Jack Dorsey: Despedirse de las jerarquías tradicionales de las empresas y avanzar hacia una arquitectura de agentes inteligentes con ayuda de la IA

Escrito: Jack Dorsey y Roelof Botha, Block

Compilado por: Yangz, Techub News

En Sequoia, descubrimos que la velocidad es el mejor indicador predictivo del éxito de una startup. La mayoría de las empresas ve a la IA como una herramienta para mejorar la productividad. Pero muy pocos prestan atención al potencial de la IA para cambiar la forma en que colaboramos. Lo que Block está demostrando es una reestructuración fundamental del diseño organizacional, y en última instancia el uso de IA para aumentar la velocidad, convirtiéndola en una ventaja competitiva de tipo compuesto.

Hace dos mil años, cuando nació el primer organigrama de una empresa, el ejército romano resolvió un problema que hasta hoy sigue desconcertando a todas las organizaciones grandes: ¿cómo coordinar a miles de personas dispersas por un territorio vasto cuando la comunicación está limitada?

Su respuesta fue una estructura jerárquica anidada, en la que cada nivel mantiene un margen de gestión estable. La unidad más pequeña se llamaba “contubernium” (“grupo de ocho”), formada por ocho soldados que compartían una misma tienda de campaña, equipo y una mula, y era liderada por un “decanus” (“jefe de diez”). Diez grupos de ocho conformaban un “century” (“centuria”), con ochenta personas, comandadas por un “centurion” (“centurión”). Seis centurias formaban un “cohort” (“cohorte”). Diez cohortes constituían una legión (legion), de aproximadamente cinco mil personas. En cada nivel, había un comandante designado, con autoridad clara, encargado de consolidar información desde los niveles inferiores y transmitir las decisiones a los niveles inferiores. Esta estructura (8 → 80 → 480 → 5,000) es, en esencia, un protocolo de enrutamiento de información, basado en una limitación humana simple: el número de personas que un líder puede gestionar de manera efectiva está aproximadamente entre tres y ocho. Los romanos descubrieron esto a través de siglos de guerra. Incluso hoy, la cadena jerárquica del Ejército de EE. UU. sigue un patrón similar. Ahora lo llamamos “margen de gestión”, y sigue siendo el principal factor limitante para cada gran organización del planeta.

El siguiente gran cambio provino de Prusia. En 1806, el ejército de Napoleón destruyó al ejército prusiano en la Batalla de Jena. Después, un grupo de reformistas liderados por Scharnhorst y Gneisenau reconstruyó el ejército en torno a un hecho inquietante: no puedes depender del genio de una persona en la cima; lo que necesitas es un sistema. Crearon el Estado Mayor General, una clase especializada de oficiales entrenados cuyo trabajo no era pelear, sino planificar operaciones, gestionar información y coordinar las distintas unidades. Scharnhorst quería que esos oficiales de Estado Mayor pudieran “apoyar a generales incompetentes, aportando las habilidades que el líder y el comandante podrían no tener”. Antes de que apareciera el término “gestión intermedia”, esa era su forma original. Las funciones de estos profesionales eran enrutar información, calcular decisiones con anticipación y mantener la alineación en organizaciones complejas. El ejército también distinguió formalmente entre dos tipos de autoridad: “línea” (line) y “funciones” (staff). Los departamentos de línea impulsan la misión central; los departamentos de funciones brindan apoyo especializado. Hasta hoy, cada empresa sigue usando estos términos.

Esta estructura jerárquica militar entró en el mundo de los negocios a través de los ferrocarriles estadounidenses de las décadas de 1840 y 1850. El Ejército de EE. UU. prestó a ingenieros formados en West Point a compañías ferroviarias privadas, y esos oficiales introdujeron el pensamiento de organización militar. La jerarquía de funciones y línea, la estructura divisional, los sistemas burocratizados de informes y control: todo esto se desarrolló en el ejército y más tarde fue adoptado por las compañías ferroviarias. A mediados de la década de 1850, Daniel McCallum, de la New York and Erie Railroad Company, creó el primer organigrama del mundo para gestionar un sistema que se extendía más de 500 millas y contaba con miles de empleados. Los métodos de gestión informales que funcionaban en los ferrocarriles pequeños comenzaron a fallar: aumentaron los choques de trenes, con víctimas y heridos. El organigrama de McCallum formalizó la lógica jerárquica usada por los romanos: jerarquías de poder, relaciones de reporte claras, y flujo de información estructurado. Se convirtió en el plano de las empresas modernas.

Más adelante, Frederick Taylor (1856-1915), llamado el “padre de la administración científica”, optimizó la forma en que se trabajaba dentro de esa jerarquía. Taylor descompuso el trabajo en tareas especializadas, las asignó a expertos capacitados y gestionó mediante medición en lugar de intuición. Esto dio origen a una organización tipo pirámide de funciones, una estructura optimizada para la eficiencia de un sistema de transmisión de información; inicialmente fue creada por las fuerzas armadas y luego fue comercializada por las compañías ferroviarias.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la estructura jerárquica de funciones se enfrentó por primera vez a una prueba real. El Proyecto Manhattan requería que físicos, químicos, ingenieros, especialistas en metalurgia y personal militar, bajo extrema confidencialidad y presión de tiempo, cruzaran límites disciplinarios y lograran un objetivo común. Oppenheimer organizó el Laboratorio de Los Álamos en diversas divisiones por función, pero insistió en una colaboración abierta entre divisiones, resistiéndose al patrón de separación departamental que usaba el ejército. En 1944, cuando el problema de la bomba nuclear se convirtió en el cuello de botella clave, reorganizó el laboratorio en torno a ese asunto y creó equipos interfuncionales, algo que no se veía en el mundo empresarial estadounidense de la época. El enfoque funcionó, pero fue una excepción liderada en tiempos de guerra por un líder extraordinario. El desafío para el mundo de los negocios tras la guerra fue: ¿la colaboración interfuncional podía convertirse en la norma?

A medida que las empresas crecieron y se globalizaron después de la Segunda Guerra Mundial, empezaron a evidenciarse de manera cada vez más marcada las limitaciones de escala del diseño por funciones. En 1959, Gilbert Clee y Alfred di Scipio de McKinsey publicaron en Harvard Business Review el artículo “Creating a World-Class Company” (“Crear una empresa de clase mundial”), que ofreció un marco teórico para una estructura organizacional matricial que combina especialización funcional con departamentos. Bajo el liderazgo de Marvin Bower, McKinsey ayudó a implementar estos principios en empresas como Shell y General Electric, logrando un equilibrio entre estándares centrales y flexibilidad local. Así nació el germen de la “especialización” o empresa “moderna” que impulsaría el desarrollo económico global de la posguerra.

Con el tiempo surgieron otros marcos para abordar los problemas de complejidad, rigidez y burocratización de la estructura matricial. A finales de los años 70 del siglo XX, el marco de las 7S de McKinsey propuesto por Tom Peters y Robert Waterman distinguía entre “S duras” (estrategia, estructura, sistemas) y “S blandas” (valores compartidos, habilidades, personal, estilo). Su idea central era: no basta con confiar únicamente en los elementos de estructura. La eficacia organizacional requiere alineación entre las características culturales y los factores relativos a las personas que determinan si la estrategia realmente tendrá éxito.

En las últimas décadas, las empresas tecnológicas han hecho experimentos audaces con la estructura organizacional. Spotify impulsó el modelo de pequeños equipos interfuncionales con “sprints” de ciclos cortos. Zappos probó la estructura de “holacracia” (autogestión), eliminando por completo los títulos de gestión. Valve adoptó una estructura plana, sin jerarquías formales. Estos experimentos revelaron ciertas limitaciones de la estructura jerárquica tradicional, pero ninguno resolvió el problema fundamental. Spotify volvió al modelo tradicional de gestión después de expandirse en tamaño. Zappos experimentó una pérdida significativa de personal. Y el modelo de Valve se demostró difícil de escalar a más de unos cientos de personas. Cuando una organización crece hasta miles de empleados, todas vuelven a la coordinación jerárquica, porque aún no existe ningún mecanismo alternativo de enrutamiento de información lo suficientemente poderoso como para reemplazarla.

Este factor limitante es el mismo que enfrentaron los romanos y que la Marina de EE. UU. redescubrió en la Segunda Guerra Mundial: reducir el margen de gestión implica aumentar los niveles de mando, pero cuanto más jerarquía hay, más lenta se vuelve la circulación de la información. Las innovaciones organizacionales durante dos mil años, en esencia, han intentado evitar este intercambio, pero nunca han logrado romperlo.

Entonces, ¿qué es distinto ahora?

En Block, estamos cuestionando una suposición básica: que una organización debe construirse mediante jerarquías y que las personas deben usarse como mecanismo de coordinación. En cambio, planeamos sustituir la función que la jerarquía asume. Hoy, la mayoría de las empresas que usan IA están poniendo un “asistente” a cada persona, lo que hace que la estructura existente funcione un poco mejor sin cambiar su esencia. Sin embargo, lo que buscamos es completamente diferente: una empresa construida como un “agente” (o mini AGI).

No somos los primeros en intentar superar la jerarquía tradicional. El modelo “One Unity” de Haier, las organizaciones tipo plataforma y la gestión “data-driven” son exploraciones reales del mismo problema. Lo que les falta es una tecnología que realmente ejecute la función de coordinación que realiza la jerarquía. La IA es esa tecnología. Por primera vez en la historia, un sistema podrá mantener modelos de negocio que se actualizan de manera continua y usar ese modelo para coordinar el trabajo. Antes, esta tarea requería que los humanos transmitieran información mediante una gestión en capas.

Para lograrlo, una empresa necesita dos cosas: una especie de “modelo del mundo” sobre cómo opera, y señales de clientes lo bastante ricas como para que ese modelo resulte útil.

Block da prioridad al trabajo remoto. Todo lo que hacemos genera “artifacts”. Las decisiones, las discusiones, el código, el diseño, los planes, los problemas y los avances existen como acciones registradas. Estos son los materiales con los que se construye el modelo del mundo de la empresa. En una empresa tradicional, el trabajo de un gerente consiste en entender qué está ocurriendo con su equipo y transmitir esa información contextual hacia arriba y hacia abajo dentro de la jerarquía. Pero en una empresa remota donde el trabajo ya es legible por máquinas, la IA puede construir y mantener continuamente esta imagen: qué se está construyendo, qué está bloqueado, cómo se asignan los recursos, qué funciona y qué no. Antes, esta información la llevaba la estructura jerárquica; ahora la lleva el modelo del mundo de la empresa.

Sin embargo, la capacidad del sistema depende de la calidad de las señales de clientes que se le introducen. Y el dinero es la señal más honesta del mundo.

Las personas pueden mentir en encuestas, o ignorar la publicidad. Pero cuando consumen, ahorran, hacen transferencias, piden prestado o devuelven, eso es un hecho. Cada transacción es un hecho sobre la vida de una persona. Block obtiene diariamente datos de millones de transacciones, tanto de compradores como de vendedores, a través de Cash App y Square; además, existen datos generados por el negocio operativo de los comercios. Esto le da al modelo del mundo del cliente una capacidad poco común: entender la realidad financiera de cada cliente y cada comercio, construida sobre señales honestas que se acumulan de manera constante. Cuantas más señales haya, mejor será el modelo; cuanto mejor sea el modelo, más transacciones habrá; y cuantas más transacciones haya, más ricas se vuelven las señales.

El modelo del mundo de la empresa y el modelo del mundo del cliente forman conjuntamente la base de un nuevo tipo de empresa. En este tipo de empresa, ya no es el equipo de producto el que construye un roadmap predefinido, sino que se construyen cuatro cosas:

Primero: la funcionalidad, es decir, primitivas financieras atomizadas. Funciones financieras básicas como pagos, préstamos, emisión de tarjetas, banca, paga después, servicios de nómina, etc., no son “productos”: son los bloques fundamentales difíciles de obtener y de mantener (algunas tienen efectos de red y requieren licencias regulatorias). No tienen interfaz de usuario. Tienen objetivos de confiabilidad, cumplimiento y rendimiento.

Segundo: el modelo del mundo. Este incluye dos aspectos. El modelo del mundo de la empresa permite que la empresa entienda su funcionamiento, operaciones, desempeño y prioridades, reemplazando la información que antes circulaba por la jerarquía de gestión. El modelo del mundo del cliente es una representación de cada cliente, cada comercio y cada mercado construida a partir de datos transaccionales propietarios. Parte de los datos transaccionales sin procesar y, con el tiempo, se irá convirtiendo en un modelo causal completo y en un modelo predictivo.

Tercero: la capa de inteligencia. Se encarga de combinar las funciones financieras básicas en soluciones específicas para clientes concretos, en momentos concretos, y entregarlas de manera proactiva. Por ejemplo, el flujo de caja de un restaurante se vuelve más ajustado antes de llegar un bache estacional; el modelo ya ha visto este patrón antes. La capa de inteligencia “compone” a partir de la función de préstamos un préstamo a corto plazo, utiliza la función de pagos para ajustar el plan de reembolso y presenta la solución incluso antes de que el comercio haya pensado en buscar financiación. Otro ejemplo: cuando cambia el patrón de consumo de un usuario de Cash App, el modelo lo asocia con “mudarse a una nueva ciudad”. Entonces la capa de inteligencia compone una nueva configuración de depósito directo, una tarjeta de Cash App con categorías de reembolso optimizadas para la nueva comunidad y una meta de ahorro calibrada según sus ingresos actualizados. Ningún gerente de producto decide construir estas dos soluciones. Las funciones financieras básicas ya existen; la capa de inteligencia detecta esos momentos y los combina.

Cuarto: las interfaces (hardware y software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Estas son las interfaces de entrega; la capa de inteligencia las usa para entregar las soluciones ya combinadas. Son importantes, pero el núcleo de la creación de valor no está aquí. El valor está en el modelo y en la capa de inteligencia en sí.

Cuando la capa de inteligencia intenta construir una solución pero falla por falta de funciones, esa señal de fallo es el roadmap de producto del futuro. Los roadmaps tradicionales, es decir, las suposiciones del gerente de producto sobre lo que se desarrollará después, son el factor limitante final para cualquier empresa. En este modelo, las necesidades reales del cliente determinan directamente la lista de pendientes del producto.

Si estos son los productos que la empresa crea, entonces la pregunta pasa a ser: ¿qué deben hacer los empleados?

De aquí surge una nueva estructura organizacional, que es completamente opuesta al modelo tradicional. En una empresa tradicional, las personas son agentes y la jerarquía se encarga de enrutar todo tipo de información. En el nuevo modelo, la inteligencia está dentro del sistema y las personas quedan en el borde, que es donde ocurre la acción real.

El borde es donde la inteligencia entra en contacto con la realidad. Las personas pueden adentrarse en ámbitos a los que el modelo aún no alcanza y percibir cosas que el modelo no puede percibir, como la intuición, juicios con criterio propio, el trasfondo cultural, el nivel de confianza, el ambiente en la sala, etc. Pueden tomar decisiones que el modelo no debería hacer en solitario, especialmente decisiones éticas, situaciones nuevas y momentos de alto riesgo en los que equivocarse cuesta la vida o la muerte. Un modelo del mundo al que no se puede llegar desde el mundo es solo una base de datos. Pero el borde no necesita jerarquía de gestión para coordinarse. El modelo del mundo proporciona a cada persona en el borde el contexto que necesita, para que pueda actuar sin tener que esperar a que la información circule hacia arriba y hacia abajo por la cadena de mando.

En la práctica, esto significa que definimos los roles en tres categorías:

Contribuidores individuales (ICs): construyen y operan todo tipo de funciones financieras, el modelo, la capa de inteligencia y las interfaces. Son expertos en profundidad en niveles específicos del sistema. El modelo del mundo proporciona el contexto que antes daban los gerentes, por lo que los contribuyentes individuales pueden tomar decisiones en su propio nivel sin tener que esperar instrucciones.

Responsables directos (DRI): se encargan de problemas, oportunidades o resultados de clientes concretos a través de campos. Un responsable directo podría, en un proyecto de 90 días, encargarse de un problema específico de pérdida de comerciantes y tener el poder suficiente para, cuando haga falta, movilizar recursos desde el equipo de modelo del mundo, el equipo de funciones de préstamos y el equipo de interfaces. Los responsables directos pueden mantenerse enfocados de manera continua en ciertos problemas o cambiar para resolver problemas nuevos.

Asumen funciones de gestión y ejecución a la vez: participan en el trabajo real de construcción y también se encargan del desarrollo del personal. Sustituyen a los gerentes tradicionales, cuya función principal era enrutar información. Estas personas aún escribirán código, construirán modelos o diseñarán interfaces. Al mismo tiempo, invierten energía en promover el crecimiento de quienes los rodean. No gastan tiempo en reuniones de sincronización de estado, reuniones de alineación ni negociaciones de prioridades. El modelo del mundo se encarga de la alineación; los responsables directos se encargan de la estrategia y las prioridades; y ellos se encargan de la gestión técnica y del personal.

Aquí ya no se necesita una capa permanente de gestión intermedia. Todo lo demás que antes hacía la vieja jerarquía, lo coordina el sistema. A todos se les otorga poder y sus roles se acercan más al trabajo real y a los clientes.

Block está en una fase temprana de esta transición. Será un camino difícil, donde algunas partes probablemente fallarán antes de que realmente funcionen. Lo escribimos ahora porque creemos que cada empresa, eventualmente, necesita enfrentarse al mismo problema que nosotros ya enfrentamos: ¿qué es lo que tu empresa entiende, pero que en realidad es difícil de entender? ¿Este entendimiento se profundiza cada día?

Si la respuesta es “no hay nada”, entonces la IA será solo una historia de optimización de costos. Podrías despedir personal y mejorar el margen de ganancia en un par de trimestres, pero al final te lo tragará un competidor más inteligente. Si la respuesta es que se está profundizando, entonces la IA no solo mejorará tu empresa: revelará la esencia de tu empresa.

La respuesta de Block es el mapa económico: millones de comercios y consumidores, las conductas financieras observadas en tiempo real, tanto de las partes compradoras como vendedoras de cada transacción. Este entendimiento crece con interés compuesto segundo a segundo a medida que el sistema funciona. Creemos que el patrón detrás de esto —una empresa organizada como agente, no como jerarquía— es lo suficientemente significativo como para reconfigurar la manera en que operan todo tipo de empresas en los próximos años. El desarrollo actual de Block es suficiente para demostrar que esta idea no es solo teoría (y, por supuesto, también damos la bienvenida a debates y comentarios de todas las partes para poner a prueba y mejorar nuestras ideas).

La rapidez con la que funciona una empresa depende de la fluidez del flujo de información, y la jerarquía y la gestión intermedia la obstaculizan. Durante dos mil años, desde el “grupo de ocho” de los romanos hasta las empresas globales de hoy, nunca hemos tenido una alternativa real. Ocho soldados que comparten una tienda de campaña necesitan un decano de diez; ochenta personas necesitan un centurión; y cinco mil personas necesitan un comandante. El problema nunca fue si necesitas jerarquía, sino si, para las funciones que realiza esa jerarquía, la gente era la única opción. Y es evidente que ahora ya no lo es. Block está construyendo la organización de una nueva era.