Lecciones de liderazgo de la legendaria segunda etapa de Apple

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Treinta años atrás en Apple $AAPL +2.90%, la situación era un desastre.

La compañía comenzó 1996 con una pérdida de $69 millones, anunció 1.300 despidos y reemplazó al CEO en el primer trimestre fiscal.

Parecía peor en 1997. Una pérdida inesperada de $120 millones en el primer trimestre. Hubo 2.700 trabajadores más despedidos en marzo de 1997. Otro CEO fue expulsado en el verano.

En medio de todo eso, Apple anunció planes para adquirir Next Software por $400 millones, la empresa de Steve Jobs, reuniendo nuevamente a Apple con su cofundador.

El consejo nombró a Jobs CEO interino en septiembre de 1997, y luego lo dejaron hacer.

El cambio fue rápido e intenso. Bajo el liderazgo de Jobs, Apple canceló el 70% de sus productos con una estrategia de menos es más, aseguró una asociación a largo plazo con Microsoft $MSFT +3.12% para garantizar que los productos de Office para Mac siguieran desarrollándose, presentó el icónico iMac en 1998 y lanzó la famosa campaña de marketing “Think Different” que desplazó para siempre la historia de la marca Apple desde las especificaciones técnicas hacia una sobre estilo de vida e innovación creativa.

La empresa cambió el mundo con su iPhone en 2007. Hoy, aproximadamente el 60% de los usuarios móviles en EE. UU. tienen un iPhone, y aproximadamente el 30% de los usuarios en todo el mundo lo tiene. A pesar de tener menos de un tercio del mercado global de smartphones, Apple genera $85 mil millones en ingresos desde su App Store, que representa el 67% del gasto en apps a nivel global.

Apple es actualmente la segunda empresa más valiosa del mundo con una capitalización de mercado de $3,7 billones, a finales de marzo de 2026.

Así que es justo decir que la empresa dio la vuelta a la situación. ¿Qué podemos aprender del increíble recorrido de Apple durante la segunda mitad de la historia de la compañía?

La mayoría de las empresas escalan sumando. Apple escaló eliminando

“La sustracción escala mejor que la adición”, dijo Nell Derick Debevoise Dewey, estratega de liderazgo, coach ejecutivo y autora. “La historia de Apple ofrece algunas de las lecciones más poderosas sobre cómo la sustracción, no la adición, crea ventaja competitiva”.

Apple demostró que eliminar opciones crea claridad tanto para los equipos como para los clientes, dijo Dewey.

“Cuando dejas de hacer 10 cosas mediocres para poder hacer tres excepcionalmente, te alejas del grupo”, dijo. “Crucialmente para los líderes empresariales de hoy, este enfoque es fractal: funciona en todos los niveles, ya sea que seas responsable de la combinación de productos, la cadencia de reuniones o la analítica de consumidores”.

“La disposición de Apple para dejar dinero sobre la mesa al principio (sin teléfonos baratos, sin enfoque empresarial, sin hinchazón de funciones) creó escasez que impulsó el deseo”, dijo. “La estrategia funcionó. Apple pasó de perder $1,05 mil millones en 1997 a obtener $309 millones de beneficio en 1998: un asombroso cambio de $1,35 mil millones en un solo año”.

Ken Herron, cofundador de VCONify, una empresa de tecnología enfocada en convertir voz, video y texto en contenedores de conversación virtualizados para mejorar el rendimiento de la IA y la experiencia del cliente, comparte el entusiasmo de Apple y de Dewey por la sustracción como estrategia.

“El mayor aprendizaje de liderazgo de Apple malinterpretado no es innovación. Es sustracción”, dijo Herron. “Reducción implacable. Menos decisiones. Menos apuestas. Un listón mucho más alto para lo que entra en el portafolio. Ese tipo de disciplina no solo simplifica el producto. Simplifica la organización”.

“Los líderes tienden a no decir ‘no’ lo suficientemente pronto o lo suficiente a menudo”, dijo Herron.

Decir “no” es una estrategia de crecimiento, añadió Dewey.

El principio más amplio de liderazgo, dijo Dewey, es: “En nuestra cultura de siempre más, Apple construyó una empresa de un billón de dólares preguntando de manera constante ‘¿Qué podemos dejar de hacer?’ en lugar de ‘¿Qué más podemos añadir?’”

El gusto como gobernanza

“Y también está el gusto”, dijo Herron. “En la mayoría de las empresas, el gusto se ve como algo subjetivo. En Apple, opera más como gobernanza. Establece límites, reduce el ruido y crea consistencia en decisiones que, de otro modo, se fragmentarían a escala”.

“La simplicidad requiere una sustracción sistemática”, dijo Dewey. “La elegancia simple de Apple surgió al eliminar sin piedad la complejidad: teclados físicos, la mayoría de los botones, los puertos e incluso el conector para auriculares. Al crear un ecosistema de producto, también ayudan a los consumidores a eliminar complejidad de su propio stack tecnológico personal. Esto requiere más disciplina, no menos, pero crea productos que se sienten elegantes y mágicos en lugar de complicados.”

El relato puede ser más que marketing

La mayoría de las empresas cuentan historias sobre sus productos. Apple fabrica productos que se convierten en la historia.

“Hay una lección estructural sobre cómo Apple trata el relato”, dijo Herron. “El relato no es marketing superpuesto al final. Es una función que obliga a la claridad dentro de la empresa. Cuando los líderes no pueden explicar algo de manera simple, normalmente significa que el producto o la estrategia aún no son coherentes”.

Esta es la lección que la mayoría de las organizaciones obtiene mal, dijo Nick Tirrell, CTO de MediaViz AI.

“Apple entendió pronto que el relato es producto”, dijo Tirrell. “No en el sentido de que el marketing cubra la ingeniería, sino en el sentido de que la forma en que se entiende un producto moldea cómo se experimenta”.

Muchas empresas tratan la historia como algo que el equipo de comunicaciones aplica después de que los ingenieros terminan, dijo.

“Apple nunca operó así”, dijo. “La keynote no es un evento de prensa: es un entregable de diseño. El unboxing no es empaque: es la primera interacción con el producto. La contención en la interfaz no es minimalismo por sí mismo: es una elección narrativa sobre lo que se supone que el usuario sienta, lo que significa que es una restricción de ingeniería que moldea cada decisión técnica aguas arriba”.

Cuando interiorizas esto, cambia lo que incluso significa “calidad del producto”, dijo Tirrell.

“Un producto no es bueno porque funciona y luego se explica bien”, dijo. “Un producto es bueno cuando la explicación es innecesaria, cuando la experiencia en sí comunica intención. No producto que necesita relatos. Producto que es relato”.

No solo productos, sino ecosistemas

“La lección más grande y más profunda es cómo Apple y [Steve Jobs] miraron el mundo”, dijo Fredric Marshall, CEO de Quantum Learning, que ofrece capacitación a empresas de biotecnología, farmacéuticas y de TI, y autor del próximo libro THRIVE.

“Mientras otras empresas se enfocaban en construir productos, Apple diseñó y construyó ecosistemas completos de desarrolladores, cadenas de suministro, apps, hardware: todo”, dijo Marshall. “[La misión de Jobs] era construir una experiencia de cliente unificada, lograr control de extremo a extremo y asegurarse de que todo funcionara junto. El ecosistema entregó tanto la mejor experiencia del cliente [y] también el máximo foso competitivo”.

Los mejores líderes empresariales del mundo, dijo Marshall — nombrando a Jensen Huang, Elon Musk, Bill Gates y Larry Page como ejemplos — son constructores de ecosistemas.

“Jensen Huang está construyendo el ecosistema de IA más grande del mundo, literalmente azulejeando la Tierra con centros de datos”, dijo Marshall. “Elon Musk está construyendo un ecosistema de robótica, un ecosistema de auto autónomo, un ecosistema de cohetes-satélite.

“La mayor contribución de Apple al mundo de los negocios fue el diseño intencional de ecosistemas donde todos y todo dentro de esos ecosistemas prospera. Desde la comunidad de desarrolladores hasta los clientes, desde las cadenas de suministro hasta el ensamblaje, Apple siempre ha sido creador de ecosistemas que prosperan. Ese es el modelo para el futuro”.

Entender el trabajo

Apple no preguntó, ¿Qué deberíamos construir?, Apple consideró qué problemas valía la pena resolver con belleza y una simplicidad elegante.

“Apple […] fue excelente al entender por qué la gente compra cosas y qué les frustra sobre las cosas que tienen hoy, basándose en el trabajo que estaban contratando a ese producto o servicio para hacer por ellos”, dijo Bill Flynn, fundador y coach de liderazgo en Catalyst Growth Advisors, añadiendo que conoció a Jobs durante los años de Jobs en Next Software antes de que Jobs regresara a Apple.

“A menudo cuento una historia que estoy seguro de que inventé sobre Steve acercándose a alguien y preguntándole no cómo pueden hacer un Walkman mejor en Apple, sino por qué esa persona tiene el Walkman”, dijo Flynn.

¿Qué propósito sirve para ellos? ¿Cómo les hace mejor su vida? ¿Dónde les decepciona?, dijo Flynn.

“Luego fue con Jony Ive (el principal responsable de diseño de Apple de 1992-2019) y dijo: hazme un reproductor mp3 que tenga 1.000 canciones y que quepa en el bolsillo de alguien”, dijo Flynn. “No les dijo todas las funciones que necesitaba ni creó una especificación de gestión de producto porque sabía qué buscaba el cliente y lo reconocería cuando estuviera terminado.”

Y así, chicos, es como se fabrican los primeros iPods de bebé.

Apple es un negocio difícil de replicar, no por talento o capital, sino por disciplina.

Las organizaciones que fracasan no lo hacen necesariamente por falta de ideas o de buenas personas, sino porque carecen de la disciplina para elegir menos y mejores ideas.

El increíble legado de Apple a través del segundo acto de su recorrido de 50 años no es creatividad. Es contención.

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