La "hora más oscura" de Nestlé: ¿Qué hizo mal el imperio alimentario cazado?

Producción / Yilan Business

Editado por / Meng Jiayi

Nestlé — Esta empresa alimentaria con 160 años de historia presenta en 2025 fenómenos contradictorios: por un lado, el grupo logra ventas de 89,49 mil millones de francos suizos, manteniéndose como líder mundial en la industria alimentaria; por otro, ha iniciado múltiples retiradas de leche en polvo para bebés, enfrentado reclamaciones colectivas de distribuidores en China, renuncias no normales del CEO y el presidente, y la reducción de 16,000 empleados en todo el mundo.

Números financieros brillantes y una serie de eventos negativos intensos coexisten, apuntando a una pregunta que merece ser planteada: ¿Qué le está pasando a esta empresa centenaria?

Estos eventos negativos no son accidentes aislados, sino una manifestación concreta de que el efecto de escala ha fallado por completo en la era de fragmentación del consumo. La confianza en la que Nestlé basa su posición, está empezando a fracturarse desde su interior.

El crecimiento “ficticiamente” inflado de Nestlé

En la historia del desarrollo empresarial, una gran escala ha sido tradicionalmente la principal barrera contra riesgos del mercado, una percepción que sustentó a Nestlé durante más de un siglo. Sin embargo, los informes financieros de 2025 revelan una grieta oculta tras el halo de tamaño de este gigante.

En 2025, Nestlé logró un crecimiento orgánico del 3.5%, 1.3 puntos porcentuales más que el año anterior, con una ligera recuperación en el impulso del segundo semestre. Pero al analizar los informes, se descubre que, de ese 3.5% de crecimiento orgánico anual, el 2.8% proviene de ajustes de precios, mientras que el crecimiento interno real, que refleja la demanda genuina del consumidor, fue solo del 0.8%. La estructura de ese crecimiento es, en esencia, una respuesta pasiva a la presión de costos mediante aumentos de precios.

Desde el segundo semestre de 2024 hasta 2025, la presión inflacionaria global se intensificó, sumada a las perturbaciones en la cadena de suministro por cambios climáticos extremos. Los costos de materias primas como café y cacao fluctuaron violentamente; el precio del café arábica en futuros en Nueva York alcanzó en un momento los 430 centavos de dólar por libra, un máximo en 47 años. Los precios de adquisición del café en Yunnan, un nodo clave en la cadena de suministro de Nestlé, aumentaron más del 28%.

Frente a estos costos crecientes, Nestlé ha utilizado su poder de negociación de marca para trasladar la presión a los consumidores mediante aumentos de precios en el punto de venta. Pero cuando la contribución del precio supera con creces el crecimiento real del consumo, la marca solo puede mantener sus beneficios sacrificando la penetración de mercado.

En la primera mitad de 2025, las ventas en Estados Unidos cayeron un 4.9% interanual, y en Asia, Oceanía y África también bajaron un 1.4%. La respuesta de los consumidores a los continuos aumentos de precios en mercados maduros y emergentes confirma que su tolerancia ha llegado a su límite.

La gran volatilidad en los datos financieros revela claramente las fallas de este modelo de crecimiento. En 2025, Nestlé obtuvo un beneficio neto de 9,033 millones de francos suizos, un descenso del 17% respecto al año anterior. La caída en beneficios no se debe a un solo factor, sino a la acumulación de múltiples presiones negativas.

La globalización también afecta profundamente a Nestlé. La fortaleza continua del franco suizo reduce las ganancias en mercados exteriores. Su principal negocio de café enfrenta tanto el descontrol de costos de materias primas como el envejecimiento de la marca, y aunque ha subido precios, su margen bruto sigue estrechándose.

Las pérdidas más profundas provienen de la crisis de calidad y confianza. En mayo de 2025, un informe del comité de investigación del Senado francés confirmó que, tras la contaminación de fuentes de agua, Nestlé usó durante mucho tiempo procesos de filtración ilegales para tratar bacterias, sin informar a los consumidores. Esta conducta, que se remonta a 2020, destruyó por completo la imagen de “agua natural” de sus aguas embotelladas premium.

Desde diciembre de 2025 hasta hoy, la retirada mundial de leche en polvo para bebés ha causado una pérdida de ventas única de aproximadamente 200 millones de francos suizos, y el beneficio operativo ajustado también cayó en 75 millones de francos.

El valor añadido de los productos premium, basado en la confianza y la conexión emocional con la marca, se ve gravemente dañado cuando las narrativas clave se prueban como falsas, lo que provoca una pérdida irreversible en la valoración de la marca. La frecuente vulneración de los estándares de seguridad alimentaria revela que el sistema de control de calidad en la cadena de suministro global de Nestlé se ha debilitado bajo la presión de reducir costos y aumentar la eficiencia.

Pero la crisis va mucho más allá. La presión por crecer ha acumulado tensiones que han expuesto las fallas profundas en la lógica de gestión y en la estructura organizativa de Nestlé.

Transformaciones organizativas bajo presión de resultados

2025 puede ser el año más turbulento en la historia de la gestión de Nestlé.

En septiembre, el CEO Furlong fue despedido por un romance no divulgado en el trabajo. En ese mismo mes, el presidente del consejo, Paul Baucé, renunció anticipadamente debido a la insatisfacción de los inversores por los cambios frecuentes en la gestión.

La salida no normal de ambos altos directivos en una empresa centenaria es algo inusual. La repentina rotación en los puestos clave afectó directamente la estrategia de la compañía, y también provocó cambios en la ejecución.

El actual CEO, Fenech, asumió en un momento en que la estrategia de la organización estaba en constante cambio. Por ejemplo, en 2022, la región de China se convirtió en una unidad independiente, reflejando la alta atención del headquarters al mercado chino. Sin embargo, en 2025, esa misma región fue reincorporada a la región de Asia, África y Oceanía.

Estos cambios recurrentes en la estructura organizativa evidencian una percepción equivocada del liderazgo central sobre la complejidad del mercado emergente. Cada ajuste implica cambios en la ejecución regional, lo que aumenta la dificultad de que la región de China responda eficazmente a las condiciones locales.

Los problemas de gobernanza se traducen en la ineficacia del modelo de distribución tradicional. La tasa de crecimiento orgánico en China en 2025 cayó a -6.4%, siendo la peor de todas las regiones. Durante mucho tiempo, Nestlé dependió de una red de distribución offline para cubrir el mercado. Pero el auge de canales como el té y café en tiendas de conveniencia y el comercio minorista instantáneo ha impactado directamente en los canales tradicionales de supermercados, que ahora actúan más como barreras que como puentes con los consumidores.

Para cumplir con los objetivos de ventas del headquarters, los equipos regionales han recurrido a un modelo de inventario forzado, en el que los distribuidores deben adelantar pagos para comprar productos, y la marca devuelve esos costos mediante gastos de marketing.

Cuando el consumo en los puntos de venta se estanca y los inventarios se acumulan, la liquidez de los distribuidores se ve afectada. Debido a la presión de sus propios resultados, Nestlé demora en pagar esas devoluciones, lo que hace que las cuentas por cobrar de los distribuidores crezcan continuamente. Para recuperar efectivo, los distribuidores venden productos por debajo del precio de compra en otras regiones, lo que provoca un colapso en la estructura de precios de todos los canales. Los distribuidores formales ven reducidos sus márgenes, pierden capacidad de pagar sus deudas y terminan acumulando una gran deuda triangular.

En abril de 2025, los distribuidores del sur de China protestaron colectivamente por deudas que alcanzaban millones de yuanes. Nestlé admitió que este problema existía desde 2017 y solo prometió pagar entre el 50% y el 70%. En diciembre del mismo año, otros distribuidores en varias regiones reportaron retrasos en pagos y en gastos de exhibición, con montos que alcanzaban cientos de miles de yuanes.

Los cambios en el escenario competitivo también aumentan la presión operativa. Según el “Informe de desarrollo de la industria del café en China 2025”, el mercado de café en China alcanzó los 218.1 mil millones de yuanes, con un mercado de café molido que supera los 188 mil millones y más de 215,000 tiendas en todo el país, con una tasa de cadenas que subió del 46% al 53%.

El auge del café molido ejerce una presión multidimensional sobre Nestlé. Marcas locales como Luckin y Cudy, con más de 20,000 tiendas, logran una cobertura de mercado de alta densidad, lanzan productos más rápido y mantienen la novedad. Además, marcas de té como Mixue Bingcheng y Chabaidao expanden rápidamente su línea de café, aprovechando su red de tiendas existentes para captar clientes.

Lo más importante es que el café molido se consume al instante, mientras que los productos de café instantáneo y cápsulas de Nestlé requieren que los consumidores los preparen, lo que crea una diferencia clara en conveniencia.

Bajo estas múltiples presiones, aunque Nestlé ha lanzado varios nuevos productos, le resulta difícil adaptarse a las preferencias de los jóvenes consumidores, enfrentando un envejecimiento de marca y una brecha generacional, perdiendo tanto ventajas de precio como poder de mercado.

Nestlé comienza a “reducirse”

Frente a los cambios en la lógica de crecimiento y la fragilidad de la confianza, Nestlé ha comenzado a reducir su alcance, impulsando una transformación estratégica mediante la desinversión en activos no esenciales y enfocándose en las áreas clave, ajustando su orientación de escala.

Tras su nombramiento, Fenech aceleró la reestructuración, definiendo como estratégicas las áreas de café, cuidado de mascotas, nutrición, alimentos y snacks, que aportan más del 70% de las ventas y la mayor parte de los beneficios del grupo. Todas las unidades que no contribuyen con altos retornos sobre el patrimonio ni tienen liderazgo global han sido incluidas en la lista de desinversiones.

La venta de la cadena de tiendas de Blue Bottle Coffee es una acción emblemática en esta reestructuración. Según varios medios, Nestlé podría transferir los derechos de operación a CapitaLand, por menos de 400 millones de dólares, conservando solo cápsulas y máquinas de consumo rápido.

En los nueve años que Nestlé ha poseído Blue Bottle, el número de tiendas creció de 29 a más de 140. En China, en cuatro años, solo abrieron 16 tiendas, 13 de ellas en Shanghái, y en junio de 2025 aún estaban en pérdidas. La eficiencia operativa de esta unidad difiere de la de los productos de consumo rápido de Nestlé, por lo que su venta se ha vuelto una opción concreta.

Al mismo tiempo, Nestlé avanza en la venta de su negocio de helados, planeando transferir activos en Canadá, América Latina y Asia a una empresa conjunta. En el primer trimestre de 2026, iniciará la desinversión en agua embotellada y bebidas premium, con la intención de completar la integración en 2027. En 2025, Nestlé realizó diez pequeñas transacciones de activos, reflejando su cambio de una estrategia de expansión diversificada a una de concentración en lo esencial.

Frente a la desaceleración del mercado en China, Nestlé ha iniciado una transición de un modelo de distribución a uno centrado en el consumidor.

Primero, Nestlé impulsa la eliminación de inventarios en canales, para reparar los problemas de precios causados por el desvío de productos, y restablecer la confianza con los distribuidores. Luego, aumentará la inversión digital: en 2026, planea invertir 600 millones de francos suizos en investigación de consumidores y en la modernización del marketing digital, usando IA para predecir la cadena de suministro y distribuir productos personalizados. La directora financiera, Anna Menz, espera que los efectos de esta transformación en los canales se noten en la segunda mitad de 2026.

En segundo lugar, Nestlé también ajusta su estructura organizativa, lanzando su mayor plan de reducción de personal: en dos años, eliminará 16,000 empleos administrativos, simplificando los procesos de aprobación y fortaleciendo la responsabilidad en los mercados locales para mejorar la eficiencia en la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, Nestlé reestructura su sistema de evaluación del desempeño, poniendo en el centro la tasa de crecimiento interno real, en lugar de solo las cifras de ventas, para impulsar a las unidades de negocio a centrarse en innovación de productos y no solo en competencia de precios. En un contexto de altos costos de materias primas, busca aprovechar los márgenes por medio de la diferenciación de productos y la eficiencia operativa.

Ya se han alcanzado metas parciales en la mejora de la eficiencia de los empleados administrativos, logrando un ahorro anual de 2 mil millones de francos suizos, el 20% del objetivo de 10 mil millones. La recuperación del sistema de control de calidad también avanza: Nestlé completó la retirada de leche en polvo para bebés, cambió proveedores y volvió a la plena capacidad de producción, con controles exhaustivos en todo el proceso y estándares de gestión de riesgos incluso más estrictos que los de la UE. Sin embargo, la recuperación de la confianza y la calidad aún requiere tiempo.

Con estas acciones de transformación, Nestlé proyecta un crecimiento orgánico del 3% al 4% en 2026, con una mejora en la tasa de crecimiento interno y en la rentabilidad operativa básica.

Para Nestlé, el dolor de la transformación actual es un precio necesario para su autodescubrimiento. La pregunta de si esta empresa centenaria podrá encontrar un nuevo camino de crecimiento tras su ajuste estratégico no solo determinará su futuro, sino que también ofrece un ejemplo para otras grandes empresas que enfrentan el dilema de tamaño y agilidad.