Rellenar los vacíos en productos de distribución, varias pequeñas y medianas bancos logran "romper el hielo" en los negocios de distribución

Pregúntale a la IA · ¿Cómo la reducción del margen de interés impulsa la apertura en los negocios de distribución/venta por encargo de los bancos medianos y pequeños?

Este periódico (chinatimes.net.cn), reportero Lu Mengxue desde Beijing

La reducción del margen de interés está obligando a los bancos medianos y pequeños a buscar nuevas salidas.

Durante mucho tiempo, debido a factores como la inversión de recursos, la reserva de talento y las calificaciones regulatorias, los bancos medianos y pequeños han mostrado zonas claramente vacías en su mapa de negocios de distribución. Sin embargo, en los últimos meses, los reporteros han observado que varios bancos medianos y pequeños han logrado un “desbloqueo” en sus negocios de distribución: la agencia de metales preciosos, seguros, productos de gestión patrimonial, fideicomisos, etc., se ha ido implementando de manera sucesiva; los bancos medianos y pequeños están acelerando su transición de instituciones tradicionales de captación y préstamos hacia plataformas de gestión patrimonial integral.

Analistas relacionados señalaron que, en comparación con los bancos nacionales, los bancos medianos y pequeños tienen ventajas geográficas y de relaciones personales; las recomendaciones cara a cara suelen ser más persuasivas que los anuncios en línea. Pero también debe verse que la esencia del desarrollo de los negocios de distribución en los bancos medianos y pequeños no es competir con los bancos nacionales por clientes de alto nivel, sino profundizar en el mercado local, satisfacer las necesidades de inversión y gestión patrimonial diversificadas de los clientes y construir una imagen de servicios de gestión patrimonial “profesionales y confiables”.

Múltiples puntos de implementación del negocio de distribución en bancos medianos y pequeños

Al entrar en 2026, el ritmo de implementación de los negocios de distribución en bancos medianos y pequeños se ha acelerado con claridad.

Recientemente, el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Fenggang en la provincia de Guizhou anunció que ha iniciado formalmente el negocio de seguros por agencia. Según la entidad, el mismo día de iniciar el negocio, se tramitó la primera póliza de “Seguro de ciclismo” para responsabilidad civil de vehículos no motorizados, pasando de “cero a uno”, ampliando nuevos servicios de “intermediación” financiera y mejorando aún más el nivel de servicio a “tres áreas rurales”.

Al mismo tiempo, el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Jiangyin también logró implementar con éxito el primer producto de fideicomiso vendido por agencia. Este producto fue emitido por Huaxin Trust, centrado en las necesidades de asignación de activos de clientes de alto patrimonio neto, con el objetivo de ofrecer planes de crecimiento patrimonial a largo plazo. En respuesta a preguntas de inversionistas institucionales, la entidad bancaria de Jiangyin señaló de manera explícita que la estrategia de 2026 tendrá como motor principal de crecimiento los ingresos por negocios de intermediación, se enfocará en fortalecer el negocio de gestión patrimonial, enriquecerá la gama de productos y reforzará la coordinación entre canales en línea y fuera de línea.

Retrocediendo el tiempo a periodos anteriores, el “viaje del desbloqueo” en la distribución de muchos bancos medianos y pequeños ya se había ido gestando en silencio.

En enero de este año, el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Huaining puso en marcha oficialmente el negocio de seguro de autos por agencia; en diciembre de 2025, el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Guangrao completó la implementación de la primera póliza del negocio de seguros por agencia; en agosto, el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Nanxiong celebró una reunión temática y anunció el inicio formal del negocio de agentes de productos de oro de marca.

El analista Liao Heikai de la firma de funciones Jinle dijo al reportero del 《China Times》 que, para los bancos medianos y pequeños, en un contexto en el que el área de pagos es acorralada por gigantes y el umbral del negocio de custodia es relativamente alto, la agencia de productos financieros es el punto de crecimiento más prometedor y con mayor capacidad de ejecución en la actualidad, y puede transformar de forma directa los canales del banco y los recursos de clientes en servicios cobrables. En el contexto de que la brecha de intereses de los depósitos y préstamos se ha estrechado en la actualidad, en esta etapa los negocios de distribución, para los bancos medianos y pequeños, son una de las herramientas más importantes para lograr la transformación del negocio.

Además, el control y la estandarización regulatoria sobre los negocios de gestión patrimonial propia de los bancos medianos y pequeños es otro factor que influye. Liao Heikai indicó que, en la actualidad, la aprobación de licencias para filiales de gestión patrimonial bancaria lleva mucho tiempo suspendida y el umbral es alto. La distribución se convierte en la única vía regulatoriamente aceptable y sostenible para que estos bancos sigan participando en el mercado de gestión patrimonial y retengan a los clientes.

“Al mismo tiempo, la promulgación del 《Reglamento de administración de negocios de venta por agencia de bancos comerciales》 proporciona un claro ‘manual de operación’ y una base sólida de política para que los bancos medianos y pequeños desarrollen de manera estandarizada y ordenada los negocios de distribución, marcando una nueva etapa en la evolución estandarizada del negocio de distribución.” Liao Heikai considera que las normas del sistema aumentan la disposición de los bancos medianos y pequeños a realizar negocios de distribución; y que, apoyándose en las ventajas de los canales locales, los bancos medianos y pequeños se convierten en socios importantes para que las “instituciones financieras con licencia” impulsen la comercialización de productos hacia los mercados subordinados.

El informe más reciente publicado por el Centro Denengdao (Silver Exchange?) 《Informe anual sobre el mercado de productos de gestión patrimonial del sector bancario en China (año 2025)》 confirma esta tendencia a nivel macro. Los datos muestran que en diciembre de 2025, en todo el mercado, 593 instituciones interbancarias distribuyeron por encargo productos emitidos por compañías de gestión patrimonial; esto supone un aumento de 31 instituciones frente al inicio de 2025. Entre esas 31 instituciones añadidas, la gran mayoría proviene de instituciones financieras rurales y del sistema de bancos urbanos comerciales.

Pero el reportero observó que el desarrollo de los negocios de distribución entre bancos medianos y pequeños presenta características de desigualdad. Solo considerando las instituciones financieras rurales: en algunos bancos, al mismo tiempo que recién lograban el avance “de cero a uno” en su negocio de distribución, ya existían bancos que habían establecido departamentos profesionales de gestión patrimonial, y el negocio de gestión patrimonial avanzaba hacia un desarrollo más especializado.

Entre los bancos cotizados, el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Shanghái ya había creado en 2023 el departamento de gestión patrimonial y banca privada; el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Chongqing también creó un departamento de gestión patrimonial. Entre los bancos no cotizados, el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Cixi en Zhejiang estableció su departamento de gestión patrimonial a finales de 2022; el Banco Agrario y Cooperativo Rural de Nanhai en Guangdong formalizó en febrero de este año el establecimiento del departamento de gestión patrimonial y el centro patrimonial de la sucursal.

Más bancos también han expresado su importancia hacia el negocio de gestión patrimonial. El Banco Agrario y Cooperativo Rural de Qing hizo saber, al aceptar investigación, que en 2026 se enfocará en la construcción de un sistema de gestión patrimonial, impulsará la materialización de la estructura organizativa del negocio, formará equipos de gestión patrimonial, y creará un sistema de operación de clientes de alto nivel con integración y coordinación a tres niveles — sede, sucursales y sub-sucursales—, con esfuerzos alineados. El Banco Agrario y Cooperativo Rural de Zhangjiakou también propuso de manera explícita en una reunión interna que, con base en que ya inició el negocio de seguros y metales preciosos por agencia, implementará a fondo los arreglos y despliegues de la federación provincial sobre la realización del negocio de gestión patrimonial por agencia, para acelerar la formación de un sistema de productos de distribución de “sustitución de depósitos + incremento del patrimonio”.

La reducción del margen de interés obliga a buscar nuevas salidas

Un informe de CITIC Jinkong muestra que, al cierre de junio de 2025, el total de activos invertibles de los residentes en China ya superó los 300 billones de yuanes; en el mismo periodo, el tamaño total aproximado de la gestión de activos en el país rondó los 170 billones de yuanes. Los alrededor de 130 billones de yuanes de activos “adormecidos” significan un enorme potencial de crecimiento de la demanda futura de gestión patrimonial.

Actualmente, el negocio de gestión patrimonial bancario se compone en gran parte de distribución, incluyendo gestión patrimonial (productos de gestión), seguros, fondos, etc., y los ingresos por comisiones derivados de la distribución se han convertido en la principal fuente del negocio de gestión patrimonial.

En el contexto de que el margen de interés en la banca sigue estrechándose y la transformación minorista entra en aguas profundas, los bancos grandes, gracias a sus ventajas de red de sucursales, capacidad tecnológica y efecto de marca, ya han construido su foso defensivo en el área de negocios de distribución. Para los bancos regionales medianos y pequeños que están sujetos a la inversión de recursos, la reserva de talento y la calificación regulatoria, cómo encontrar su posicionamiento, construir una capacidad competitiva diferenciada y determinar el éxito o fracaso de su transformación en gestión patrimonial es la clave.

Dong Shimiao, investigador principal de Zhoulian, analizó para el reportero de 《China Times》 que, en comparación con los bancos nacionales, los puntos de red institucional de los bancos medianos y pequeños (especialmente de las instituciones financieras rurales) a menudo están profundamente implantados en condados y pueblos, y mantienen con los clientes relaciones de confianza de larga duración basadas en la geografía y los vínculos personales. Este ecosistema de “finanzas de conocidos” hace que la dependencia de los clientes respecto al banco sea relativamente alta, brindando una base natural de confianza para la transformación del negocio de distribución. Para segmentos de clientes con preferencia por el riesgo conservadora, las “recomendaciones cara a cara” del personal bancario suelen ser más persuasivas que los anuncios en línea. En comparación con los bancos nacionales, la estructura organizativa de los bancos medianos y pequeños es relativamente plana; cuando se introducen productos de distribución, se formulan estrategias de marketing y se emiten políticas de incentivos, la velocidad de respuesta es mayor. Esta flexibilidad les permite atender necesidades específicas del mercado local y, con rapidez, establecer cooperación con las instituciones adecuadas de gestión de activos (como gestión patrimonial, fondos, seguros), lanzando combinaciones de productos más específicas y personalizadas.

Pero también debe verse que Dong Shimiao enfatizó que el núcleo del negocio de distribución es la selección y la asignación de productos. La mayoría de los bancos medianos y pequeños carece de equipos profesionales de investigación y análisis de inversiones, lo que dificulta evaluar y seleccionar de forma profesional y profunda los productos de distribución; esto podría provocar que los estantes de productos de distribución introducidos se vuelvan altamente homogéneos, concentrándose en productos de gestión patrimonial y seguros de bajo riesgo, lo que dificulta satisfacer de manera efectiva las necesidades diversificadas de los clientes. Si se introducen productos de alto riesgo de forma ciega, es posible que surjan eventos de “explosión de riesgo”, perjudicando la confianza de los clientes y la reputación del banco. Por lo tanto, para desarrollar el negocio de distribución se necesita un equipo de gestores de patrimonio y gerentes de productos que comprendan los productos, el mercado y a los clientes. Sin embargo, los bancos medianos y pequeños suelen enfrentar escasez de talento clave, capacitación profesional insuficiente y desalineación de mecanismos de incentivos. Muchas sedes y sucursales todavía se centran en “ventas tipo tareas”, lo que podría implicar riesgos como ventas inducidas y asignación inadecuada de riesgos, dificultando establecer verdaderamente un sistema de servicios de gestión patrimonial.

El reportero observó que el desarrollo del negocio de distribución en este ciclo presenta la característica de “operar como un solo equipo de grupo” en los bancos medianos y pequeños. Tomando como ejemplo al Banco Agrario y Cooperativo Rural de Zhangjiakou y varias otras entidades, detrás del impulso del negocio existen despliegues y apoyo unificados de la federación provincial de cooperativas urbanas y rurales. La federación provincial coordina de manera integral aspectos como la construcción del sistema, la admisión de productos y el control de riesgos, brindando un soporte importante para que las cooperativas rurales de base desarrollen el negocio de distribución. En cierta medida, este modelo de “la federación provincial pone el escenario y las cooperativas rurales actúan” mitiga las deficiencias de los bancos medianos y pequeños en inversión tecnológica, reserva de talento, etc.

Al mismo tiempo, también hay bancos medianos y pequeños que exploran rutas diferenciadas para el negocio de gestión patrimonial. Algunos combinan el negocio de distribución con la estrategia de revitalización rural, lanzando productos de seguros exclusivos dirigidos a clientes de “tres áreas rurales”; algunos aprovechan las ventajas de su cadena de industria local y diseñan planes integrales de servicios financieros alrededor de los clientes de empresas centrales y sus proveedores y distribuidores; y otros intentan integrar profundamente el negocio de distribución con escenarios de servicios de bienestar público, como tarjetas de seguridad social y cuentas de pensiones.

“En general, la esencia de que los bancos medianos y pequeños desarrollen el negocio de distribución no es competir con los bancos nacionales por clientes de alto nivel, sino profundizar en el mercado local para satisfacer las necesidades diversificadas de inversión y gestión patrimonial de los clientes. Los que logren imponerse en el futuro no necesariamente serán los de mayor escala, sino aquellos bancos que puedan construir en el mercado local una imagen de servicios de gestión patrimonial ‘profesionales y confiables’.” dijo Dong Shimiao.

Responsable editorial: Feng Yingzi · Editor jefe: Zhang Zhiwei