De Salas de Estrategia a Bases de Código: Entrevista con Ben Borodach

Ben Borodach es cofundador y CEO de april, donde trabaja para que el proceso de impuestos sea más accesible y asequible para los contribuyentes estadounidenses. Ben ha pasado su carrera en la intersección de los servicios financieros, la ciberseguridad y la tecnología, comenzando en Deloitte Consulting, donde asesoró a los bancos y compañías de seguros más grandes de EE. UU. sobre estrategias de crecimiento, M&A, venture y tecnología. Más recientemente, lideró la estrategia corporativa del grupo de venture Team8, donde desempeñó un papel crítico en el inicio y escalado de nuevos ventures de FinTech y Ciberseguridad como Curv (adq. por PayPal) y Visible Risk (adq. por Bitsight). Ben es co-creador y diseñador del Índice de Ciberseguridad Team8-WisdomTree y del programa de PhD de Cyber Fellows TU-Team8. Ben es graduado de la New York University con una Licenciatura en Economía, donde obtuvo la distinción de Presidential Honors Scholar.

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Si fintech tiene una línea de falla, corre entre quienes entienden cómo funcionan realmente los grandes sistemas financieros y quienes intentan cambiarlos sin ese contexto.

Ben Borodach pertenece firmemente al primer grupo.

Antes de cofundar april, Ben ya había estado dentro de las salas de juntas de algunas de las instituciones financieras más grandes del mundo. En Deloitte, no se limitaba a observar la toma de decisiones a escala: las estaba analizando, aprendiendo cómo el capital, los incentivos y la política interna moldeaban lo que los gigantes financieros podían o no podían hacer. Ese tipo de acceso no solo te vuelve más agudo. Te da una visión inusualmente clara de lo que necesita reconstruirse y de cómo construirlo.

Pero lo que hace interesante la historia de Ben no es solo su trayectoria corporativa. Es cómo se movió con tanta naturalidad entre asesorar a actores establecidos, lanzar nuevos ventures y, finalmente, fundar un producto diseñado para una de las necesidades más desatendidas en la vida financiera de EE. UU.: hacer que los impuestos sean menos dolorosos, más humanos y menos costosos de gestionar.

En esta entrevista, Ben comparte lo que ha aprendido sobre construir tecnología con capacidad de perdurar, por qué cree que la personalización en las finanzas todavía no se entrega lo suficiente, y cómo la IA—si se arquitecta desde la base—puede mejorar la ejecución de verdad, no solo los pitch decks.

Esto no es solo una conversación sobre innovación fiscal. Se trata de cómo convertir la comprensión institucional profunda en productos más nítidos, rápidos y centrados en las personas—sin perder la disciplina que exige un fintech serio.

Vamos a ello.

1. Tu carrera abarcó consultoría, construcción de ventures y emprendimiento. Al reflexionar sobre este recorrido, ¿qué experiencias decisivas han moldeado de manera más significativa tu enfoque de innovación en servicios financieros?

Pasé los primeros días de mi carrera en Deloitte—probablemente no es el primer lugar que esperas para entrenarte como fundador. Pero tuve un asiento de primera fila para estudiar las dinámicas de poder de los negocios y observé decisiones de alto riesgo que reconfiguraron industrias enteras.

Como parte del grupo de Global Financial Services de Deloitte, compartí la sala con CEOs y CIOs que hablaban de adquisiciones de miles de millones, reestructuraciones o amenazas competitivas. Ver a ejecutivos de alto nivel deliberar decisiones que reconfigurarían una industria y afectarían a miles de vidas me dio una década de formación comprimida en dos años.
 
La mayoría de los profesionales jóvenes ve los resultados, como comunicados de prensa, cambios organizacionales y giros estratégicos. Pero yo fui testigo de los insumos—las conversaciones reales, los incentivos ocultos y las reglas no dichas que en realidad gobiernan cómo operan las organizaciones grandes. Aprendí cómo construir un argumento efectivo para persuadir a las partes interesadas o cómo surgían grandes cambios estratégicos en conversaciones informales.

Esto se volvió invaluable en mi siguiente rol en Team8, un grupo global de venture. Fui más eficaz vendiendo a organizaciones porque entendía cómo funcionaban por dentro. Aunque sentía que la firma era demasiado grande como para tener un impacto directo e inmediato, era un excelente lugar para empezar y algo que recomendaría a cualquier aspirante a emprendedor que quiera resolver problemas empresariales.

2. Pasar de asesorar a grandes instituciones financieras a cofundar startups implica un cambio de mentalidad. ¿Cómo prepararon tus funciones anteriores los desafíos de construir y escalar nuevos ventures?

En realidad, empecé mi carrera como fundador. Cuando estaba en la NYU, inicié una empresa llamada Published mientras, al mismo tiempo, trabajaba en mi título en economía y en negocios.

Yo iba y venía en Uber entre clases, reuniones con inversionistas y reuniones con clientes. Finalmente tomé la decisión de rechazar más dinero institucional y me incorporé a Deloitte. Al principio reconocí lo difícil que era vender a nivel empresarial, así que quería sumergirme en ese mundo y convertirme en un experto. Por supuesto, eventualmente continué mi trayectoria emprendedora, pero ya tenía esa base de conocimiento desde el principio.

3. Has participado en el desarrollo de iniciativas como el Team8-WisdomTree Cybersecurity Index y el programa de PhD de TU-Team8 Cyber Fellows. ¿Cómo han informado estas experiencias tu comprensión sobre el desarrollo de talento en industrias impulsadas por la tecnología?

Desarrollar talento comienza con el liderazgo. Nuestros líderes desempeñan un papel fundamental en la configuración, promoción y mantenimiento de la cultura de nuestra empresa al encarnar nuestros valores y motivar a nuestros equipos para contribuir a nuestra misión en curso.

A pesar del crecimiento significativo, nos hemos asegurado de que, al escalar, nuestra cultura permanezca intacta al enfatizar la importancia de nuestros valores fundamentales en cada aspecto de nuestras operaciones. Fomentan la comunicación abierta, brindan oportunidades para la colaboración entre funciones y priorizan el bienestar y el crecimiento de los empleados.

4. En tu opinión, ¿cuáles son los factores clave que contribuyen a integrar con éxito tecnologías emergentes en sistemas financieros tradicionales?

Estamos entrando en una era en la que la mayoría de los servicios financieros se entregarán cada vez más en línea, y eso significa que los consumidores esperarán que lo que estén viendo sea completamente contextual para ellos.

La mayoría de los comercios financieros hoy son digitales, pero no atienden a sus clientes de una manera personalizada—es bastante genérico. La responsabilidad de unir un perfil financiero digital no debería recaer en el individuo, la familia ni el pequeño negocio.

El futuro de fintech y los servicios financieros girará en torno a agrupar y proporcionar soluciones personalizadas para el usuario. El software y la IA son actores importantes en esa personalización también. Creo que veremos mucho más espacio para la especialización y la inteligencia para servir mejor a tipos de clientes más específicos. Esto no se trata de tecnología, sino de reinterpretar el modelo de servicio desde la perspectiva del cliente, en lugar de la conveniencia del proveedor.

5. A lo largo de tu carrera, has visto la evolución de la tecnología financiera. ¿Cómo te mantienes a la vanguardia de las tendencias de la industria y qué estrategias utilizas para adaptarte a cambios rápidos?

Mantenerse a la vanguardia en fintech significa construir para el cambio, no para la estabilidad. Hemos diseñado nuestra tecnología para que sea ágil desde el principio. Una estrategia central: integrar IA—no como un añadido, sino como infraestructura fundamental. Usamos IA generativa y NLP para traducir un código tributario denso y complejo a software, que luego nuestro equipo de ingenieros de impuestos refina.

Este sistema con humanos en el circuito mejora continuamente nuestros modelos y acelera drásticamente los ciclos de desarrollo. Así es como hemos ampliado la cobertura de producto y reducido drásticamente el tiempo de salida al mercado. También priorizamos APIs de datos sólidas y seguras—porque en fintech, la conectividad no es solo una característica, es un multiplicador de fuerza. Estas estrategias nos permiten no solo seguir el ritmo de los cambios de la industria, sino también ayudar a definirlos.

6. Para los profesionales que aspiran a generar impacto en fintech y campos relacionados, ¿qué consejo les darías respecto a construir una carrera que equilibre innovación con ejecución práctica?

Como alguien que ha estado en la industria y en el mercado de venture durante más de una década, creo que el elemento más crucial para construir una carrera es trabajar con gente excelente. El trayecto siempre será impredecible, pero una cosa que puedes controlar es con quién te rodeas. Para fundadores que buscan inversionistas, en realidad estás comprando un socio de negocios—encuentra a alguien que te desafíe, pero que al mismo tiempo complemente tu conjunto de habilidades.