Las aerolíneas enfrentan aún más turbulencias. Un experto evalúa lo que necesitan para superarlas

(MENAFN- The Conversation) La guerra en Oriente Medio llevó rápidamente a la cancelación de miles de vuelos en todo el Golfo Pérsico. La crisis en la industria es grave, pero la aviación no es ajena a los golpes existenciales. En las últimas cuatro décadas se ha enfrentado a la pandemia de COVID, la recesión de 2008, los atentados del 11 de septiembre, la guerra del Golfo y Sars.

Esta vez, el conflicto borró US$53 mil millones del valor de mercado de las 20 aerolíneas más grandes del mundo en tan solo sus primeras tres semanas.

A pesar de afrontar shocks recurrentes, la industria presta un servicio necesario y a menudo cuenta con apoyo a nivel estatal, por lo que ha sobrevivido. Pero no ha prosperado. La aviación ha estado plagada de márgenes estrechos, pérdidas frecuentes y una base de activos pesada e inflexible en sus flotas de aeronaves (incluidos acuerdos de arrendamiento a largo plazo). También enfrenta una larga lista de riesgos.

Esta guerra será recordada como una de las mayores pruebas de la aviación, lanzando un ataque en pinza contra la industria. Por un lado, los precios del combustible se han duplicado, con el combustible para aviones pasando de alrededor de US$87 a entre US$150 y US$200 por barril. Por el otro, los ingresos se desploman debido a centros cerrados y vuelos suspendidos.

El combustible suele ser el componente individual más grande de los costos operativos de las aerolíneas, alrededor de una cuarta parte a un tercio del gasto. También es el más volátil. Después viene la mano de obra, con alrededor de 25%, y los costos de propiedad de aeronaves, con alrededor de 10–15%.

Cuando los precios del combustible suben, pueden borrar las ganancias de todo un año, dependiendo del porcentaje que no esté cubierto (no adquirido a un precio fijo con antelación). Si al mismo tiempo los ingresos se están derrumbando, se forma una tormenta perfecta. A finales de 2025, la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) pronosticó una ganancia de US$41 mil millones para la industria en 2026. Pero ahora parece inalcanzable.

La carrera por sobrevivir

Solo alrededor de una de cada siete aerolíneas que alguna vez existieron sigue operando hoy. Y aunque a lo largo de los años alrededor de 5,000 aerolíneas han tenido códigos de aviación internacional, solo alrededor de 700 están activas ahora. La quiebra es endémica en la industria, y los mercados ya están descontando un riesgo mayor de fracaso por la guerra.

Las aerolíneas con más probabilidades de fallar son las que tienen balances débiles, baja eficiencia operativa, sin respaldo estatal y poca o ninguna cobertura de combustible (lo que las deja totalmente expuestas a subidas bruscas de costos).

Sin embargo, dentro de este panorama brutal, un puñado de aerolíneas no solo ha sobrevivido a crisis sucesivas, sino que ha superado consistentemente. Esto incluye aerolíneas de bajo costo, como Ryanair, y aerolíneas de bandera, como Singapore Airlines.

Lo que estas aerolíneas tienen en común, independientemente del segmento de mercado, es la disciplina de costos, altos niveles de agilidad y una alineación estrecha entre sus operaciones y su estrategia (es decir, asegurarse de que lo que ofrecen esté en línea con lo que los viajeros esperan de ellas). Esto impulsa una mayor satisfacción del cliente. Estas son las capacidades que generan resiliencia en una crisis y un retorno más rápido cuando termina.

Ryanair no está expuesta de manera directa a las rutas del Golfo. De hecho, la crisis está impulsando su demanda, con un aumento en las reservas europeas de corta distancia reportado mientras los viajeros evitan Oriente Medio.

Pero más allá de este impulso, Ryanair es una de las aerolíneas más eficientes y rentables del mundo, con alrededor del 80% de su combustible cubierto a unos US$67 por barril para el próximo año. Ryanair fija de manera sistemática los precios del combustible con 12 a 18 meses de anticipación mediante contratos a futuro, una estrategia que sacrifica un posible ahorro si los precios caen a cambio de certeza.

Pero esta cifra con cobertura es ahora una fracción de los precios spot actuales. La aerolínea está en camino de volverse libre de deudas para mayo de este año, con efectivo neto por encima de €1.5 mil millones, una posición que solo la mayoría de las aerolíneas podría soñar.

Y Ryanair es un ejemplo de manual de liderazgo en costos: su eficiencia permite tarifas bajas con una calidad adecuada, con el 90% de sus asientos ocupados de forma constante. Su base de costos es tan baja que puede atraer clientes con tarifas que sus competidores no pueden igualar.

Singapore Airlines, por otro lado, sí tiene rutas que transitan el corredor del Golfo. Sin embargo, en otras medidas, tiene fortalezas similares. La mayor parte de su combustible está cubierto, tiene un balance sólido y sus operaciones son altamente eficientes.

Singapore Airlines es lo que los estrategas llaman una organización “ambidiestra”; es decir, una que persigue objetivos aparentemente contradictorios que la mayoría de las empresas encuentra imposible de conciliar, como una calidad excepcional a bajo costo operativo.

Se posiciona para estar clasificada de manera constante entre las mejores aerolíneas del mundo. Por un lado, lo logra mediante innovación continua: cosas como su exclusiva clase de “suites” o la conectividad Starlink a bordo.

Pero este nivel de servicio va acompañado de una intensa disciplina de costos. Singapore Airlines ha tenido durante décadas una de las cifras de costos más bajas en su segmento. El enfoque en la eficiencia es constante. En 2025, la aerolínea inició una asociación con OpenAI para encontrar más formas de agilizar las operaciones.

También es un modelo de doble marca, combinando la premium Singapore Airlines con la aerolínea de bajo costo Scoot. Esto permite que la empresa compita en distintos segmentos sin diluir ninguna de las dos marcas.

Las lecciones aquí son estratégicas y atemporales, y siguen siendo verdaderas para lo que los expertos y estrategas de la aviación saben sobre la ventaja competitiva. Esfuérzate por la eficiencia operativa. Construye un balance sólido. Alinea tu modelo de negocio con tu posicionamiento competitivo para que tus clientes sigan regresando (y volverán con prisa después de una crisis).

Pero estos principios son simples de enunciar y difíciles de ejecutar. Por eso tan pocas aerolíneas lo logran.

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