De Salas de Estrategia a Bases de Código: Entrevista con Ben Borodach

Ben Borodach es cofundador y CEO de april, donde trabaja para hacer que el proceso fiscal sea más accesible y asequible para los contribuyentes estadounidenses. Ben ha pasado su carrera en la intersección de servicios financieros, ciberseguridad y tecnología, comenzando en Deloitte Consulting, donde asesoró a los bancos y compañías de seguros más grandes de EE. UU. sobre crecimiento, fusiones y adquisiciones, capital de riesgo y estrategias tecnológicas. Más recientemente, lideró la estrategia corporativa del grupo de capital de riesgo Team8, donde desempeñó un papel crítico en el inicio y escalado de nuevas empresas de FinTech y Ciber, como Curv (adquirida por PayPal) y Visible Risk (adquirida por Bitsight). Ben es co-creador y diseñador del Índice de Ciberseguridad Team8-WisdomTree y del programa de doctorado TU-Team8 Cyber Fellows. Ben es graduado de la Universidad de Nueva York con una licenciatura en Economía, donde tuvo la distinción de ser becario de Honores Presidenciales.

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Si fintech tiene una línea de falla, corre entre quienes entienden cómo funcionan realmente los grandes sistemas financieros—y aquellos que intentan cambiarlos sin ese contexto.

Ben Borodach pertenece firmemente al primer grupo.

Antes de cofundar april, Ben ya había estado dentro de las salas de juntas de algunas de las instituciones financieras más grandes del mundo. En Deloitte, no solo estaba observando la toma de decisiones a gran escala—lo estaba analizando, aprendiendo cómo el capital, los incentivos y la política interna moldeaban lo que los gigantes financieros podían o no podían hacer. Ese tipo de acceso no solo te agudiza. Te da una visión inusualmente clara de lo que necesita ser reconstruido—y cómo construirlo.

Pero lo que hace interesante la historia de Ben no es solo su experiencia corporativa. Es cómo se movió sin problemas entre asesorar a incumbentes, lanzar nuevas empresas y, en última instancia, fundar un producto diseñado para una de las necesidades más desatendidas en la vida financiera de EE. UU.: hacer que los impuestos sean menos dolorosos, más humanos y menos costosos de navegar.

En esta entrevista, Ben comparte lo que ha aprendido sobre construir tecnología con poder de permanencia, por qué piensa que la personalización en finanzas sigue siendo insuficiente, y cómo la IA—si se arquitecta desde cero—puede realmente mejorar la ejecución, no solo las presentaciones.

Esta no es solo una conversación sobre innovación fiscal. Se trata de cómo convertir una profunda comprensión institucional en productos más nítidos, rápidos y centrados en el ser humano—sin perder la disciplina que la fintech seria exige.

Vamos a ello.

1. Tu carrera ha abarcado consultoría, construcción de empresas y emprendimiento. Reflexionando sobre este viaje, ¿qué experiencias clave han moldeado más significativamente tu enfoque hacia la innovación en servicios financieros?

Pasé los primeros días de mi carrera en Deloitte—probablemente no el primer lugar que esperarías para formarte como fundador. Pero tuve un asiento en primera fila para estudiar la dinámica de poder en los negocios y observé decisiones de alto riesgo remodelar industrias enteras.

Como parte del grupo de Servicios Financieros Globales de Deloitte, compartí la sala con CEOs y CIOs hablando sobre adquisiciones de mil millones de dólares, reestructuraciones o amenazas competitivas. Ver a ejecutivos senior deliberar sobre decisiones que remodelarían una industria e impactarían miles de vidas me dio una educación de una década comprimida en dos años.
 
La mayoría de los jóvenes profesionales ven los resultados, como comunicados de prensa, cambios organizacionales y cambios estratégicos. Pero yo fui testigo de las entradas—las conversaciones reales, incentivos ocultos y reglas no dichas que realmente rigen cómo operan las grandes organizaciones. Aprendí cómo hacer un argumento efectivo para persuadir a las partes interesadas o cómo surgieron importantes cambios de estrategia en conversaciones informales.

Esto se volvió invaluable en mi siguiente rol en Team8, un grupo de capital de riesgo global. Fui más efectivo vendiendo a organizaciones porque entendía cómo funcionaban por dentro. Mientras sentía que la firma era demasiado grande para tener un impacto directo inmediato, era un excelente lugar para comenzar y algo que recomendaría a cualquier aspirante a emprendedor que busque resolver problemas empresariales.

2. La transición de asesorar a grandes instituciones financieras a cofundar startups implica un cambio de mentalidad. ¿Cómo te prepararon tus roles anteriores para los desafíos de construir y escalar nuevas empresas?

En realidad, comencé mi carrera como fundador. Cuando estaba en NYU, inicié una empresa llamada Published mientras trabajaba simultáneamente en mi licenciatura en economía y negocios.

Hacía viajes en Uber de ida y vuelta entre clases, reuniones con inversionistas y reuniones con clientes. Finalmente, tomé la decisión de rechazar más dinero institucional y comencé en Deloitte. Desde el principio reconocí lo difíciles que eran las ventas empresariales, así que quería sumergirme en ese mundo y convertirme en un experto. Por supuesto, eventualmente continué mi viaje emprendedor, pero tenía esa base de conocimiento desde el principio.

3. Has estado involucrado en el desarrollo de iniciativas como el Índice de Ciberseguridad Team8-WisdomTree y el programa de doctorado TU-Team8 Cyber Fellows. ¿Cómo han informado estas experiencias tu comprensión del desarrollo del talento en industrias impulsadas por la tecnología?

Desarrollar talento comienza con el liderazgo. Nuestros líderes desempeñan un papel fundamental en la formación, promoción y mantenimiento de nuestra cultura empresarial al encarnar nuestros valores y motivar a nuestros equipos a contribuir a nuestra misión continua.

A pesar de un crecimiento significativo, hemos asegurado que a medida que escalamos, nuestra cultura permanezca intacta al enfatizar la importancia de nuestros valores fundamentales en cada aspecto de nuestras operaciones. Fomentan la comunicación abierta, brindan oportunidades para la colaboración interfuncional y priorizan el bienestar y crecimiento de los empleados.

4. En tu opinión, ¿cuáles son los factores clave que contribuyen a la integración exitosa de tecnologías emergentes en sistemas financieros tradicionales?

Estamos entrando en la era donde la mayoría de los servicios financieros se entregarán cada vez más en línea, y eso significa que los consumidores esperarán que lo que están viendo esté completamente contextualizado para ellos.

La mayoría de las tiendas financieras hoy en día son digitales, pero no atienden a sus clientes de una manera personalizada—es bastante genérico. La responsabilidad de armar un perfil financiero digital no debería recaer en el individuo, la familia o la pequeña empresa.

El futuro de fintech y los servicios financieros girará en torno a agrupar y proporcionar soluciones que sean personalizadas para el usuario. El software y la IA son actores principales en esa personalización también. Creo que veremos mucho más espacio para la especialización y la inteligencia para atender mejor a tipos de clientes más específicos. Esto no se trata de tecnología, sino de reinventar el modelo de servicio desde la perspectiva del cliente en lugar de la conveniencia del proveedor.

5. A lo largo de tu carrera, has sido testigo de la evolución de la tecnología financiera. ¿Cómo te mantienes a la vanguardia de las tendencias de la industria y qué estrategias empleas para adaptarte a los cambios rápidos?

Mantenerse a la vanguardia en fintech significa construir para el cambio, no para la estabilidad. Hemos arquitectado nuestra tecnología para ser ágil desde el principio. Una estrategia clave: integrar IA—no como un complemento, sino como infraestructura fundamental. Utilizamos IA generativa y NLP para traducir el denso y complejo código fiscal en software, que luego es refinado por nuestro equipo de ingenieros fiscales.

Este sistema de humano-en-el-circuito mejora continuamente nuestros modelos y acelera dramáticamente los ciclos de desarrollo. Así es como hemos ampliado la cobertura del producto y reducido el tiempo de comercialización. También priorizamos API de datos robustas y seguras—porque en fintech, la conectividad no es solo una característica, es un multiplicador de fuerza. Estas estrategias nos permiten no solo mantenernos al día con los cambios de la industria, sino ayudar a definirlos.

6. Para los profesionales que aspiran a tener un impacto en fintech y campos relacionados, ¿qué consejo ofrecerías respecto a construir una carrera que equilibre innovación con ejecución práctica?

Como alguien que ha estado en la industria y en el mercado de capital de riesgo durante más de una década, creo que el elemento más crucial para construir una carrera es trabajar con personas excelentes. El camino siempre será impredecible, pero una cosa que puedes controlar es con quién te rodeas. Para los fundadores en busca de inversionistas, realmente estás comprando un socio comercial—encuentra a alguien que te desafíe pero que complemente tus habilidades al mismo tiempo.