Para impulsar la adopción de IA en la banca, necesitas entender las habilidades de tus empleados

Bernardo Nunes es un científico de datos especializado en la transformación con IA en Workera.

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La IA ya no es solo un experimento. Según el último Global Survey on AI de McKinsey, el 78% de las organizaciones ahora utiliza IA en al menos una función de negocio.

La industria bancaria está avanzando rápidamente. Una encuesta reciente de EY-Parthenon encontró que el 77% de los bancos ha lanzado o ha lanzado de forma preliminar aplicaciones de IA generativa, frente a alrededor del 61% en 2023. Sin embargo, solo el 31% ha avanzado hacia una implementación completa.

Mientras tanto, aunque hay una inversión generalizada en IA en la industria bancaria, solo unos pocos han incorporado estas capacidades en su plan estratégico. Una encuesta de BCG informó que solo el 25% de los bancos lo ha hecho; y el 75% restante se queda en pilotos aislados y pruebas de concepto, con el riesgo de volverse irrelevantes a medida que los competidores con enfoque digital avanzan.

La industria bancaria se define por regulaciones estrictas y estrategias deliberadas. Esta historia ha dado lugar tanto a riesgos como a oportunidades con la IA. Mientras otras industrias han avanzado con rapidez, los bancos que actúan ahora aún tienen la oportunidad de obtener una ventaja de first-mover. Implementar IA con éxito requiere infraestructura, modelos, canalizaciones de datos y estrategias de cumplimiento. Sin embargo, el aspecto más importante para convertir la promesa de la IA en valor para el negocio está en el capital humano.

Las instituciones financieras que ganen serán aquellas que permitan a sus empleados usar herramientas de IA no solo de manera puntual, sino como parte de su flujo de trabajo diario. Eso significa desarrollar habilidades reales y verificadas para que las personas puedan comprender, aprovechar y liderar la innovación con IA.

Por qué los empleados impulsan la innovación en IA

La IA tiene el potencial de generar ganancias increíbles en productividad, experiencia del cliente y gestión de riesgos. Pero en su núcleo, la IA es simplemente una herramienta: una que requiere creatividad humana y experiencia en el dominio para generar valor de negocio real. La tecnología sola no impulsa la innovación; la impulsan las personas. En banca, donde la confianza, la regulación y el juicio son fundamentales, esta interacción entre lo humano y lo automático se vuelve aún más importante.

Hoy, cada empleado debe convertirse en un empleado habilitado con IA en distintos grados. Algunos serán profundamente técnicos: científicos de datos, ingenieros y creadores de modelos responsables de diseñar y mantener los sistemas que sustentan la operacionalización de la IA. Otros, como cajeros, analistas de underwriting o representantes de servicio al cliente, quizá nunca toquen una línea de código, pero aun así pueden usar herramientas impulsadas por IA para agilizar flujos de trabajo y tomar mejores decisiones. Entre estos extremos están los empleados “IA+X”. Son personas que aportan experiencia profunda en el tema en áreas como riesgo de crédito, cumplimiento o detección de fraude, y la combinan con suficiente alfabetización en IA para usar la tecnología y ampliar esa experiencia.

Los empleados de IA+X serán quienes impulsen la innovación real. Pueden ayudar a cerrar la brecha entre las necesidades del negocio y las posibilidades técnicas, traduciendo desafíos complejos de banca en oportunidades para que la IA entregue resultados tangibles. Por ejemplo, un responsable de cumplimiento con fluidez en IA puede colaborar con equipos de datos para diseñar modelos más justos y transparentes para los procesos de KYC y AML. Un gerente de producto que hace prototipos usando IA generativa puede reimaginar las interacciones con los clientes, creando asesoramiento financiero personalizado o mejorando los recorridos de onboarding. En todos estos casos, la IA amplifica la visión humana en lugar de reemplazarla.

En un sector tan estrictamente regulado y adverso al riesgo como la banca, esta capa humana es esencial. La tecnología puede identificar anomalías o generar recomendaciones, pero serán los humanos quienes interpreten, contextualicen y aseguren que las decisiones se alineen con estándares éticos, legales y de reputación. Por eso, los bancos que lideran la adopción de IA son aquellos que invierten no solo en sistemas y modelos, sino también en las habilidades y la comprensión de su fuerza laboral.

Impulsar el desarrollo con habilidades verificadas

Construir una fuerza laboral habilitada con IA comienza con comprender las habilidades existentes y las brechas. Para escalar la IA con éxito, los bancos necesitan más que entusiasmo y presupuestos de capacitación. Necesitan una base de datos de habilidades verificadas y medibles. Sin una visión clara de las capacidades de los empleados, los líderes no pueden tomar decisiones informadas sobre cómo desarrollar a su gente o dónde desplegar la IA con mayor efectividad.

La autoevaluación por sí sola no es confiable. Los empleados tienden a sobreestimar o subestimar su competencia, lo que lleva a ineficiencias en la formación. Las habilidades verificadas—medidas mediante evaluaciones objetivas—permiten a las organizaciones mapear con precisión las fortalezas y debilidades actuales. Con esta información, los bancos pueden diseñar rutas de aprendizaje adaptadas a procesos y objetivos específicos, ya sea que signifique alfabetización introductoria en IA para equipos de primera línea, conocimiento técnico profundo para profesionales de datos o experiencia en gobernanza para responsables de cumplimiento.

Una vez que los empleados saben en qué punto se encuentran, pueden buscar una mejora continua y enfocada, verificando habilidades en ciclos periódicos para medir el progreso y realizar inversiones responsables en las personas. Este ciclo de aprendizaje y validación crea una cultura de mejora continua, asegurando que las habilidades se mantengan vigentes a medida que evoluciona el campo. Esto es especialmente importante en la IA, donde la vida media de una habilidad es más corta que nunca. Lo que hoy se considera de vanguardia podría estar desactualizado en un año, haciendo que la capacidad de aprendizaje rápido de un empleado sea más valiosa que cualquier competencia técnica específica.

Para los bancos, esto se traduce en la necesidad de priorizar la velocidad de crecimiento de habilidades: la tasa a la que los empleados pueden adquirir y aplicar nuevas habilidades. Las instituciones que fomentan esta adaptabilidad mantendrán una ventaja competitiva, respondiendo más rápido a nuevas regulaciones, expectativas de los clientes y tecnologías. Las habilidades verificadas también fortalecen la gobernanza, asegurando que los empleados comprendan no solo cómo usar IA, sino cómo usarla de manera responsable, con atención a la equidad, la transparencia y el riesgo.

El objetivo final es la alineación. Cuando la inteligencia de habilidades informa la estrategia de aprendizaje—y la estrategia de aprendizaje respalda las prioridades del negocio—los bancos pueden acelerar su transformación de IA con confianza. Los datos de habilidades verificadas permiten a los líderes ver dónde invertir, cómo movilizar talento y cuándo escalar la innovación de forma segura.

Construir una fuerza laboral que gana

Este es un momento decisivo para la industria bancaria. Las instituciones que establecen una base para la innovación avanzarán con rapidez, mientras que las que dudan corren el riesgo de quedarse atrás. El camino a seguir está claro: los bancos que construyen capacidades amplias de IA entre sus empleados—especialmente habilidades verificadas que combinan experiencia técnica y del dominio—estarán en la mejor posición para prosperar.

Cuando todos los empleados tienen el poder de usar IA—ya sea como creador, usuario avanzado o experto en la materia—el banco en su conjunto gana agilidad, resiliencia y la capacidad de impulsar valor estratégico en lugar de solo eficiencia incremental. Ahora es el momento de pasar de la experimentación a la habilitación. En la IA, lo que separa a los líderes de los rezagados no son solo los modelos que construyes o la I+D que financias, sino las habilidades que cultivas.