¡Cobertura en vivo de la reunión de resultados del sector! Mencionaron "foso" 11 veces

30 de marzo, la sesión informativa sobre los resultados anuales del Banco China Merchants se celebró en Hong Kong, como estaba previsto.

Durante el intercambio de 100 minutos, el presidente del consejo de administración, Miao Jianmin, el director general, Wang Liang, y otros directivos respondieron a preguntas con intervención directa, sin leer un guion, abordando de frente las preocupaciones del mercado y contestando 15 preguntas formuladas tanto de manera presencial como en línea.

En el año pasado, CMB alcanzó ingresos por 3.375,3 mil millones de yuanes y una ganancia neta de 1.511,3 mil millones de yuanes, logrando nuevamente un “doble crecimiento” después de 2022. Al mismo tiempo, presiones como el estrechamiento del margen de intereses y la debilidad de la demanda interna también se reflejaron de manera continua en los estados financieros.

Al hablar sobre las perspectivas de operación para 2026 y los próximos años, Miao Jianmin lo resumió con la expresión: “el ciclo es coherente, la tendencia marginal es favorable y las ventajas aún están”. Señaló que, en la actualidad, la industria bancaria sigue en un ciclo a la baja y los desafíos que enfrenta son considerables.

En el discurso de cierre del informe anual, se mencionaron con especial énfasis “resistir las fluctuaciones del ciclo” y “atravesar el ciclo”. Y durante el intercambio, Miao Jianmin mencionó un total de 11 veces “el foso defensivo”, trazando la postura básica del CMB para responder al ciclo: dedicar fuerzas a construir sus propias barreras.

“En el período ‘Quince Quince’, los requisitos que el consejo de administración plantea a CMB son: innovar manteniendo la dirección correcta, profundizar la transformación y acelerar los pasos hacia la ‘cuatro modernizaciones’, para que CMB siga superando al mercado en todo momento durante el ciclo.” Dijo.

“Reiniciar la banca minorista y superarse de nuevo en la banca corporativa”

Miao Jianmin considera que “el foso defensivo” equivale a la competencia central. “Innovar manteniendo la dirección correcta” significa que hay que seguir firmemente el camino de la especialización y la orientación al mercado, y consolidar la ventaja competitiva de CMB mediante la innovación, formando capacidades de competencia diferenciadas.

A principios de febrero, al asistir a la reunión de trabajo de CMB para 2026, Miao Jianmin mencionó que hay que centrarse en prioridades, atravesar el ciclo y mantener las ventajas de “cuatro liderazgos”: margen neto de intereses, gran gestión patrimonial, calidad de los activos e informatización inteligente.

En esta conferencia de publicación de resultados, explicó además cómo “centrarse en prioridades”:

Primero, en el ciclo de tasas de interés bajas, colocar la estabilización del margen de intereses en una posición aún más destacada, manteniendo el nivel de liderazgo sectorial en el margen;

Segundo, fortalecer los puntos fuertes y compensar las deficiencias, mejorar la capacidad de asignación de activos y mantener la ventaja en gran gestión patrimonial;

Tercero, prestar atención clave a la fijación de precios y la gestión del riesgo de los activos crediticios, manteniendo la calidad de los activos siempre excelente;

Cuarto, impulsar un crecimiento razonable de los activos ponderados por riesgo, optimizar la asignación de activos y mantener un nivel relativamente alto de suficiencia de capital.

Y para mantener la ventaja de liderazgo en el margen neto de intereses, la clave está en “reiniciar la banca minorista y superarse de nuevo en la banca corporativa”. Esta formulación apareció por primera vez en el informe anual 2025 de CMB, lo que atrajo la atención del público.

“El requisito central de ‘reiniciar la banca minorista’ se centra en tres puntos: mejorar la calidad de los activos, consolidar los pasivos y llevar la gestión patrimonial a un nuevo nivel. Entre ellos, la brecha de avance importante para la banca minorista en el futuro es la gestión patrimonial.” Dijo Miao Jianmin.

Wang Liang indicó que CMB comenzó en 2004 a implementar la transformación estratégica hacia la banca minorista. Después de más de 20 años de esfuerzos continuos, la banca minorista ya se ha convertido en una ventaja sistémica de CMB: tanto la contribución de ingresos como la de utilidades superan el 50%.

“En los últimos años, hemos ampliado activamente el tamaño de la base de clientes, hemos perfeccionado la línea de productos, mejorado los modelos de servicio, construido un círculo de ecosistema de amigos y prevenido riesgos; la capacidad sistematizada de banca minorista se ha incrementado de manera integral, manteniendo el papel de ‘colchón’ para todo el banco.” Señaló.

Wang Liang también subrayó que, si bien actualmente la banca minorista enfrenta nuevos desafíos, mediante la estrategia de desarrollo equilibrado a través de cuatro grandes segmentos, la estrategia de desarrollo regional y el aceleramiento de la transformación hacia las “cuatro modernizaciones”, además de lograr que el negocio y la estructura de ingresos de CMB sean más sostenibles, se debe seguir consolidando la ventaja sistematizada de la banca minorista.

En cuanto a los activos crediticios, se deben aprovechar ventajas como que los activos crediticios minoristas son de importes pequeños y están dispersos, que los ingresos por fijación de precios son relativamente altos y que el consumo de capital es bajo, y así impulsar activamente el desarrollo del negocio de crédito minorista.

En el negocio de gestión patrimonial, por un lado, hay que desplegar y actualizar la línea de productos de forma integral de acuerdo con los cambios en las necesidades de los clientes; por otro lado, combinar lo en línea y lo fuera de línea para mejorar la capacidad de los gerentes de clientes minoristas, especialmente para atender a clientes de alto patrimonio neto.

“Construir el primer banco inteligente dentro de la industria”

“La diversificación futura de la industria bancaria estará en dos ámbitos: uno es la operación y el otro es el ámbito tecnológico. En el ámbito de la operación, CMB ya ha formado una fuerte competencia central; el siguiente paso es construir un ‘foso defensivo’ en el ámbito tecnológico.” Consideró Miao Jianmin.

En la conferencia de publicación de resultados, CMB dejó claro que acelerará “construir el primer banco inteligente de la industria”.

Este objetivo se propuso por primera vez a finales de 2023. En ese momento, Miao Jianmin, tras una investigación, planteó que el mundo futuro se dividirá en dos: el mundo inteligente y el mundo no inteligente; si no hay inteligencia, se quedará atrás. Y hay que mejorar la capacidad competitiva futura de CMB mediante la inteligencia artificial.

Después de eso, CMB distribuyó activamente recursos para aplicaciones de modelos a gran escala, y en un contexto en el que en 2025 la madurez de la base de modelos fue razonablemente buena, a mediados de año propuso la estrategia “AI First”.

“Llevamos a cabo una revisión integral del trabajo de los empleados del banco, identificamos 1.588 unidades de trabajo independientes y, según los estándares cuantitativos de si los modelos a gran escala pueden aportar valor, se clasificaron en tres categorías: valor alto, valor medio y valor bajo.” Dijo Zhou Tianhong, director de información principal de CMB.

Según se dio a conocer, hasta finales del año pasado, el porcentaje de implementación de los trabajos de valor alto y medio mencionados alcanzó el 69%, y el de los trabajos de valor bajo llegó al 39%. En total, se han implementado 856 escenarios de aplicaciones de modelos a gran escala.

Zhou Tianhong afirmó que CMB planea lograr este año la implementación integral de los trabajos de valor alto y medio, y acelerar la implementación de los de valor bajo, para impulsar mejoras de extremo a extremo en los procesos de negocios clave.

Al mismo tiempo, indicó que, en esencia, las aplicaciones de modelos a gran escala son aplicaciones probabilísticas. “Por la experiencia de CMB, por lo general una aplicación de modelo a gran escala necesita completar 6 iteraciones antes de poder ponerse efectivamente en producción.”

“Al optimizar el sistema de ingeniería de modelos a gran escala, desde el año pasado CMB ha reducido el ciclo de iteración de aplicaciones de 32 días promedio en 2024 a 8 días en 2025; la eficiencia aumentó a una cuarta parte de la anterior, acelerando significativamente la implementación de aplicaciones.” Dijo Zhou Tianhong.

En este informe anual, CMB también divulgó por primera vez que el volumen de Tokens procesados diariamente, en promedio, creció 10,1 veces en comparación con 2024. Y el dato más reciente es que el volumen de Tokens procesados diariamente, en promedio, de la entidad es de 26.000 millones, ubicándose en el nivel de liderazgo en la industria.

Zhou Tianhong concluyó que las aplicaciones de modelos a gran escala ya están desempeñando un papel de manera integral en CMB, especialmente en la mejora de la calidad y la eficiencia. Según el nuevo plan de desarrollo de finanzas digitales del banco, en los próximos cinco años, construir el banco inteligente será el trabajo central.

Miao Jianmin también complementó que construir un banco inteligente consiste en incrementar la inversión en inteligencia artificial optimizando la asignación de recursos. “CMB no empezó desde una hoja en blanco; cada año invertimos grandes cantidades en tecnología financiera. En términos de la relación entre inversión y retorno, el impacto sobre CMB no es grande.”

Maquetación: Wang Yunpeng

Corrección: Ran Yanqing