Algunas pequeñas y medianas bancos logran su primer éxito en ventas por agencia

El reportero de este medio, Peng Yan

Al entrar en 2026, varios bancos pequeños y medianos han logrado “romper el hielo” en el negocio de comercialización de productos. La comercialización de metales preciosos, seguros, productos de gestión patrimonial, fideicomisos y otros servicios se ha ido implementando sucesivamente. En la industria, se considera que los bancos pequeños y medianos están acelerando su transformación desde instituciones tradicionales de captación y préstamos hacia plataformas integrales de gestión patrimonial.

Las personas entrevistadas señalaron que el “rompimiento del hielo” en el negocio de comercialización por parte de varios bancos pequeños y medianos es el resultado de la presión operativa, la orientación regulatoria y las oportunidades del mercado que actúan conjuntamente. En la actualidad, el negocio de comercialización de gestión patrimonial se ha convertido en el punto clave de crecimiento y una dirección estratégica importante para que los bancos amplíen los ingresos no por intereses y promuevan la transformación minorista.

Recientemente, el Banco de Cooperativas Rurales y Comerciales de Fenggang inició oficialmente el negocio de seguros a través de agentes. El mismo día del lanzamiento del negocio se gestionó con éxito el primer pedido de “Seguro de Ciclismo” para responsabilidad civil de vehículos no motorizados, logrando un avance en el negocio.

Al mismo tiempo, el Banco de Cooperativas Rurales y Comerciales de Jiangyin logró implementar con éxito su primer producto de fideicomiso comercializado. El producto fue emitido por Huaxin Trust, con foco en las necesidades de asignación de activos de clientes de alto patrimonio neto, y tiene por objetivo ofrecer soluciones de incremento de riqueza a largo plazo. Antes de ello, muchos bancos pequeños y medianos ya habían iniciado la planificación del negocio de comercialización: en enero de este año, el Banco de Cooperativas Rurales y Comerciales de Huaining puso en línea oficialmente el negocio de seguros de autos; en diciembre de 2025, el Banco de Cooperativas Rurales y Comerciales de Guangrao completó el primer negocio de seguros a través de agentes; en agosto de 2025, el Banco de Cooperativas Rurales y Comerciales de Nanxiong celebró una reunión temática y anunció que comenzaría oficialmente el negocio de comercialización de “oro por marca”.

Varios bancos han definido explícitamente la gestión patrimonial como una dirección prioritaria de desarrollo. El Banco de Cooperativas Rurales y Comerciales Qingnong, al ser consultado durante una investigación, afirmó que en 2026 concentrará esfuerzos en la construcción del sistema de gestión patrimonial, impulsará la implementación de la estructura organizativa de la gestión patrimonial, conformará un equipo de gestión patrimonial y formará un sistema de operación de clientes de alto nivel con vinculación y coordinación en tres niveles: matriz, sucursales y articulación, con empuje conjunto. El Banco de Cooperativas Rurales y Comerciales de Zhangjiakou, en una reunión interna, indicó que, sobre la base de los negocios de seguros y metales preciosos ya comercializados, debe profundizarse en la implementación de los arreglos y despliegues de la federación provincial sobre la comercialización de productos de gestión patrimonial, para acelerar la formación de un sistema de productos de comercialización de “sustitución de depósitos + incremento de riqueza”.

Yang Haiping, investigador del Instituto de Estudios Financieros y Jurídicos de Shanghai, dijo al reportero de Securities Daily que, con la orientación actual de la política monetaria, el margen neto de interés de los bancos comerciales sigue bajo presión. Desarrollar la gestión patrimonial y aumentar los ingresos por negocios de intermediación se ha convertido en una elección inevitable. Además, las autoridades regulatorias exigen que los bancos pequeños y medianos que no hayan sido autorizados para establecer compañías de gestión patrimonial reduzcan el tamaño de su gestión patrimonial propia; esta es también una de las razones importantes por las que estos bancos aceleran el despliegue del negocio de comercialización.

En el contexto de que el margen neto de interés de la banca se sigue estrechando y la transformación minorista entra en una “zona de aguas profundas”, el negocio de gestión patrimonial se ha convertido en un importante punto de crecimiento para los ingresos no por intereses de los bancos. Actualmente, el desarrollo del negocio sigue principalmente bajo el modelo de comercialización, y los productos abarcan múltiples categorías, como productos de gestión patrimonial.

Xue Hongyan, investigador asociado del Banco Sushang, dijo al reportero de Securities Daily que, en comparación con los bancos grandes, la ventaja de los bancos pequeños y medianos al enfocarse en la gestión patrimonial reside en profundizar en el mercado local, lo que les permite captar con mayor precisión las necesidades de los clientes regionales. Sin embargo, también existen problemas como la insuficiencia de capacidades profesionales, la falta generalizada de reserva en investigación y desarrollo (投研), gestión de riesgos y talento, así como una influencia de marca más débil.

Xue Hongyan indicó además que, a largo plazo, la clave para que los bancos pequeños y medianos eviten la competencia homogénea está en seguir una ruta diferenciada: deben profundizar en el mercado local, centrarse en segmentos específicos de clientes, como residentes en condados y dueños de microempresas, y ofrecer planes de asignación de activos personalizados, en lugar de perseguir productos “grandes y completos”. Fortalecer la coordinación de la ecología, apoyándose en las características industriales locales, para integrar la gestión patrimonial en los escenarios de operación empresarial y vida de los residentes, formando una solución integral de “créditos + gestión patrimonial + servicios de incremento”. Reforzar la construcción de capacidades profesionales: mediante el cultivo interno y la introducción externa de talentos, construir un sistema de talentos; y, con el apoyo de la tecnología financiera, lograr una proyección precisa de clientes y una correspondencia inteligente.

Yang Haiping sugirió que, para construir la competitividad central de la gestión patrimonial, los bancos pequeños y medianos deben centrarse en tres aspectos: primero, basarse en las necesidades de los clientes locales y, mediante cooperación externa, enriquecer el catálogo de productos; segundo, combinando la situación real propia, optimizar los canales de servicios digitalizados; tercero, combinar la gestión patrimonial con los derechos e intereses de características locales y con servicios no financieros, para llevar a cabo servicios integrales y marketing cruzado.

(Editora: Qian Xiaorui)

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