Beike inicia una importante reestructuración organizacional Los gerentes deben estar más en la primera línea

La plataforma de servicios residenciales Beike (NYSE:BEKE; HKEX:2423) ha iniciado un importante ajuste organizativo.

El 29 de marzo, el Grupo Beike emitió ocho notificaciones importantes, realizando ajustes significativos en la estructura organizativa del grupo y de sus divisiones. A nivel grupal, se estableció un Comité de Transformación del Grupo y cinco Comités de Gestión Especializados, y se realizaron ajustes importantes en la línea de asuntos grupales.

Ese mismo día, el cofundador del Grupo Beike y presidente y CEO de Beike, Peng Yongdong, envió una carta a todos los empleados titulada “La siguiente etapa de Beike: centrarse en el consumidor y reconstruir la organización”, donde explicó en detalle el propósito de este ajuste estructural y los cambios significativos en los objetivos estratégicos de Beike, que se transformará profundamente de una plataforma de transacciones a una plataforma de servicios residenciales comunitarios.

Los gerentes “se adentrarán más en la línea frontal”

Se informa que el Comité de Gestión de Transformación del Grupo es el máximo órgano de toma de decisiones del Grupo Beike, responsable de revisar y alcanzar consensos sobre asuntos de cambio importantes, asignación de recursos, asuntos de riesgo y direcciones estratégicas clave, con el CEO ejerciendo el derecho de decisión final; los Comités de Gestión Especializados incluyen capital humano, estrategia y operaciones, investigación y desarrollo, seguridad y el Comité de Cultura y Disciplina.

En cuanto a la línea de asuntos grupales, la estructura organizativa y funciones relacionadas de la línea de asuntos de investigación y desarrollo se ajustaron a la línea de asuntos de productos, mientras que la estructura organizativa y funciones relacionadas de la línea de investigación y desarrollo se ajustaron a la línea de asuntos de investigación y desarrollo; la estructura organizativa y funciones relacionadas del departamento de organización de la línea de asuntos humanos se ajustaron al departamento de personal general; la estructura organizativa y funciones relacionadas del Instituto de Investigación Beike se ajustaron a la línea de asuntos públicos.

A nivel de ciudades, se establecen las regiones de Chengdu, Chongqing, Guangzhou, Hangzhou, Nanjing, Shenzhen, Suzhou, Tianjin, Wuhan y Xi’an. Se nombra a Li Fengyan como vicepresidente senior del Grupo y director de operaciones de la ciudad de Beike, responsable de la gestión general de las operaciones de Beike en la ciudad, reportando a Peng Yongdong.

En ciudades clave, se realizarán ajustes en la estructura organizativa de las antiguas Lianjia de Beijing, Zhuangzhuang Beijing y Huiju Beijing, estableciendo un Comité Estratégico de Lianjia de Beijing, que incluirá una plataforma profesional de capacidades de Lianjia de Beijing, la región oriental de Lianjia de Beijing y la región occidental de Lianjia de Beijing. En Shanghai, se nombra a Huang Yueping como vicepresidente del Grupo y gerente general de Lianjia de Shanghai, responsable de la gestión general de las operaciones de Lianjia de Shanghai.

Con respecto a los negocios diversificados, se ajustará la estructura organizativa de la línea de negocios de Zhuangzhuang, que tendrá las regiones occidental y oriental. Se ajustará la estructura organizativa de la línea de negocios de Beihome, que tendrá las regiones de Beijing, Wuhan, Xi’an, Hangzhou, Guangzhou, Chengdu, Nanjing (en preparación) y Shanghai. La línea de negocios de Huiju tendrá las regiones del noreste y suroeste.

Con respecto a la reforma estructural, la carta a todos los empleados indica que esta medida busca “retornar a una forma organizativa que cree valor”, con el objetivo de simplificar diversos indicadores, acercando a quienes realmente crean valor a los consumidores; hacer que la organización se centre en el consumidor, volviéndose más ágil y plana. Todos los gerentes deben adentrarse más en la línea frontal, acercándose a los agentes y consumidores, participando directamente en los negocios.

“Después de 24 años, no podemos evitar haber contraído la ‘enfermedad de la gran organización’: las barreras entre departamentos se han vuelto más gruesas, los procesos superan al sentido común, y la acumulación de indicadores complejos oculta la verdadera creación de valor. Parece que se está gestionando, pero en realidad es un desgaste interno; parece que se persigue la eficiencia, pero en realidad se está operando por sí mismo, alejándose cada vez más del consumidor”, dice la carta a todos los empleados.

En la nueva estructura organizativa, los puestos y responsabilidades de los empleados, así como los incentivos de evaluación, serán reescritos. Peng Yongdong expresó que se debe ir incorporando “servir al consumidor” en las responsabilidades principales de cada puesto, y lo que los gerentes deben hacer es ayudar al equipo a servir bien a los consumidores, en lugar de presionar sin cesar o hacer análisis de datos; para que los servicios en la línea no queden atados a indicadores de evaluación ineficaces, y puedan concentrarse en ofrecer un buen servicio.

Actualizar los servicios residenciales comunitarios es la gran dirección

Beike está nuevamente realizando una auto-reforma, y la razón más profunda es que reconoce que la industria está experimentando un gran cambio.

En el pasado, en el ámbito de las transacciones inmobiliarias, las demandas de los consumidores eran “comprar una casa” y “venderla”. Pero hoy, los consumidores ya no enfrentan una falta de información, sino un exceso de ella, especialmente cuando el mercado entra en una fase de diferenciación y volatilidad; los compradores temen “haber comprado mal” y los vendedores se preocupan por “si hay alguien que realmente entienda la casa y me ayude a venderla bien”. Quien pueda ayudar al consumidor a tomar decisiones, podrá realmente crear valor.

Como plataforma de servicios residenciales, el modelo de Beike también necesita cambiar. La carta a todos los empleados muestra que en el pasado Beike se centraba en transacciones a corto plazo: cuántos clientes, qué cuota de mercado, cuántos valores por transacción, y luego analizaba los resultados operativos a través de esos indicadores. Pero esta lógica ya no se adapta al futuro, se necesita considerar el servicio a largo plazo relacionado con la comunidad, la familia y el “hogar”.

Por ejemplo, al mirar a la comunidad, no solo se debe observar la transacción, sino cuántos residentes hay aquí. ¿Cuántas necesidades hay en decoración, alquiler, gestión de activos y hasta en futuros servicios comunitarios? ¿Cuánto servicio profundo se puede formar? El enfoque futuro de Beike no será solo el valor de transacción de una vez, sino cuán profundas pueden ser las conexiones, cuánto valor se puede crear y cuán fuerte es la confianza establecida.

El valor de los agentes inmobiliarios también necesita ser iterado. En el pasado, el valor de los agentes se manifestaba en la conexión de información y el impulso de transacciones; en el futuro, los agentes pasarán de ser “intermediarios de información” a “proveedores de servicios de confianza”, dependiendo de su capacidad para entender a los clientes, explicar problemas complejos, organizar la colaboración entre múltiples partes y proporcionar consejos profesionales para ganar confianza a largo plazo. Las tiendas serán la unidad de operación más importante, posicionándose como “puntos de servicio residencial comunitario”, no solo asumiendo transacciones, sino también proporcionando una serie de servicios a largo plazo en torno a los escenarios de vivienda familiar.

“El modelo de servicio residencial comunitario está evolucionando, esta es la gran dirección de la transformación. Beijing será el primero en implementarlo, estableciendo el Comité Estratégico de Lianjia de Beijing para coordinar la integración más profunda de agentes, Huiju y Zhuangzhuang”, dijo Peng Yongdong en la carta a todos los empleados. Las responsabilidades de varios puestos de gestión también se reescribirán, con la esperanza de recordar constantemente a los gerentes: no se trata de números, el servicio al cliente es el núcleo.

En general, ante la nueva etapa de desarrollo de la industria, Beike debe perfeccionar dos capacidades principales: una es la capacidad de “servicio en la línea frontal”, para servir mejor a los consumidores; la otra es la capacidad profesional, donde el soporte de funciones en el medio y fondo debe sedimentar la capacidad profesional para apoyar el servicio a los consumidores en la línea frontal.

“Los consumidores están cambiando, la industria está cambiando, la tecnología está cambiando; si seguimos anclados en el pasado, solo nos alejaremos más de los consumidores y más de la razón de ser de la existencia de la empresa”, dijo Peng Yongdong. También mencionó que en el pasado Beike cambió la forma de conexión de la industria; en el futuro, hay la oportunidad de cambiar la forma de servicio de la industria y convertirse en una verdadera “plataforma de servicios residenciales integral”.

（Fuente: Yicai）