La industria del software tiene solo dos caminos: o los productos nativos de IA crecen un 10%, o las ganancias reales alcanzan un 40%

Autor: David George, socio de a16z

Traducido por: Yuliya, PANews

Nota del editor de PANews: El socio de a16z, David George, publicó un artículo en el que afirma que ya no hay una “zona intermedia” en la industria del software. Las empresas deben elegir entre dos caminos en los próximos 12 a 18 meses: lograr un crecimiento de ingresos superior al 10% mediante productos nativos de IA, o elevar el margen de beneficio real al 40-50%. Hace un llamado a una reestructuración completa, a definir claramente la dirección del desarrollo y a reinventar los equipos y la estructura para adaptarse a un nuevo entorno competitivo impulsado por la IA, de lo contrario, enfrentarán una compresión en la valoración y presión del mercado.

A continuación, la traducción completa:

A los CEOs, fundadores, consejos y inversores de empresas de software: la zona intermedia cómoda ha llegado a su fin.

El mercado público ya ha reevaluado el sector, y con buena razón. Nos está diciendo que el valor terminal del software ya no es lo que solía ser. No sé qué factores impulsarán las subidas o bajadas de cada acción en el próximo trimestre, pero a largo plazo, creo que solo hay dos caminos confiables para crear valor duradero en la propiedad accionaria.

Camino uno: en los próximos 12 a 18 meses, lanzar productos verdaderamente nativos de IA que aceleren los ingresos en más del 10% interanual.

Camino dos: reestructurar la compañía para lograr un margen de beneficio operativo real superior al 40% (idealmente 50%), incluyendo compensación basada en acciones (SBC).

En rigor, estas acciones no son mutuamente excluyentes. Pero creo que este plan de 12 a 18 meses debe ser una elección de uno u otro. Para finales del próximo año, cualquier estado intermedio entre estos dos caminos —alto crecimiento o alta rentabilidad— será un territorio sin ley: enfrentando presión de crecimiento, dilución continua del capital y compresión de múltiplos de valoración. Los CEOs de hoy necesitan acciones claras, y deben avanzar con uno de estos caminos como objetivo final.

El juego de los ajustes ha terminado

Las empresas de software que cotizan en bolsa ya han pasado la primera mitad de su transformación. El crecimiento se desacelera, las valoraciones se comprimen. Pero, en la mayoría de los casos, la verdadera rentabilidad aún no ha llegado.

Sí, el flujo de caja libre ha mejorado; los márgenes GAAP también. Pero, una vez que consideras la compensación en acciones como un gasto real —no como una exención permanente—, la mayoría de las empresas todavía están en una zona intermedia difícil: crecimiento demasiado lento para justificar valoraciones premium por alto crecimiento; dilución excesiva del capital para mantener múltiplos estables.

Si los ingresos están desacelerando, deberíamos ver más palanca operativa, pero aunque hay algunos indicios, todavía no es suficiente.

La realidad es que ahora es momento de que los equipos directivos tomen decisiones audaces. Y esas noticias de “recortes del 8% o 10%” ya no funcionan. Eso solo muestra debilidad. La debilidad solo recorta en los márgenes de la organización, sin abordar los problemas fundamentales. En cambio, las acciones más firmes implican rediseñar y reajustar toda la estructura y operación de la organización.

En los próximos 12 meses, espero ver más acciones contundentes. Y tienes dos opciones para lograrlo, dependiendo de cómo quieras reestructurar tu empresa.

Camino uno: acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA

Acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA no significa simplemente agregar un chatbot o una interfaz Copilot a tu lista de SKU existentes.

Significa lanzar en 12 meses un producto que aumente la tasa de crecimiento total de la compañía en 10 puntos porcentuales. Y lo más importante, implica que debes reestructurar tu empresa —incluyendo a tu equipo ejecutivo— a la mayor velocidad posible, para que, una vez que encuentres el ajuste producto-mercado (PMF), puedas aprovechar rápidamente las oportunidades del mercado y alcanzar tus metas de crecimiento.

Lo primero que debes hacer es identificar quiénes serán los líderes que te ayudarán a completar esta tarea. Esto será un esfuerzo arduo de 12 meses, y necesitas encontrar a quienes estén dispuestos a compartir los sacrificios contigo. Pero hay buenas noticias: en tu organización, aproximadamente cinco personas te aportarán un valor 100 veces mayor de lo que imaginas. Tu tarea principal es identificar quiénes son esas cinco personas (independientemente de su currículum), explicarles la urgencia de la situación y ofrecerles una oportunidad profesional única para reestructurar la compañía contigo.

¿Cómo organizarás a estas personas?

Primero, encárgales proyectos de recopilación de información que parezcan menores pero sean críticos:

• Realizar sprints de captura de procesos en cada flujo de trabajo de alto valor;
• Recopilar SOP, tickets, registros de conversaciones, documentos de requisitos, políticas, notas de CRM, logs de soporte, datos de eventos y rutas de aprobación.

Crea una capa de contexto dinámica, no solo un montón de PDFs estáticos. Considera los documentos como infraestructura del producto. Establece mecanismos de evaluación en torno a precisión, manejo de excepciones, latencia y costos. Involucra a estos cinco en esta tarea desde ya, con responsabilidades claras para cada uno.

Durante el próximo mes, monitorea de cerca a tus vicepresidentes: quiénes están en la misma sintonía y quiénes no.

Eso te dirá todo lo que necesitas saber: en la próxima reestructuración, qué ejecutivos deben quedarse y cuáles deben irse.

Al final del mes, conversa con los vicepresidentes y directores que deban partir. Reemplázalos con el equipo élite que acaba de completar la recopilación de información y con otros talentos internos que ya hayan demostrado su valía en IA nativa.

Ahora tienes un equipo ejecutivo renovado, vibrante y listo para la batalla.

Al mismo tiempo, invierte el 50% de tus recursos de I+D en nuevos productos de IA.

Adopta un modelo de equipos de cuatro personas; combina diseño, producto y ingeniería en una unidad de trabajo, y desde el día uno empieza a codificar, limitando el número de personas en lugar de limitar la potencia computacional. Reduce los costos de comunicación al mínimo posible.

Asegúrate de que todos tus mejores gerentes de producto interactúen directamente con los clientes tanto como sea posible. No deben perder ni un minuto. Su trabajo es exploración pura de producto; deben estar libres de problemas heredados.

Mientras tanto, tus ingenieros más talentosos permanecerán en la organización central de ingeniería, reportando directamente al CTO. Su misión es garantizar que la arquitectura técnica central evolucione tan rápido como los líderes de producto pioneros.

Cada empresa será diferente, pero mi consejo es no dispersar a todos los ingenieros más talentosos en los márgenes. Es tentador, pero fragmenta tu pila tecnológica y genera deuda técnica y organizacional por años, matando cualquier avance prometedor en las etapas iniciales.

Además, en el campo de la IA, no necesitas a los ingenieros más talentosos para explorar nuevos productos; solo a quienes puedan entregar y aprender rápidamente. Los mejores ingenieros deben mantener una visión global de la arquitectura tecnológica, pero priorizar sin piedad las nuevas iniciativas.

Como parte de esta aceleración, tu empresa debe ser muy hábil en escalar decisiones controvertidas para eliminar obstáculos. Si no puedes tomar decisiones difíciles semanalmente, no podrás completar esta transformación en 12 meses y establecer con éxito un nuevo negocio nativo de IA. Por eso, domina este proceso y asegúrate de que tu nuevo equipo ejecutivo dedique una parte importante de su tiempo (al menos un día completo a la semana) a eliminar obstáculos para diseñadores, gerentes de producto e ingenieros, como si la supervivencia de la empresa dependiera de ello.

En este proceso, entenderás exactamente cuál será tu nuevo modelo de negocio. Deberá monetizarse mediante tokens o uso por consumo, no con el antiguo modelo de pago por usuario. Aún tienes algo de tiempo: el pago por usuario no desaparecerá de la noche a la mañana. Pero debes tomar en serio este desafío: no puedes ser superficial con los nuevos modelos de precios y las interfaces de producto. Si los agentes no pueden usar y pagar por tu producto de forma autónoma, aún no has alcanzado el objetivo.

El presupuesto para nuevas inversiones existe. Tú puedes lograrlo.

Pero recuerda: la fuente más obvia y temprana de ahorro en IA para tus clientes será la eficiencia laboral, por lo que los asientos serán el primer lugar donde buscarán reducir costos. En cambio, el crecimiento nuevo se reflejará cada vez más en tokens, consumo, automatización, resultados y flujos de trabajo impulsados por máquinas.

Si no estás en la ruta de los tokens, no estás en la parte de mayor crecimiento presupuestario.

No todas las empresas pueden hacerlo. Es posible que evalúes tus opciones y no veas ninguna esperanza confiable en ganar con el camino uno. Pero si la ves, y si sobrevives a estos 12 meses de aceleración, destacarás como una compañía enfocada y en rápido crecimiento, con un nuevo equipo de liderazgo y un “momento de reinvención”, y tu equipo obtendrá unidad y energía renovada en los años venideros.

Camino dos: reestructurar para lograr un margen de beneficio real superior al 40%

En la última década, las empresas de software han sido muy buenas hablando de márgenes de flujo de caja libre. Pero si tomamos en serio este asunto, debemos dejar de excluir la compensación en acciones y fingir que la dilución no es un costo para los accionistas. Para las empresas que no planean volver a acelerar el crecimiento, creo que el objetivo correcto es alcanzar en 12 a 24 meses un margen de beneficio operativo real del 40% o incluso 50% (incluyendo SBC).

Lograr más del 40% de rentabilidad no solo requiere recortes del 10% o 20%. Significa aplanar la estructura gerencial, estandarizar la implementación, reducir al mínimo los servicios a medida, eliminar comités, subir precios en áreas donde hay ventajas en flujo de trabajo o costos de cambio, trasladar clientes de largo plazo a tarifas más altas o hacer que se vayan, y tratar cada acción de emisión de acciones como una transferencia de valor del propietario a los empleados.

La IA debe transformar la forma en que opera la compañía. La estructura de costos también debe cambiar.

Esto requerirá un esfuerzo similar al del camino uno. Aunque tus objetivos sean diferentes, aún debes construir en 12 meses una compañía nativa de IA, maximizando la productividad y eficiencia de los ingenieros. Desde el primer día, debes imaginar cómo será tu organización en 12 meses: un equipo más pequeño, pero más motivado y productivo.

De manera contraintuitiva, lo primero que debes hacer es aumentar sustancialmente el presupuesto de tokens por ingeniero. Si tus ingenieros no están gastando dinero en tokens, probablemente no están esforzándose lo suficiente. Mil dólares al mes por ingeniero no es mucho; casi es un mínimo.

Una premisa útil es que la velocidad de aumento del límite de producción de cada ingeniero debe ser mucho mayor que lo que la mayoría de las estructuras organizativas puede aprovechar. Algunos de los mejores operadores ya han descrito cómo los ingenieros de élite ven aumentos de productividad en órdenes de magnitud, gestionando simultáneamente de 20 a 30 agentes. Ya sea que 20 veces sea un extremo o solo la frontera, el impacto en la organización es el mismo: una compañía construida por un comité de diez personas será más lenta que una escuadra de cuatro.

Al mismo tiempo, prepárate para despidos masivos —ya lo sabes.

No basta con recortar las hojas en los márgenes: si despides a gran parte de los contribuyentes independientes pero conservas a los directores y vicepresidentes, estarás peor que al principio. Esto es diferente del camino uno; no estás intentando construir un “nuevo” negocio. Pero aún estás “reinventando” la compañía en torno a un conjunto de valores diferentes, centrados en el rendimiento y la mentalidad de los accionistas, así que asegúrate de hacerlo con el liderazgo correcto.

Otra cosa muy importante: el equipo debe ser honesto acerca de qué viejos beneficios competitivos están siendo erosionados.

Tener solo datos generalmente no basta.

La integración se vuelve cada vez más fácil de copiar.

Cuando los agentes puedan moverse más fácilmente entre sistemas, las ventajas en flujo de trabajo y UI serán menos relevantes. La migración será cada vez más sencilla.

Los competidores atacarán cada vez más los módulos centrales, no solo los márgenes. Esto significa que la presión de precios en los negocios principales está por llegar, así que prioriza las ventajas que te ayuden a mantener el poder de fijación de precios y la retención de clientes.

Esto es posible: las lecciones de Broadcom

Antes de la llegada de la IA, hubo un caso de estudio en el mercado público: la estrategia dura de Avago/Broadcom bajo el liderazgo de Hock Tan (*nota: en 2013, Avago compró LSI por 6.600 millones de dólares, entrando en el mercado de almacenamiento empresarial; en 2016, adquirió Broadcom y cambió su nombre a Broadcom Limited). Es un modelo severo. No es la cultura de todos los fundadores. Pero nos recuerda que el control de costos agresivo, la simplificación de productos y la fijación de precios son posibles. La estrategia dura existe.

El camino dos puede sonar pesimista, pero no todas las empresas de software tienen derecho a elegir el camino uno. Si una compañía no tiene esa opción, el camino dos será la única forma de crear valor.

Preguntas clave

Los fundadores deberían comenzar cada presentación ante el consejo con una pregunta en la primera diapositiva: ¿en qué camino estamos?

¿Lograremos más del 10% de crecimiento en ingresos con un producto completamente nuevo de IA? ¿O alcanzaremos un margen de beneficio operativo real superior al 40%, incluyendo SBC?

Los inversores deben plantear la misma pregunta con más fuerza que ahora.

¿Dónde está el motor de productos de IA capaz de cambiar la curva? ¿Dónde está la reestructuración del equipo de I+D en torno a equipos pequeños, ricos en tokens y cercanos a los clientes? ¿Dónde está el plan para construir una capa de interacción dual entre humanos y agentes? ¿Cuál es la hoja de ruta clara para lograr un margen de beneficio real del 40-50%? ¿Dónde está el plan para reducir la dilución del capital en relación con los ingresos?

Si la respuesta es alguna versión de “ambos caminos en cierta medida” o “estamos evaluando varias opciones”, espero que el mercado siga presionando.

Fundadores: debes escoger un camino y decidir rápidamente quiénes en tu equipo serán tus compañeros en esta travesía. Tienes la oportunidad de crear un nuevo capítulo para tu empresa, tu nuevo equipo y tus inversores. O crecer un 10%, o ganar un 40%. O construir la próxima generación de productos, o crear una máquina de hacer dinero. No hay una vía intermedia. Buena suerte.