¿Por qué TCL no sufre de "síndrome de dependencia del fundador"?

Pregunta a la IA · ¿Cómo la transmisión institucionalizada de la mentalidad empresarial de TCL evita el declive de la empresa?

¿Por qué algunas empresas aparecen y desaparecen como una flor de un día, mientras que otras logran mantenerse y perdurar durante generaciones?

Hengdao (Zhenghe Dao) avanza hacia la evolución de los 1000 millones; Primer mentor del “塾”, Liang Ming Bo (薄连明), fundador de Shenzhen Mingwei Management Consulting (深圳明微管理咨询), al analizar en su libro anual de gran impacto《千亿密码》el caso de TCL, dijo que después de muchos años de práctica de gestión estoy convencido de que la respuesta está escondida en esas cinco palabras: “mentalidad empresarial”.

La mentalidad empresarial para una empresa es como el alma para el cuerpo. La mentalidad empresarial puede inyectar poder de manera constante a la empresa, permitiéndole mantener la lucidez en las épocas favorables, renacer en las difíciles, y seguir liderando de forma continua en medio de los cambios.

La transformación mágica de TCL de una pequeña fábrica local a un gigante tecnológico global, cuya fuerza motriz central es la mentalidad empresarial del fundador Li Dongsheng. En la década de 1980, cuando Li Dongsheng abandonó resueltamente el “empleo estable para toda la vida” y se hizo cargo de la empresa de electrodomésticos domésticos TTK (Huizhou) (濒临倒闭), estaba implantando en los genes empresariales de TCL un espíritu aventurero de “atreverse a enseñar que el sol y la luna cambien por cosas nuevas”.

En los años siguientes, Li Dongsheng fue inyectando a TCL un carácter espiritual único con una serie de decisiones clave: al introducir la primera línea de producción nacional de teléfonos de manos libres mediante el pignoramiento de propiedades, se demostraba la valentía de ir primero; al soportar una presión de grandes pérdidas para concretar una fusión y adquisición transfronteriza del negocio de televisores de Thomson, se reflejaba la ambición de una estrategia global; al apartarse de la opinión general para invertir enormes sumas en establecer China Star Optoelectronics (华星光电), rompiendo el monopolio de paneles en el extranjero, se veía el compromiso de fortalecer la industria y servir al país. Detrás de estas decisiones estaba precisamente la mentalidad empresarial que integra profundamente los ideales personales con la misión de la empresa.

Pero, ¿solo con la mentalidad empresarial se puede lograr un desarrollo continuo de la empresa? No. La mentalidad empresarial determina la altura de una empresa, pero lo que determina qué tan lejos puede llegar es si esa altura puede convertirse en la profundidad de una organización, y si la mentalidad empresarial puede transformarse en la capacidad institucionalizada de la organización.

Según el análisis de《千亿密码》, en los últimos cuarenta años y más, innumerables empresarios crearon milagros comerciales gracias a su valentía y audacia personales; sin embargo, con la salida del fundador, la mayoría de las empresas rápidamente entraron en una ruta de declive. El fracaso de estas empresas refleja una realidad cruel: las empresas que dependen del heroísmo individual, al final, solo son efímeras en la marea de la era.

Pero TCL no padeció este “síndrome de dependencia del fundador”. Su singularidad radica en que su fundador, Li Dongsheng, transformó el espíritu individual en la voluntad colectiva del equipo directivo mediante un diseño sistemático de instituciones, e incluso en un consenso de toda la plantilla, logrando una transmisión institucionalizada.

Por ejemplo, la internacionalización mediante una adquisición en 2004 hizo que TCL cayera en una situación sin precedentes de dificultad, pero fue precisamente esta crisis la que impulsó a TCL a establecer la “inversión con el equipo directivo” (high executives co-investment): se exige que el equipo de gestión ponga dinero real para invertir en proyectos importantes de manera conjunta. Aunque este sistema parezca sencillo, en el fondo cambió el mecanismo de decisión: cuando cada persona piensa como un empresario, la aventura deja de ser una conducta personal del fundador y pasa a ser la sabiduría colectiva de la organización.

Otro ejemplo: al crear un sistema de formación de talentos “de águilas” para los altos directivos (“Proyecto Águila”), para los directivos de nivel medio (“Proyecto Águila Fuerte” / 精鹰工程), para los gerentes de base (“Proyecto Águila Voladora” / 飞鹰工程) y para los recién graduados que se incorporan (“Proyecto Polluelo de Águila” / 雏鹰工程), entre otros, la mentalidad empresarial deja de limitarse al equipo directivo y se filtra en cada nivel y en cada empleado.

Justamente por esta transmisión institucionalizada, en TCL “empresario” no es un título de una sola persona, sino una forma de supervivencia de un grupo. Al mismo tiempo, TCL posee un conjunto de genes únicos que difieren de los de la manufactura tradicional: tiene el ímpetu de atreverse a ser pionero, la calma de pulir una espada durante diez años y, sobre todo, el deseo de tratar la superación de obstáculos tecnológicos como una misión.

(Este artículo es un extracto; para ver el contenido completo, consulte el libro anual《千亿密码》de Zhenghe Dao)

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