazo, más o menos, a Pop Mart, y siento que de verdad son bastante increíbles. Sin embargo, todavía no logro entender por qué la gente necesita algo así… ¿y si dentro de un par de años ya no lo quieren?” Pero al mismo tiempo añadió: “Si puedes pensar que la gente siempre seguirá necesitando eso, que su negocio seguirá creciendo, entonces para ti, por supuesto, esa es una inversión bastante buena”.

Del “no entiendo” a “retirar lo que dijo”: el cambio de Pang Yongping es, en cierta medida, una evolución continua de su forma de pensar como inversor. Lo que lo impulsó a volver a revisar Pop Mart fue, precisamente, la postura que la empresa mostró cuando la cotización se desplomó: reducir activamente la velocidad y perseguir un crecimiento más estable.

Pop Mart: su ambición no se limita a ser “una fábrica de cajas ciegas”

Si solo miras los estados financieros, creerías que Pop Mart es una “máquina de generar éxitos”. Pero en realidad, su ambición va mucho más allá.

En el libro “Por ser único: el periplo del fundador de Pop Mart, Wang Ning, de la tienda de ultramarinos al mundo de las IP”, escrito por el reconocido periodista de negocios Li Xiang, Wang Ning recalca una idea una y otra vez: Pop Mart es una empresa de operación de IP, no una empresa de cajas ciegas.

El libro revela un detalle ignorado: en 2015-2016, cuando Pop Mart todavía era solo una tienda física de ultramarinos, Wang Ning descubrió que la cuota de ventas de Sonny Angel, un juguete de Japón, era extremadamente alta y que la tasa de recompra era claramente superior a la de otras categorías.

Fue este hallazgo lo que lo llevó a tomar la decisión de hacer recortes, eliminar todas las demás categorías y apostar todo por las IP de juguetes coleccionables.

El núcleo de “Por ser único” muestra precisamente el equilibrio que Pop Mart logra entre “lo único” y “lo masivo”. El libro resume así el modelo de negocio de Wang Ning:

Logró la producción industrial del arte (convertir juguetes de artistas antes minoritarios en bienes de consumo estandarizados), construyó canales ya listos (llevar los juguetes coleccionables desde círculos específicos hasta la visión del gran público) y transformó el mercado de consumo (convertir los juguetes coleccionables, antes un “hobby” dominado por hombres, en “bienes de consumo” dominados por mujeres).

Estas “habilidades base”, descritas en el libro de manera ligera, se convirtieron en el terreno para que hoy Pop Mart pueda incubar LABUBU.

En el programa de CCTV “Diálogo”, Wang Ning explica con más detalle las barreras de una empresa: “barrera dura” es la acumulación de operaciones con detalle durante 16 años; “barrera blanda” es el descubrimiento temprano de los principales artistas de la industria.

Hasta hoy, recuerda aquella frase que dijo en 2016 cuando conoció al artista de Molly, Wang Xinming: “Espero que Molly venda un millón de unidades al año”. En ese momento le pareció un sueño imposible; hoy, ya supera los 10 millones al año.

Por eso, cuando el mercado de capitales pregunta con ansiedad “¿dónde está el próximo LABUBU?”, la calma de Wang Ning en realidad tiene una expectativa: en el programa de CCTV “Diálogo”, él dijo: “Cualquier pequeña categoría puede dar lugar a una gran empresa; lograrlo con un solo asunto bien hecho no es fácil”.

Hoy, cuando Pang Yongping vuelve a revisar esta empresa, lo que ve también es justamente esa acumulación hecha “paso a paso”.

Como dijo Pang Yongping, invertir compra el “volumen total del futuro”: ese volumen no se construye apilando un solo súper éxito, sino que se acumula gracias a la operación a largo plazo.

Un concepto clave que el libro “Por ser único” recalca una y otra vez es: la vitalidad de una IP depende de si puede integrarse en la vida cotidiana de los consumidores. En la actualidad, Pop Mart ya ha puesto en marcha una serie de planes estratégicos, buscando romper aún más la imagen estereotipada de “fábrica de cajas ciegas”.

Primero, incursión en pequeños electrodomésticos para capturar espacio físico.

En abril, Pop Mart lanzará pequeños electrodomésticos derivados con IP como núcleo, desde teteras eléctricas para hervir agua y cafeteras hasta secadores de pelo. Esto no es un “cruce de industria” en el sentido tradicional; el núcleo es ampliar los límites de la expresión de la IP. Cuando LABUBU aparece en tu mesa de comedor o en tu baño, deja de ser un juguete y se convierte en un “compañero de vida”.

Segundo, planes de contenido para construir un “universo espiritual”.

En el programa de CCTV “Diálogo”, Wang Ning dijo: “Las películas pueden aumentar la profundidad de una IP: sus escenarios y su historia también pueden aplicarse a parques y al desarrollo de productos, construyendo un marco integral de negocios de IP”. En la segunda mitad de 2026, LABUBU lanzará la serie 4.0; también se están preparando libros ilustrados y películas de animación en imagen real en colaboración con Sony Pictures. Si antes vender muñecos era “vender la apariencia”, entonces hacer películas es “vender el alma”.

Tercero, iteración del parque para reforzar una experiencia inmersiva.

En una reunión de resultados, el COO de Pop Mart, Si De, reveló que la fase 1.5 del parque urbano se espera que entre en escena en el verano de 2026, y la fase 2 comenzará la construcción en 2027, con el aumento de escenarios temáticos para SKULLPANDA y los Estrellitas. Este conjunto de golpes, se parece mucho a la ruta de Disney de aquel entonces.

Pero todo esto requiere tiempo.

En “Por ser único”, el fundador de Pop Mart, Wang Ning, recalca en más de una ocasión que se debe — “respetar el tiempo, respetar la operación”. El cultivo de una IP no tiene prisa; necesita tiempo para asentar historias, y necesita usar escenarios de la vida para reforzar los recuerdos.

Él cree que “pertenecemos al largo plazo; pensamos que lo que se deba lograr en esta década no hay que apurarlo; no se debe pensar que en uno o dos años se habrá hecho”. A su juicio, “lento es rápido” y “menos es más”: enfocarse en una sola cosa y hacerla poco a poco, hasta lograr hacerlo lo mejor posible, es lo que da competitividad.

Esto también explica por qué, en el año con mejores resultados, eligió la guía de crecimiento más conservadora.

En los últimos años, Pop Mart realmente se asemejó a un coche corriendo a toda velocidad en el circuito de F1. En 2025, los ingresos del negocio en el extranjero se dispararon un 291.9% interanual; y el mercado de América creció aún más, un 748.4% (aprox. 7.5 veces).

Con un ritmo de crecimiento tan alto, el consumo para la organización es enorme.

“Esperamos que 2026 sea el año en que entremos al taller de reparación.” Detrás de esta frase de Wang Ning, está claro que la empresa, que ha experimentado los dolores de expansión acelerada, elige reducir activamente la velocidad, hacer ajustes organizacionales y refinar la operación global.

En “Por ser único”, varios inversores evalúan a Wang Ning como “de personalidad serena, habla poco, no muestra sus estados de ánimo, y posee muchas buenas cualidades de un emprendedor de la industria de consumo”. Además, a diferencia de muchos emprendedores de internet, Wang Ning rara vez habla de “revolucionar”; él enfatiza más “operar”.

Como dice el libro, Pop Mart es el resultado de “respetar el tiempo y respetar la operación”.

Reducir activamente la velocidad: construir una ‘foso protector’ más profundo

En la última parte de “Por ser único”, Wang Ning atribuye el éxito de Pop Mart a dos contextos más amplios: el “forte” de la manufactura china y el “gran” mercado chino.

En una entrevista, él afirmó: “China ha entrado en la etapa de ventajas 2.0. La reforma y la apertura nos han dado dos armas: una es la manufactura china y la otra es el mercado chino. La manufactura china ya ha sido entrenada y madurada por mercados globales; puede fabricar productos de calidad de clase mundial para todo el mundo”.

Esta es una cosa que mucha gente pasa por alto al hablar de Pop Mart.

Que LABUBU se haya convertido en una IP de nivel mundial no se debe solo al diseño, sino también a que la cadena de suministro de China transforma ideas extravagantes de los artistas en bienes reales con una excelente relación calidad-precio y que se pueden tocar.

En una entrevista con CCTV, Wang Ning propuso la idea de “From the world To the world”, es decir, venimos del mundo y luego volvemos al mundo. Él considera que no hace falta depender de elementos tradicionales para ir hacia el mundo: “el lenguaje de diseño de nivel mundial, junto con la capacidad de fabricación de nivel chino”, es lo que logra ser ampliamente aceptado.

Hoy, cuando Pop Mart vende LABUBU frente a las pirámides de Egipto y bajo la Torre Eiffel de París, no solo exporta juguetes coleccionables, sino también un modelo de “consumo de emociones” definido por empresas chinas.

Por último, volvemos al problema que asusta al mercado de capitales: si no hubiera LABUBU, ¿qué haría Pop Mart?

En realidad, la parte más valiosa de la historia de Pop Mart no es cómo fabrica un súper éxito, sino cómo, después de tener un súper éxito, sigue manteniendo el respeto por la “operación”.

En la reunión de resultados más reciente, Wang Ning también respondió a esta pregunta con datos.

Él dijo que Pop Mart es una plataforma de comercialización de IP. Incluso quitando todo el desempeño de LABUBU, la empresa sigue creciendo rápido. En 2025, además de LABUBU, seis IP —SKULLPANDA, CRYBABY, MOLLY, DIMOO y Estrellitas— superaron cada una los 2000 millones de yuanes en ingresos; y 17 IP tuvieron ingresos anuales superiores a 100 millones de yuanes.

Por ahora, algo es seguro: el hecho de que Pop Mart elija entrar activamente al “taller de reparación” no significa abandonar la competición; significa revisar el motor, cambiar los neumáticos y prepararse para la siguiente etapa de un circuito más largo.

《Por ser único: el periplo del fundador de Pop Mart, Wang Ning, de la tienda de ultramarinos al mundo de las IP》

Li Xiang / Autor

Ediciones CITIC