¿La mayor limitación en la banca comercial? La incorporación

La banca digital ha entrenado a los consumidores para esperar rapidez, sencillez y resultados instantáneos. Sin embargo, cuando esas mismas expectativas llegan al lado comercial del negocio, muchas instituciones financieras se quedan cortas, dejando a los clientes empresariales atrapados en procesos de incorporación (onboarding) lentos y manuales que elevan los costos y la frustración.

En un podcast reciente de PaymentsJournal, Penny Townsend, Cofundadora y Directora de Pagos (Chief Payments Officer) de Qualpay, y Hugh Thomas, Analista Líder de Pagos Comerciales y Empresariales (Lead Commercial and Enterprise Payments Analyst) de Javelin Strategy & Research, hablaron sobre los desafíos comunes que a menudo obstaculizan la incorporación bancaria comercial y exploraron cómo las organizaciones pueden cumplir con las expectativas crecientes de los clientes mientras siguen manteniendo el cumplimiento.

Cerrar brechas en un proceso de incorporación roto

Uno de los principales problemas que contribuyen a las deficiencias en la incorporación es el uso continuado de sistemas obsoletos. Los documentos en papel y la introducción manual de datos siguen siendo una constante en muchos procesos, a menudo causando demoras y errores.

Además, la complejidad de incorporar clientes comerciales frecuentemente requiere comunicaciones de ida y vuelta, lo que puede crear cuellos de botella y malentendidos. Incluso cuando las instituciones logran sortear esos obstáculos, a veces tropiezan en la etapa final.

“Hace algunos años, solicité a una empresa y su proceso de incorporación era particularmente fantástico justo al principio”, dijo Townsend. “Pero no pude terminarlo cuando intentaban autenticar quién era yo. Estaba ocurriendo la Verificación de Conozca a su Cliente (KYC), y se desconectó para intentar averiguar quién era yo como persona, y no pude pasar ese proceso. No puedo ni explicarte por qué no pude superarlo, pero no pude averiguar cómo dar ese último paso”.

Estos desafíos a menudo surgen porque las organizaciones intentan gestionar varios procesos simultáneamente: recopilar datos, realizar la autenticación, garantizar el cumplimiento y cumplir con los protocolos de seguridad.

Cuando las instituciones dependen de sistemas obsoletos, aparecen más brechas, lo que dificulta guiar a los clientes sin problemas a través del recorrido de incorporación. Esto contrasta de manera contundente con las interfaces optimizadas y las interacciones sin fricciones que se han convertido en estándar en otros sectores.

“Estaba intentando renovar mi licencia de conducir en el Reino Unido y todo el proceso del gobierno se ha digitalizado”, dijo Townsend. “Para que yo pudiera demostrar quién era, fue una combinación de usar mi teléfono y mi pasaporte. Tenía que poner mi teléfono al lado de mi pasaporte y escaneó los datos de mi pasaporte. También tenía que tomar una foto de mí mismo con mi teléfono, y eso completó el KYC”.

Los clientes comerciales, acostumbrados a estas experiencias modernas en sus interacciones cotidianas, probablemente se resistirán a procesos de incorporación que dependan de documentación en papel y comunicaciones largas.

“Las expectativas sobre los sistemas en cosas como los pagos B2B hoy se impulsan más por las experiencias de los consumidores”, dijo Thomas. “Si puedes hacer esto para mi licencia de conducir, ¿por qué no puedes incorporar a un nuevo proveedor con el mismo nivel? ¿Por qué no es simplemente un código QR o algo así? Intercambiamos de forma segura información suficiente para saber que nos conocemos lo bastante como para hacer negocios y para tener un intercambio bancario entre nosotros”.

La yuxtaposición de departamentos

Junto con los sistemas obsoletos, muchos procesos de incorporación se gestionan a través de redes en silos y flujos de trabajo fragmentados.

Cuando las instituciones financieras dependen de sistemas dispares para servicios como la gestión de efectivo, los préstamos y la incorporación, los clientes a menudo tienen que proporcionar la misma información a múltiples departamentos. Esta duplicación puede llevar a tiempos de aprobación más largos y a costos más altos.

“Un ejemplo perfecto sería la separación que se impulsó por los cambios que ocurrieron después del 9/11 y con FinCEN, y esta estructura distinta en la que tengo una póliza de suscripción (underwriting) en un departamento, pero también necesito hacer mi lucha contra el lavado de dinero con un grupo diferente”, dijo Townsend. “Había una razón por la que esos dos departamentos estaban segmentados: porque el cumplimiento tiene este papel fuerte en un banco, pero está yuxtapuesto con el hecho de que se quiere incorporar clientes; y luego también tienes la suscripción (underwrite)”.

“Cuando tienes personas con enfoques diferentes y no se han fusionado todas, habrá mucha fricción entre lo que hacen esos equipos, y eso normalmente crea gran parte de la ralentización que ocurre”, dijo ella.

Estas demoras pueden deberse a que los departamentos están separados físicamente, usan tecnología incompatible o operan bajo reglas diferentes. Además, el objetivo principal de un departamento puede no ser incorporar clientes de manera eficiente.

Estos objetivos en conflicto crean fricción, lo que puede llevar a una mala primera impresión e incluso a oportunidades perdidas.

“Siempre me llama la atención la oportunidad que a menudo queda en la mesa para coordinar mejor entre departamentos en beneficio de todos”, dijo Thomas. “Un gran ejemplo es si haces outsourcing de cuentas por pagar (payables) y miras el flujo que va saliendo para ver qué podría estar yendo hacia proveedores de FX”.

“De ahí dices: ‘¿Qué podríamos hacer, de forma concebible, para obtener una parte de este negocio de FX, sabiendo el volumen que está saliendo y entendiendo que tenemos esta perspectiva general de riesgo sobre el cliente y que reservamos gran parte de su capital en diferentes productos de crédito?’, dijo. ‘Serían mucho más un tipo de cliente eficiente, pero siempre me sorprende el hecho de que, a través de componentes en silos de las instituciones, simplemente no obtienes ese tipo de coordinación’”.

Avanzar a lo largo de la vida útil

A medida que las exigencias regulatorias y de cumplimiento siguen aumentando, las instituciones financieras se enfrentan a un desafío sin precedentes: cómo mantenerse en cumplimiento sin sofocar el crecimiento de las empresas. Muchos bancos aún dependen de procesos que requieren que las empresas presenten los mismos documentos varias veces en diferentes departamentos, lo que añade fricción y ralentiza la incorporación.

Las verificaciones manuales de cumplimiento también pueden pasar por alto señales de alerta críticas, dejando a las instituciones vulnerables al fraude, la explotación y las costosas penalizaciones. Estos riesgos se intensifican por un panorama regulatorio en constante cambio y por el auge de tecnologías transformadoras—pero aún no totalmente probadas.

“La última cosa que probablemente tendrá el mayor impacto en cómo pensamos sobre la privacidad es la inteligencia artificial”, dijo Townsend. “Estás viendo que los distintos estados tienen una opinión diferente y estamos viendo que el gobierno federal podría entrar con un marco general que abarque lo que deberíamos hacer. Eso, por sí mismo, impactará cómo se piensa la privacidad y cómo tratamos los datos de las personas y dónde pueden almacenarse”.

En este entorno complejo, las instituciones financieras están bajo una presión inmensa para entender y navegar sus obligaciones. Sin embargo, incrustado dentro de estos desafíos hay una oportunidad competitiva significativa para las organizaciones que puedan convertir el cumplimiento en una ventaja estratégica.

“Se reduce a cambiar las actitudes sobre cómo crear esta experiencia de incorporación”, dijo Townsend. “Javelin escribió un artículo fantástico que habla de que la experiencia de incorporación no es solo ese momento en el tiempo cuando incorporas al cliente al principio, sino que es algo en lo que piensas a lo largo de toda la vida del cliente”.

“Eso suena raro, pero cuando los bancos tienen tantos productos que pueden ofrecer a un cliente—ya sea un cliente empresarial o un consumidor—esa experiencia de incorporación atraviesa toda la vida”, dijo ella. “¿Cómo te encuentras y llevas productos en el momento adecuado, en el momento correcto para un cliente?”

Empezar por el otro lado

Cambiar la mentalidad en torno al proceso de incorporación puede ser difícil, especialmente porque muchos bancos históricamente han externalizado parte o la totalidad de estas funciones. Sin embargo, la externalización se ha vuelto una estrategia cada vez más peligrosa, ya que numerosas organizaciones ahora esperan intervenir y abordar la brecha si los bancos no están preparados.

Para mantenerse a la vanguardia de la experiencia bancaria del cliente comercial, las instituciones financieras deberán comenzar desde el principio.

“Es solo ese cambio de actitud sobre cómo puedes pensar las cosas de manera diferente, donde pensamos primero en la satisfacción del cliente y en cómo podemos mejorar esa experiencia”, dijo Townsend. “Luego, piensa en cómo aplico el cumplimiento y cómo aplico todas estas cosas diferentes”.

“Tener una forma distinta de plantearlo en lugar de empezar por el otro lado—por eso no podemos hacer esto, o por eso no podemos hacer aquello”, dijo ella. “Cambia cómo lo piensas, y probablemente esa sea la mayor oportunidad de cambio que la banca podría tener en comparación con donde estamos ahora mismo”.

Construir el puente

Alterar esta mentalidad es esencial, ya que los competidores de fintech a menudo están mejor equipados para manejar ciertos aspectos de la incorporación que los bancos. Por ejemplo, una investigación reciente de Capgemini encontró que puede costar hasta dos o tres veces más—alrededor de $496—para que una institución financiera incorpore a un comerciante para servicios de pagos, mientras que una empresa de tecnología puede gastar aproximadamente $214 para lograr la misma tarea.

Esta brecha de costos no muestra signos de reducirse, lo que hace aún más difícil que muchas instituciones compitan. Esto significa que el futuro de los productos de merchant acquiring comercial de las instituciones financieras pertenecerá a las organizaciones que puedan cambiar su mentalidad del control (gatekeeping) a la guía, y de una mentalidad centrada en el cumplimiento primero a una centrada en el cliente primero.

“Con el cumplimiento como respaldo de lo que está ocurriendo, la incorporación moderna no puede seguir siendo solo ese evento único o esa lista de verificación desconectada”, dijo Townsend. “Tiene que evolucionar hacia una experiencia continua e integrada que se adapte durante el ciclo de vida de un cliente—y también cuando quieras agregar y eliminar productos. Todo esto ayudará a fortalecer la relación con el tiempo”.

Para que una institución financiera logre esta transformación, es fundamental seleccionar la tecnología y los socios adecuados que puedan ofrecer una visión holística del proceso. Esto significa que el socio debe estar preparado para gestionar todos los aspectos de la incorporación, la suscripción (underwriting) y los pagos de cumplimiento, además del ciclo de vida de la participación del cliente.

Aunque recurrir a socios para estas funciones cruciales pueda causar cierta preocupación, modernizar los sistemas de incorporación de una institución ofrece una oportunidad mucho mayor.

“Es un llamado a la acción, un momento para que la FI se detenga y eche un vistazo y averigüe cómo construir ese puente con el socio adecuado”, dijo Townsend. “De lo contrario, la FI se va a quedar cada vez más lejos de sus clientes comerciales, mientras otras fintechs y servicios entran a hacer lo que la FI lamentablemente no puede hacer ahora—lo cual es proporcionar esa experiencia moderna de incorporación”.

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