¿Los mandos intermedios serán eliminados por la IA? ¿Cómo será la estructura de las empresas en el futuro?

Del nivel de jerarquía a la inteligencia

Jack Dorsey

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Reimpresión: Mars Finance

Nota del editor: Mientras la mayoría de las empresas todavía considera la IA como una «herramienta para mejorar la eficiencia», Jack Dorsey impulsa la pregunta un paso más allá: ¿la IA está reescribiendo la lógica misma de cómo operan las organizaciones? Como cofundador de X y ex CEO, y fundador de Block, desde hace mucho tiempo se ha centrado en la relación entre la tecnología y las formas de organización.

Este artículo parte de la historia para replantear por qué las empresas evolucionan hasta adoptar la forma actual y por qué esta estructura está empezando a aflojarse. Desde las legiones romanas hasta las empresas modernas, la evolución organizativa de los últimos dos mil años ha girado siempre en torno a una misma restricción: completar la transmisión de información y la coordinación dentro de un «alcance de gestión» limitado. La estructura jerárquica, la gestión de mandos medios y los sistemas matriciales, en esencia, son distintas soluciones a este mismo problema.

Y la aparición de la IA es la primera vez que sacude esa premisa. Cuando la información puede modelarse, comprenderse y distribuirse en tiempo real, ¿la organización todavía necesita mecanismos de coordinación con «personas» como núcleo?

Cambios similares ya han ocurrido en el mundo real. Recientemente, la revista 《人物》 informó que la empresa de IA «Mianxia oscuro» en un equipo de más de 300 personas no tiene departamentos, ni categorías de puesto, ni OKR o KPI; la colaboración depende de la comunicación directa en lugar de informes por capas; y cinco cofundadores se conectan directamente con 40–50 empleados cada uno. Además, Agent ya está integrado en los flujos de trabajo cotidianos, y puede completar en poco tiempo el procesamiento de información, el diseño de productos e incluso la generación de código. Esta estructura no es simplemente «desmontar la gestión», sino que traslada la complejidad al reclutamiento, la rotación y el sistema de herramientas.

Tomando la práctica de Block como punto de partida, este artículo propone una idea aún más audaz: pasar de la «organización jerárquica» a una «empresa inteligente», sustituyendo los sistemas tradicionales de enrutamiento de información por una «world model de la empresa + world model del cliente + capa inteligente», e incluso reconfigurar la gestión de mandos medios. Esto no es solo un tema de eficiencia; podría ser una reescritura de la forma de una organización.

A continuación, el texto original:

Para Sequoia Capital, «la velocidad» es el mejor indicador para predecir si una startup podrá tener éxito. La mayoría de las empresas todavía ve la IA como una herramienta para aumentar la productividad; solo algunas empiezan a enfocarse en cómo la IA cambia la forma en que las personas colaboran. Block está mostrando una ruta completamente nueva: rediseñar desde la base el diseño organizativo y usar la IA como una ventaja competitiva de tipo «interés compuesto» que amplifica de manera continua la «velocidad».

El punto de partida de una organización jerárquica: de las legiones romanas a las empresas modernas

Dos mil años antes de que aparecieran los organigramas empresariales, el ejército romano ya había resuelto un problema que hasta hoy sigue atormentando a las organizaciones grandes: cómo coordinar a miles de personas cuando la comunicación está limitada y la distancia es enorme.

Su solución consistía en construir un sistema de mando en capas y mantener un «alcance de gestión» relativamente estable en cada nivel. La unidad más pequeña era el «grupo de tiendas» (contubernium), compuesto por 8 soldados, que compartían tiendas, equipo y una mula, y era dirigido por un decano de diez hombres (decanus). Diez grupos de tiendas formaban una centuria (century, en la práctica aproximadamente 80 personas), dirigida por un centurión (centurion); 6 centurias formaban un cohort; y 10 cohortes constituían una legión de unas 5000 personas.

En cada nivel había un comandante claro encargado de consolidar la información hacia arriba y transmitir instrucciones hacia abajo. Esta estructura de 8 → 80 → 480 → 5000 es, en esencia, un mecanismo eficiente de transmisión de información, sustentado en un requisito simple pero clave: el número de personas que una sola persona puede gestionar de forma efectiva y directa, normalmente solo es de 3 a 8. Los romanos descubrieron esta regla gradualmente a lo largo de guerras prolongadas. Hasta hoy, el sistema jerárquico del ejército de Estados Unidos todavía sigue, en gran medida, una lógica similar. A esta restricción la llamamos «alcance de gestión (span of control)», y hasta la fecha sigue siendo el límite de base al que todas las organizaciones grandes no pueden escapar.

La próxima gran transformación proviene de Prusia.

Tras la derrota catastrófica en la batalla de Jena-Auerstedt en 1806 frente a Napoleón, Scharnhorst y Gneisenau lideraron las reformas militares y plantearon una realidad que no es demasiado cómoda: no se puede depender de un genio individual; hay que depender de los sistemas. Construyeron el «Estado Mayor General» (General Staff) y formaron a una clase de oficiales dedicados cuya función no era combatir, sino planificar acciones, procesar información y coordinar entre unidades. La intención de Scharnhorst era «compensar las carencias de los generales incompetentes y proporcionarles las capacidades que les faltaban». En realidad, esto es el germen de la «gestión de mandos medios»: un grupo de profesionales responsables de la transmisión de información, el cálculo previo de decisiones y el mantenimiento de la coordinación en organizaciones complejas. Al mismo tiempo, el ejército también distinguía claramente entre las funciones de «línea» (line) y «estado mayor» (staff): la primera empuja la misión central, la segunda proporciona apoyo profesional. Esta división aún se adopta ampliamente en las empresas.

Entre las décadas de 1840 y 1850, las compañías ferroviarias estadounidenses introdujeron el sistema jerárquico del ejército en el mundo de los negocios.

El Ejército de Estados Unidos envió a las compañías ferroviarias a numerosos ingenieros entrenados en West Point, que llevaron consigo el pensamiento organizativo militar. La estructura de línea y estado mayor, la división por divisiones de negocio, y los sistemas de informes y control burocratizados, en su origen, nacieron del ejército. A mediados de la década de 1850, Daniel McCallum, de la compañía ferroviaria Erie de Nueva York, dibujó el primer organigrama del mundo, destinado a gestionar un sistema ferroviario que cruzaba 500 millas y a miles de empleados. Antes, los métodos informales de gestión aplicables a ferrocarriles más pequeños ya no funcionaban; eran frecuentes los accidentes de colisión de trenes. McCallum institucionalizó la lógica jerárquica romana: definió niveles claros de autoridad y responsabilidad, relaciones de reporte claras y flujos de información estructurados. Esto se convirtió en el prototipo de las empresas modernas.

Más adelante, Frederick Taylor (conocido como el «padre de la administración científica») optimizó este sistema.

Dividió el trabajo en tareas especializadas, las asignó a expertos capacitados y gestionó usando indicadores cuantificados en lugar de la intuición, dando así forma a una estructura de «pirámide funcional»: una forma organizativa que maximiza la eficiencia dentro del sistema existente de enrutamiento de información.

La primera prueba de estrés importante de esta estructura funcional apareció durante el «Proyecto Manhattan» en la Segunda Guerra Mundial. Este proyecto requería la colaboración interdisciplinaria de físicos, químicos, ingenieros, metalurgistas y personal militar para completar un único objetivo bajo extrema confidencialidad y presión de tiempo. Robert Oppenheimer aplicó la división funcional en el laboratorio de Los Alamos, pero insistió en la colaboración abierta entre departamentos y resistió la tendencia de «aislamiento» del ejército. En 1944, cuando el «problema de la implosión» se convirtió en el cuello de botella clave, reorganizó el equipo y estableció grupos interfuncionales; en ese momento, esto casi no tenía precedentes en el mundo empresarial. Este modelo funcionó, pero era un caso especial de guerra, impulsado por un pequeño número de personas sobresalientes. Tras la guerra, el problema al que se enfrentaba el mundo empresarial era: ¿podía esta colaboración interfuncional convertirse en algo habitual?

Tras la guerra, el aumento del tamaño de las empresas y la expansión de la globalización hicieron que las limitaciones de la estructura funcional fueran cada vez más evidentes.

En 1959, Gilbert Clee y Alfred di Scipio de McKinsey publicaron en la Harvard Business Review 《Creating a World Enterprise》, proponiendo un marco de «organización matricial» que combinaba las especialidades funcionales con la estructura por divisiones. Impulsada por Marvin Bower, McKinsey ayudó a aterrizar este modelo en empresas como Shell y General Electric, logrando un equilibrio entre «estándares centrales» y «flexibilidad local». Este sistema se convirtió en el paradigma de la «empresa moderna» en la economía global de posguerra.

Posteriormente, para hacer frente a la complejidad y la burocratización asociadas a la estructura matricial, surgieron nuevos marcos de gestión continuamente.

En la década de 1970, McKinsey propuso el «modelo 7-S», que distinguía entre «elementos duros» (estrategia, estructura, sistemas) y «elementos blandos» (valores compartidos, habilidades, personal y estilo), destacando que la eficacia organizativa no se garantiza solo con la estructura; además, se requiere coordinación a nivel de cultura y naturaleza humana.

En las últimas décadas, las empresas tecnológicas realizaron experimentos más radicales con la estructura organizativa.

Spotify lanzó equipos interfuncionales (squad) e iteraciones de ciclos cortos; Zappos probó Holacracy, cancelando los títulos de gestión; Valve adoptó una estructura plana, sin jerarquía formal. Estos intentos revelaron las limitaciones de la jerarquía tradicional, pero ninguno resolvió el problema por completo: Spotify, al escalar, volvió a la gestión tradicional; Zappos experimentó una gran pérdida de personal; y el modelo de Valve era difícil de extender a más de cientos de personas. Cuando el tamaño de una organización llega a miles de personas, aún se hace necesario volver a la coordinación jerárquica, porque todavía no existe un mecanismo de enrutamiento de información más efectivo.

Esta restricción es exactamente la misma que enfrentaban los romanos y los Marines en la Segunda Guerra Mundial: reducir el alcance de gestión implica aumentar los niveles jerárquicos, y el aumento de niveles jerárquicos hace que el flujo de información se vuelva más lento. Durante dos mil años, la innovación organizativa ha intentado siempre evitar ese trueque, pero nunca lo ha roto de verdad.

Entonces, ¿qué es diferente ahora?

En Block, comenzamos a cuestionar un supuesto básico: que una organización debe usar a las personas como mecanismo de coordinación y adoptar una estructura jerárquica. Nuestro objetivo es reemplazar la función de la jerarquía por un sistema. La mayoría de las empresas hoy solo equipan a los empleados con un copiloto de IA para que la estructura existente funcione un poco mejor, pero en esencia no cambia. Lo que queremos construir es otra forma: que una empresa misma sea un «agente» inteligente (incluso un AGI pequeño).

No somos los primeros en intentar superar la jerarquía. Exploraciones como el «persona y negocio en uno» de Haier, organizaciones basadas en plataformas y «gestión impulsada por datos» son similares. Pero les falta un elemento clave: una tecnología que pueda asumir realmente funciones de coordinación. La IA es esa tecnología. Por primera vez, aparece un sistema capaz de mantener continuamente un modelo del funcionamiento global de la empresa y coordinar en base a él, sin necesidad de que los humanos transmitan información mediante jerarquías.

Para lograrlo, la empresa necesita dos cosas: un «modelo del mundo» sobre su propia operación, y señales del cliente lo suficientemente ricas.

Block, al operar principalmente con trabajo remoto, deja «rastros» registrables de todo lo que se hace: decisiones, discusiones, código, diseño, planes, problemas y progreso. Estos constituyen la materia prima del modelo del mundo de la empresa.

En una empresa tradicional, los gerentes se encargan de entender el estado del equipo y transmitir información hacia arriba y hacia abajo; en una organización «legible para máquinas», la IA puede construir continuamente esa vista global: qué se está haciendo, dónde se atasca, cómo se asignan los recursos, qué funciona y qué no. Antes, esta información la cargaba la jerarquía; ahora, la carga el modelo.

Pero la capacidad del sistema depende de la calidad de las señales de entrada, y «el dinero» es la señal más real. Las personas podrían mentir en encuestas, ignorar anuncios y abandonar un carrito; pero cuando consumen, ahorran, transfieren dinero, piden prestado o devuelven, esas acciones son reales. Block ve diariamente ambos lados de las transacciones: ve al comprador a través de Cash App, ve al vendedor a través de Square, y tiene datos operativos de los comerciantes. Esto le permite construir un modelo del mundo del cliente poco común: una comprensión de la conducta financiera, uno a uno, de clientes y comerciantes basada en señales reales de transacción, y que además se acumula y se refuerza continuamente.

El modelo del mundo de la empresa y el modelo del mundo del cliente, en conjunto, forman la base de un nuevo tipo de empresa. En este modo, la empresa ya no opera en torno a equipos de producto alrededor de una hoja de ruta establecida, sino que se construye alrededor de cuatro elementos centrales:

Primero, capacidades: capacidades financieras básicas como pagos, préstamos, emisión de tarjetas, banca, compra ahora y paga después, pago de nóminas, etc. No son productos; son módulos subyacentes, sin interfaz, pero con requisitos de confiabilidad, cumplimiento y rendimiento.

Segundo, modelo del mundo: incluye el modelo de la empresa (entender su propia operación) y el modelo del cliente (representación del cliente y del mercado construida a partir de datos de transacción), y se va evolucionando gradualmente hacia sistemas con capacidades causales y predictivas.

Tercero, capa inteligente (intelligence layer): en momentos específicos, para combinaciones específicas de clientes, proporciona activamente soluciones. Por ejemplo, cuando el sistema predice que a un restaurante le quedará tensa su caja, combina automáticamente opciones de préstamo y plan de reembolso y las envía con anticipación; o cuando el comportamiento del usuario cambia e indica que se mudará, configura automáticamente una nueva combinación de servicios financieros. Todo esto no requiere que un gerente de producto lo diseñe de antemano.

Cuarto, interfaces (interfaces): como Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, etc. Son solo interfaces de entrega; el valor se genera realmente en el modelo y en la capa inteligente.

Cuando el sistema intenta combinar una solución pero descubre que le falta alguna capacidad, esa «señal de fracaso» se convierte en la hoja de ruta del producto para el futuro. El enfoque tradicional de imaginar necesidades por parte de gerentes de producto se sustituye directamente por la conducta real de los clientes.

Con esta estructura, la organización también cambia. En una empresa tradicional, la inteligencia se distribuye en las personas, y la jerarquía hace el enrutamiento; aquí, la inteligencia existe en el sistema, y las personas están en «el margen». El margen es el lugar donde la inteligencia toca la realidad. Las personas pueden percibir intuiciones, cultura, confianza y contextos complejos que el modelo no capta, y desempeñar un papel en decisiones éticas y de alto riesgo. Pero no necesitan coordinarse mediante jerarquías, porque el modelo del mundo ya proporciona el contexto necesario.

En la práctica, la organización se simplifica en tres tipos de roles:

· IC (contribuidor individual): expertos que construyen capacidades, modelos e interfaces;

· DRI (responsable directo): moviliza recursos alrededor de problemas concretos o resultados del cliente;

· Player-coach: participa en el trabajo de primera línea y a la vez forma talento, reemplazando a los gerentes tradicionales.

Ya no se necesita una capa fija de mandos medios; el resto de la coordinación la realiza el sistema.

Block todavía está en la fase temprana de esta transición, y será un proceso difícil; algunos intentos podrían fallar. Pero publicamos esta dirección porque creemos que cada empresa, tarde o temprano, enfrentará el mismo problema: ¿estás profundizando continuamente en la comprensión de algún problema complejo?

Si la respuesta es no, la IA será solo una herramienta para reducir costos; si la respuesta es sí, la IA revelará la verdadera esencia de la empresa.

La respuesta de Block es el «mapa económico»: conectar millones de comerciantes con consumidores, comprender en tiempo real la conducta de ambos lados de las transacciones y acumular continuamente. Creemos que este modelo de «empresa inteligente, no jerárquica» reescribirá la forma en que operan todo tipo de empresas en los próximos años.

La rapidez con la que avanza una empresa depende, en esencia, de la velocidad a la que fluye la información. La jerarquía y los mandos medios ralentizan ese flujo. Durante dos mil años, desde el ejército romano hasta las empresas modernas, no tuvimos una alternativa mejor. Pero ahora, este supuesto está cambiando. Block está construyendo una nueva forma.