Los desafíos y oportunidades de expandir el software financiero a nivel global – Entrevista con Elias Apel

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En la tecnología financiera, la expansión suele verse como el siguiente paso natural para las empresas en crecimiento. Pero pasar a nuevos mercados, especialmente a los internacionales, no es un proceso sencillo. A medida que los proveedores de software financiero buscan escalar sus ofertas a nivel global, surgen varios desafíos: desde comprender las complejidades estructurales de distintas regiones hasta navegar fusiones y adquisiciones.

En FinTech Weekly, creemos que el futuro de fintech depende no solo de los avances tecnológicos, sino de las personas y las estrategias que impulsan estos cambios. Por eso tuvimos la oportunidad de hablar con Elias Apel, CEO de Lucanet, quien cuenta con una amplia experiencia expandiendo negocios tanto en mercados maduros como emergentes. Sus ideas sobre la expansión internacional, el M&A y el papel en evolución de los CFOs ofrecen una perspectiva fresca sobre lo que se necesita para tener éxito en el competitivo entorno actual de fintech.

¡Disfruta la entrevista!

1. Has liderado esfuerzos de expansión internacional tanto en mercados maduros como emergentes. ¿Cuáles son las señales más tempranas de que un mercado está realmente listo para nuevo software financiero o infraestructura?

Hay tres aspectos principales que considero en términos de expansión internacional.

*   **Complejidad del mercado**

Comprender la complejidad estructural de un mercado es clave. Por ejemplo, en EE. UU., las estructuras de las empresas tienden a ser más simples, ya que operan en un solo mercado grande, mientras que empresas de tamaño similar en Europa probablemente operen a través de fronteras en distintas jurisdicciones nacionales, gestionando múltiples divisas y, por lo tanto, afrontan una mayor complejidad.

*   **Nivel de madurez de la oficina del CFO**

El software financiero normalmente se sitúa por encima de los sistemas de registro existentes de las empresas. El valor que puede aportar depende en gran medida de la calidad y la estructura de los datos subyacentes. En algunos países, como Alemania, los sistemas de datos están fragmentados y necesitan conectarse para maximizar el valor del software financiero.

*   **Eventos detonantes**

Los cambios del mercado pueden estimular o acelerar la demanda de nuevas soluciones. Un ejemplo clave son los cambios regulatorios, ya que las empresas necesitan estar preparadas. Este fue el caso en España con la introducción del European Single Electronic Format (ESEF) en 2020/2021, y en toda Europa con la implementación del cumplimiento fiscal mínimo global del Pilar 2. Estos eventos se encuentran entre algunos de los detonantes para que las empresas busquen soluciones de tecnología financiera.

2. Después de pasar años en finanzas corporativas y M&A, ¿qué patrones has visto en cómo las adquisiciones estratégicas tienen éxito—o fracasan—cuando pasan de la mesa de negociación a la integración?

En más de una década como asesor de M&A, identifiqué tres tendencias a la hora de preparar acuerdos.
Los aspectos culturales a menudo se subestiman significativamente, pero desempeñan un papel importante en el éxito de cualquier transacción de M&A. La integración posterior a la fusión es crucial, ya que lo he vivido en primera persona en mis funciones de liderazgo.

Las sinergias de ingresos a menudo se sobreestiman, ya que pueden ser más un arte que una ciencia. En cambio, las sinergias de costos, que varían según el modelo de negocio y la configuración organizativa, pueden predecirse con mayor precisión.

El impacto en el comprador a menudo se subestima. Los acuerdos requieren una enorme cantidad de tiempo y energía del equipo de dirección y de todos los involucrados, lo que se traduce en un gran costo de oportunidad. Para que la integración tenga éxito, también hace falta disposición para aceptar el cambio por parte del personal de la empresa adquirente.

En mi experiencia, es importante ser deliberadamente reflexivo al estimar las sinergias de ingresos. También es necesario invertir mucho tiempo en probar los productos del objetivo y hablar con los clientes, porque si el propio producto no es el adecuado, entonces la inversión no será un éxito. Y tienes que tener una buena comprensión de la cultura de la empresa a través de encuestas a empleados y otros medios, para evaluar la posible resistencia al cambio.

A diferencia de un asesor, cuyo trabajo normalmente termina cuando la transacción se completa, el trabajo de un líder realmente empieza con el proceso de integración y, aunque las estrategias puedan cambiar, el producto o la cultura son mucho más difíciles de modificar. Por eso es crucial acertar con estos aspectos desde el principio. Como siempre digo: “mejor ningún acuerdo que cualquier acuerdo”, lo cual tiene sentido si se considera que el 60% de las fusiones y adquisiciones destruyen valor, según un análisis reciente de 2,500 transacciones de L.E.K. Consulting.

3. Pasar de CFO a CEO a menudo significa ampliar tu perspectiva sin perder precisión. ¿Cómo ha moldeado tu formación en finanzas tu forma de tomar decisiones en un rol estratégico más amplio?

Para mí, la clave es la confianza en la toma de decisiones. Mi experiencia como CFO me dio fuertes habilidades analíticas y la capacidad de realizar evaluaciones rápidas. A partir de cálculos del tipo “servilleta” sé si una decisión, en términos generales, es correcta o no. Creo que esta es una fortaleza común de los CFOs que pasan a roles de CEO.

4. Has trabajado en entornos empresariales regionales muy diferentes. En tu experiencia, ¿cuáles son los desafíos operativos más pasados por alto al escalar a través de fronteras?

Al entrar en nuevos mercados, tienes que equilibrar la perspectiva global con las particularidades y requisitos locales. No existe un modelo único para todos. La cuestión realmente gira en torno al nivel de localización que se requiere para cada aspecto operativo del negocio, como la contratación, los precios, las buyer personas y el marketing.

5. El rol del CFO se ha ampliado de manera dramática en los últimos años. Desde tu perspectiva, ¿qué habilidades esenciales son ahora necesarias para los líderes de finanzas que quieren aportar más allá de la presentación de informes y el cumplimiento?

Para mí, la transformación del rol del CFO, de ser un custodio de los datos financieros a un socio estratégico del negocio con responsabilidades mucho mayores, impulsando la digitalización, la automatización y el pensamiento comercial, ocurrió hace unos 20 años, aproximadamente.

Lo más reciente es la velocidad del cambio del entorno, junto con un alto nivel de incertidumbre, que los CFOs deben gestionar. Los CFOs necesitan ser ágiles, evaluando rápidamente las implicaciones de los desarrollos geopolíticos y regulatorios, así como los cambios a nivel local, para decidir qué debería ser una prioridad para el negocio. La tecnología habilita la precisión y la eficiencia, además de la agilidad.

6. Con el interés continuo en la automatización, la analítica y la consolidación en la tecnología financiera, ¿dónde crees que todavía está poco desarrollada la innovación real?

Desde mi perspectiva, hay dos áreas claras que destacan. La primera está en la intersección del panorama de herramientas de finanzas (por ejemplo, software de finanzas y contabilidad, herramientas BI, sistemas de gestión documental) y la infraestructura de TI más amplia. Esta es un área crítica donde se pueden pasar por alto valiosos conocimientos operativos debido a sistemas aislados y flujos de datos fragmentados. Una mejor integración de sistemas y el uso de IA pueden cerrar brechas y garantizar pronósticos de flujo de caja más precisos y presupuestos dinámicos que reflejen condiciones reales del mercado en tiempo real.

El segundo ámbito de innovación se encuentra en la intersección entre la oficina del CFO y los organismos regulatorios, por ejemplo, divulgaciones que cumplan con las normativas al Ministerio de Finanzas. La tecnología tiene el potencial de agilizar las divulgaciones y los procesos de cumplimiento, reduciendo el esfuerzo tanto para las empresas como para los reguladores. Una participación más cercana entre proveedores de tecnología y reguladores mejorará significativamente la eficiencia en este ámbito.

7. Para los profesionales que buscan dar el salto a roles de liderazgo desde funciones técnicas o de finanzas, ¿qué perspectiva o disciplina te ha servido mejor para hacer esa transición de manera efectiva?

Los CFOs actuales necesitan tener una visión amplia y un interés en todos los aspectos del negocio de una empresa. Su rol estratégico significa que están bien posicionados para convertirse en CEO, pero crucialmente, no creo que el rol de CFO deba verse solo como un trampolín. Por supuesto, tienes que estar dispuesto a asumir un rango aún más amplio de responsabilidades. Pero, sobre todo, necesitas capacitar a tu equipo: solo al hacerte redundante podrás realizar con éxito la transición hacia nuevas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel es el Director Ejecutivo (Chief Executive Officer) en Lucanet.

Después de estudiar administración de empresas en Ingolstadt (Alemania) y Niza (Francia) con especializaciones en gestión internacional, contabilidad y control, Elias Apel pasó más de una década trabajando en fusiones y adquisiciones y en consultoría de finanzas corporativas. En 2018, asumió la responsabilidad de expandir el canal de socios internacionales de Lucanet y en 2020, para todas las actividades internacionales de salida al mercado (go-to-market) en mercados existentes y nuevos mercados de crecimiento.

Elias se incorporó al consejo de Lucanet en mayo de 2022 como CFO antes de pasar al rol de CEO en octubre de 2023. Como CEO, es responsable de la estrategia, las finanzas, las fusiones y adquisiciones, y el desarrollo de negocio.