La innovación no es suficiente: lo que realmente quieren los clientes institucionales de las fintech

By Eugenia Mykuliak, Fundadora y Directora Ejecutiva de B2PRIME Group.

La capa de inteligencia para profesionales de fintech que piensan por sí mismos.

Inteligencia primaria. Análisis original. Artículos aportados por las personas que están definiendo la industria.

Confiado por profesionales de JP Morgan, Coinbase, BlackRock, Klarna y más.

Únete al FinTech Weekly Clarity Circle →

Fintech es un campo en el que a la gente le encanta hablar sobre la innovación. Es el sustento vital de las startups, la historia llena de promesas que a los inversores les gusta escuchar, y a menudo la razón por la que una empresa existe en primer lugar: experimentar con algo “nuevo”: nuevas funciones, nuevos sistemas, nuevos algoritmos. Pero incluso si la innovación es el idioma preferido del mundo fintech, sigue siendo importante recordar que los clientes institucionales tienden a hablar un dialecto muy diferente.
 
Uno de los malentendidos más persistentes entre los líderes empresariales de fintech es la creencia de que los bancos, los brokers, los fondos y otros actores financieros grandes están constantemente buscando las soluciones más nuevas y más disruptivas. Las empresas suelen asumir que, mientras sean pioneras con un producto más avanzado y “visionario” que lo que ya está establecido en el mercado, la adopción institucional seguirá de forma natural.
 
En la práctica, sin embargo, rara vez se toman estas decisiones de esa manera.

La innovación es atractiva — Pero no decisiva

Ten en cuenta que eso no significa que las instituciones no se preocupen por el progreso; simplemente no están impulsadas por él de la misma manera que lo están las fintech. Para una startup de fintech, la innovación a menudo es la propuesta de valor central, pero para un cliente institucional… ¿es solo una variable en una ecuación mucho más grande.
 
Las organizaciones financieras de gran escala tienden a operar bajo restricciones muy distintas a las de las fintech. No tienen el lujo de moverse rápido y parchear las cosas “más tarde” mientras avanzan. Cada decisión está enredada en una compleja red de requisitos regulatorios, normas de capital, políticas internas de riesgo, estándares de seguridad y mucho más. Lo que significa que la supervisión y la consideración de cualquier cosa nueva es un proceso mucho más difícil para estas partes.
 
Cuando aparece un nuevo stack tecnológico, no se evalúa solo en función de lo que puede construir, sino también de lo que podría romper. Una institución tiene que preguntarse: “Si lo conectamos a nuestro sistema, ¿qué podría salir mal?” ¿La solución interferirá con nuestra infraestructura existente? ¿Activará nuevas obligaciones legales? ¿Quién es responsable cuando algo sale mal? ¿Y qué tan rápido se puede solucionar?
 
Todas estas preguntas generan un cambio de perspectiva muy diferente. Desde afuera, esto puede parecer conservadurismo o resistencia al cambio. Desde adentro, sin embargo, en realidad está mucho más cerca de la gestión de riesgos. Cuando las instituciones financieras manejan miles de millones en activos de clientes, no pueden permitirse correr riesgos: incluso pequeñas interrupciones pueden tener consecuencias costosas.
 
Por esta razón, estas organizaciones siempre se esfuerzan por minimizar sorpresas. Y “novedad”, por definición, introduce incertidumbre. Incluso cuando promete un impulso en eficiencia o reducción de costos, la transición en sí misma conlleva riesgos de interferir con una fórmula que las instituciones ya han equilibrado. Y por eso, la innovación por sí sola rara vez resulta persuasiva.
 
Pregunta a la mayoría de los responsables de decisiones institucionales qué valoran en un socio fintech, y las respuestas serán sorprendentemente consistentes: estabilidad, previsibilidad, solidez y continuidad operativa. Esto no es casualidad. En su visión, un sistema menos sofisticado que funciona de manera confiable y sin romperse suele ser más atractivo que cualquier solución de vanguardia con un comportamiento no probado bajo condiciones de estrés.

El costo oculto del cambio

Otro factor que no debería pasarse por alto es el costo absoluto de la implementación.
 
Cuando eres una startup más pequeña, agregar una nueva herramienta o cambiar de proveedor puede ser una decisión relativamente rápida y sencilla; hay suficiente flexibilidad como para permitírtelo. Pero los entornos institucionales no son de ninguna manera tan simples.
 
Cada nueva integración no afecta solo a un equipo: afecta a múltiples departamentos, desde seguridad de TI hasta legal y cumplimiento, pasando por finanzas y reportes. Y cada uno de esos departamentos tiene sus propios requisitos, procesos de revisión y criterios de aprobación. Antes de que cualquier cosa salga a producción, tiene que haber satisfacción mutua entre ellos, y eso a menudo es difícil de lograr. Se necesita mucho tiempo y no ocurre sin fricción.
 
Y aun si se adopta la nueva solución, todavía hay el período de ajuste para tener en cuenta. Las instituciones grandes pueden tener miles de empleados y, dependiendo de qué tan grande sea la integración, todos tienen que aprender flujos de trabajo nuevos. Los sistemas y procesos existentes deben actualizarse, y también lo debe hacer la documentación interna. Todas estas cosas consumen mucho tiempo.
 
Por eso, “mejor tecnología” no se traduce automáticamente en “adopción rápida”. El mayor obstáculo a menudo no es tanto de naturaleza tecnológica como de índole operativa. Con la transición viene la fricción, y la fricción tiene costos. Mientras el cambio está ocurriendo, el rendimiento puede resentirse, los errores pueden aumentar y la productividad puede disminuir.
 
Las instituciones tienen que considerar primero si la mejora propuesta es lo suficientemente significativa como para justificar una interrupción tan grande de los procesos. Y en muchos casos, la respuesta termina siendo “no”.

Qué pueden hacer las fintech para satisfacer necesidades institucionales

La desconexión entre ambas a menudo surge porque la cultura de startup y la cultura institucional optimizan para objetivos diferentes. Las startups premian la velocidad, la experimentación y enfoques flexibles, mientras que las instituciones premian la resiliencia, la estabilidad y la minimización del riesgo.
 
La cuestión es esta: ninguno de los dos lados está “equivocado”; simplemente están resolviendo problemas distintos.
 
Esto significa que las empresas fintech que apuntan a clientes institucionales deben ajustar la forma en que plantean sus propuestas. Tienen que recordar que, para esta audiencia, la confiabilidad es lo primero. Es el producto principal con el que comercian y en el que basan su reputación.
 
¿Cómo convencer a alguien así? Demuéstrales que lo que tienes funciona. Prueba que tus soluciones son estables y que tienes controles de riesgo correctamente implementados. La madurez operativa a menudo puede ser un factor mucho más influyente en las colaboraciones institucionales que el hecho de solo contar con capacidades tecnológicas avanzadas. Las instituciones buscan socios cuyos sistemas se comporten de manera consistente en distintas condiciones de mercado y cuyas organizaciones demuestren disciplina.
 
Al mismo tiempo, reducir la fricción de la transición puede marcar una gran diferencia. Las soluciones que se integran sin problemas con lo que la institución ya está haciendo, sin requerir grandes cambios profundos en los flujos de trabajo, enfrentan naturalmente menos barreras para la adopción. Eso las convierte en una propuesta de valor prometedora para pulir. Si tu solución utiliza procesos similares y no obliga a los equipos a aprender por completo de nuevo cómo operan, la resistencia disminuye significativamente.

La lección clave para las fintech es esta: “Cuanto más fácil y seguro hagas que parezca adoptar tus servicios, más probable será que esa adopción ocurra.”