Didi: Preocupaciones sobre la rentabilidad y la apuesta por la globalización en una escala de 450.8 mil millones

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Fuente: Xueshan Finanzas

En 2025, Didi volvió a demostrar su dominio en el mercado global de movilidad con un volumen total de pedidos de 18.24 mil millones y un valor total de transacciones de 4508 mil millones de yuanes. El negocio nacional creció de forma continua en 12 trimestres con tasas de dos dígitos, mientras que en el mercado internacional los pedidos aumentaron un 24,7%, y la tecnología de conducción autónoma pasó de laboratorio a prueba operativa. Este año, Didi parece avanzar firmemente en su estrategia de “establecimiento en el mercado interno, expansión internacional y apuesta tecnológica”, encaminándose con paso firme hacia un futuro de ecosistema globalizado.

Sin embargo, al analizar los datos de crecimiento impresionantes, se revela otra realidad: la utilidad neta atribuible a la matriz cayó más del 20% en comparación con el año anterior, las pérdidas en el negocio internacional se ampliaron a 6.05 mil millones de yuanes, y los gastos de ventas se dispararon un 46,1% interanual.

Por un lado, la expansión continua de la escala; por otro, la presión sobre la rentabilidad; por un lado, la solidez del mercado doméstico; por otro, la preocupación por el gasto excesivo en nuevas operaciones en el extranjero. ¿Es 2025 un paso clave en la estrategia de globalización de Didi, o una señal de alarma por un crecimiento y rentabilidad desbalanceados? Este informe anual contiene la clave del destino futuro de Didi.

Disminución en la calidad de la rentabilidad: de la reversión trimestral a la presión anual

El informe financiero de Didi en 2025 muestra una fuerte “división”: por un lado, logró una utilidad neta de 992 millones de yuanes, tras una pérdida de 973 millones en los primeros nueve meses, logrando una reversión extrema de pérdidas a ganancias; por otro, la tendencia a la baja en la calidad de la rentabilidad no puede ser ignorada, y la volatilidad en los indicadores clave revela la fragilidad del crecimiento.

Desde la perspectiva trimestral, la tendencia de “montaña rusa” en la rentabilidad es especialmente evidente. El tercer trimestre, con una utilidad neta de 1.463 millones de yuanes, compensó directamente las pérdidas de los primeros nueve meses, pareciendo una victoria en la transformación del modelo de negocio. Sin embargo, en el cuarto trimestre, volvió a registrar una pérdida ajustada de EBITA de 2.115 millones de yuanes, alcanzando un nuevo máximo de pérdidas en un trimestre desde 2022. Esta fluctuación de “pérdida primero, ganancia después, otra vez pérdida” no es una simple corrección estacional, sino el resultado inevitable de una estructura de rentabilidad desequilibrada: el 75% de los pedidos del año provienen del mercado interno, pero su contribución a las ganancias es continuamente erosionada por la expansión internacional. El EBITA ajustado del negocio doméstico alcanzó los 12.35 mil millones de yuanes, mientras que las pérdidas del negocio internacional sumaron 6.05 mil millones, y las pérdidas en negocios innovadores (conducción autónoma, servicios de vehículos, etc.) alcanzaron 2.63 mil millones, agotando rápidamente el “depósito” de beneficios domésticos.

En cuanto a la “calidad” de los indicadores de rentabilidad, la divergencia entre crecimiento y ganancias se intensifica. Aunque el negocio doméstico ha logrado 12 trimestres consecutivos de crecimiento de pedidos de dos dígitos, en el cuarto trimestre la tasa de margen se desaceleró respecto al trimestre anterior, principalmente debido a subsidios por feriados, inversiones en equipos en aeropuertos y otros factores a corto plazo. La mejora en la tasa de monetización neta depende más de la actualización del sistema de membresías y la segmentación de tarifas en diferentes escenarios, en lugar de un crecimiento natural de usuarios o una optimización de costos. En el extranjero, se observa un círculo vicioso: en el cuarto trimestre, el GTV internacional creció un 47,1% interanual, pero los pedidos solo aumentaron un 24,5%, impulsados principalmente por el alto valor de pedido en entregas a domicilio, mientras que la tasa de monetización global cayó al 8%. Los gastos de ventas aumentaron un 95% interanual hasta 6.247 millones de yuanes, y los costos de subsidios erosionaron directamente todos los beneficios.

Conflicto de tres contradicciones en la caída de la calidad de la rentabilidad

La disminución en la calidad de la rentabilidad de Didi refleja una concentración de contradicciones entre la estrategia, el modelo operativo y el entorno externo, y no se debe a un solo factor.

El cuello de botella del crecimiento en el “banco de dinero” doméstico: la tensión entre la presión de monetización y la retención de usuarios

El mercado interno, base de beneficios de Didi, ha entrado en una fase de “competencia por el stock”. En 2025, los pedidos domésticos representaron el 75% del total mundial, pero la tasa de crecimiento se ha desacelerado de las tasas de dos dígitos anteriores. Para mantener la cuota de mercado, Didi ha tenido que mejorar la retención de usuarios mediante sistemas de membresía y escenarios segmentados (como movilidad para mascotas, planes para mujeres, etc.), logrando un aumento del 15% en el número de miembros principales. Sin embargo, los beneficios marginales de estas operaciones “detalladas” están disminuyendo: por un lado, el espacio para aumentar las tarifas de membresía y servicios adicionales es limitado, y una monetización excesiva puede generar rechazo entre los usuarios; por otro, los costos de reparto a los conductores y cumplimiento normativo (como la inversión en vehículos de energía nueva) siguen en aumento, obligando a la plataforma a incrementar la comisión para mantener la rentabilidad. Aunque la tasa de monetización neta doméstica aumentó en 2025, este modelo puede provocar la pérdida de conductores y socavar la base del servicio.

La trampa del “gasto excesivo” en la expansión internacional: la contradicción entre impulso de escala y lógica de rentabilidad

El crecimiento alto en el extranjero se basa en el modelo tradicional de “subsidios para ganar mercado”, pero la complejidad de la operación local supera las expectativas. Por ejemplo, en Brasil, el crecimiento del GTV en entregas a domicilio en el cuarto trimestre dependió principalmente del aumento en el valor de pedido, no del crecimiento natural en pedidos, y los competidores locales como iFood han iniciado guerras de precios, obligando a Didi a seguir aumentando los subsidios, lo que llevó a que las pérdidas en el cuarto trimestre superaran en un 30% las expectativas. Más importante aún, el modelo de “movilidad + ecosistema” en China no se puede copiar directamente: en América Latina, los usuarios son más sensibles a los precios, y la conversión en nuevos negocios como finanzas y entregas a domicilio requiere más tiempo, además de enfrentar riesgos regulatorios (como los riesgos de cumplimiento en México) y tensiones geopolíticas, lo que extiende significativamente los períodos de retorno de las inversiones iniciales y puede mantener las pérdidas a largo plazo.

La “desviación de recursos” en la transformación estratégica: conflicto entre inversión a corto plazo y retorno a largo plazo

Las inversiones en conducción autónoma y energías nuevas consumen grandes cantidades de efectivo. En 2025, la inversión en I+D alcanzó los 8.4 mil millones de yuanes, un aumento del 17,3%. Aunque en Guangzhou y Beijing se iniciaron pruebas de conducción autónoma sin conductor, la comercialización aún enfrenta obstáculos tecnológicos, regulatorios y de costos, y se estima que en 2026 la inversión en I+D superará los 10 mil millones de yuanes. La transición a energías nuevas, aunque recibe algunos subsidios gubernamentales, implica costos elevados en adquisición de vehículos y construcción de infraestructura de carga, y difícilmente se traducirá en beneficios a corto plazo. Esta estrategia de “utilizar beneficios a corto plazo en China para financiar el desarrollo tecnológico a largo plazo” puede seguir afectando la calidad general de la rentabilidad si no se logra la comercialización en 3 a 5 años.

Camino hacia la solución: respuestas de Didi y expectativas de beneficios en 2026

Frente a la caída en la calidad de la rentabilidad, Didi ha comenzado a ajustar su estrategia. La clave para mejorar en 2026 será equilibrar la relación entre “estabilizar el mercado interno, controlar el internacional y mejorar la eficiencia”.

Mercado interno: de “mejorar eficiencia y monetizar” a “valor agregado en ecosistema”, fortaleciendo la base de beneficios

Didi continuará profundizando en el mercado interno, pero cambiará su enfoque de “aumentar la comisión” a “expandir servicios de valor agregado”. Por un lado, mediante la optimización del sistema de asignación con tecnología de IA, reduciendo el tiempo de viajes vacíos, se espera que en 2026 los pedidos internos crezcan aproximadamente un 10%, y el EBITA ajustado supere los 150 mil millones de yuanes. Por otro, se buscará ampliar los servicios B2B como movilidad corporativa, transporte de mercancías y servicios postventa, identificando nuevas fuentes de beneficios, ya que los ingresos por usuario en movilidad corporativa son 2-3 veces mayores que en usuarios particulares, con flujos de caja más estables. Además, mediante programas como “puntos de movilidad verde” y “planes de incentivos para conductores”, se buscará equilibrar los intereses de usuarios, conductores y la plataforma, evitando que la sobreexplotación cause fluctuaciones en la oferta.

Mercado internacional: de “expansión de escala” a “consolidación de beneficios”, enfocándose en regiones de alto potencial

Didi reducirá su inversión en mercados internacionales no estratégicos, priorizando la rentabilidad en regiones de alto potencial como Brasil y México. Para 2026, se espera que los gastos de ventas internacionales disminuyan entre un 15% y un 20% respecto al año anterior, reduciendo la dependencia de subsidios y mejorando la eficiencia mediante operaciones localizadas: en Brasil, integrando movilidad y entregas para reducir costos ociosos en horas valle; en México, promoviendo servicios financieros digitales en escenarios de movilidad para aumentar la retención y monetización. Si se logra que cada mercado sea rentable (como en Brasil, donde el negocio de movilidad ya lleva dos años en beneficios), las pérdidas en el extranjero podrían reducirse a menos de 4 mil millones de yuanes, aliviando la presión sobre las ganancias domésticas.

Inversiones estratégicas: de “despliegue integral” a “focalización precisa”, acelerando la comercialización

El negocio de conducción autónoma pasará de “investigación y desarrollo” a “pruebas operativas y comercialización”. En 2026, se planea desplegar una flota de miles de Robotaxis en ciudades como Guangzhou y Shenzhen, integrándose con el servicio de transporte por aplicación, mediante un modelo híbrido de “parcialmente sin conductor y parcialmente con conductor” para reducir costos. Si los costos operativos de Robotaxi pueden reducirse por debajo del 80% de los de los taxis tradicionales, será viable su comercialización. Además, la transición a energías nuevas se centrará en colaborar con fabricantes de automóviles, mediante modelos personalizados y compras a escala para reducir costos, buscando obtener más subsidios gubernamentales y convertir los “costos de cumplimiento ambiental” en ventajas competitivas.

2026: incertidumbres en medio de un optimismo cauteloso

La clave para mejorar la calidad de la rentabilidad en 2026 radica en “liberar beneficios en el mercado interno y reducir pérdidas en el extranjero”. Si el mercado interno mantiene un crecimiento del 10% en pedidos y una tasa de margen del 16%, aportará aproximadamente 15 mil millones de yuanes en EBITA ajustado. Si las pérdidas en el extranjero se reducen a menos de 4 mil millones y las pérdidas en negocios innovadores a unos 2 mil millones, el beneficio neto anual podría crecer entre un 15% y un 20%, mejorando sustancialmente la calidad de la rentabilidad.

No obstante, estas expectativas enfrentan incertidumbres: la competencia en el mercado interno puede intensificarse (como las inversiones continuas de AutoNavi y T3 Mobility), y si Didi se ve obligada a reactivar subsidios, esto erosionará beneficios; en el extranjero, la guerra de subsidios puede intensificarse, y competidores como iFood en Brasil y Uber en México no cederán fácilmente; además, la velocidad de la comercialización de la conducción autónoma puede ser menor a la prevista, y si no se resuelven problemas regulatorios, de aceptación del usuario y otros, seguirá consumiendo efectivo.

En general, la mejora en la calidad de la rentabilidad de Didi en 2026 tiene más esperanzas que desafíos, pero el punto clave será si logra abandonar por completo la “impulsividad de escala”, y mantener firme la estrategia de “priorizar beneficios”: fortalecer los beneficios en el mercado interno, optimizar la eficiencia en el extranjero, y ajustar con precisión el ritmo de las inversiones estratégicas. Solo así podrá pasar de una “reversión en beneficios” a una “sostenibilidad en beneficios”.