Entrevista exclusiva con Zhang Yihao, ex presidente y CEO de GE Healthcare China: La localización de empresas extranjeras requiere una "mentalidad de fundador"

¿Preguntas a AI · Cómo pueden las empresas extranjeras transformarse en co-creadores del ecosistema médico en China?

Hasta hoy, si las empresas extranjeras en el sector de la salud en China todavía están discutiendo la localización, en opinión de Zhang Yihao, ex presidente y CEO de GE Healthcare China, esto ya resulta algo “anticuado”.

La trayectoria profesional de Zhang Yihao abarca industrias como automotriz, bienes de consumo rápido y salud, y está profundamente impresionado por las estrategias de localización que marcas internacionales en automoción y bienes de consumo implementaron en China hace 30 años. Tras ingresar en el sector médico, también ha sido un activo promotor de la estrategia de localización de empresas extranjeras.

Tras su retiro de GE Healthcare, asumió roles en diferentes sectores, incluyendo director independiente en Fuhong Hanlin, participando en la promoción de la internacionalización de medicamentos innovadores chinos.

Al inicio de la convocatoria para el “Caso de Innovación Sostenible en Salud 2026”, realizamos una entrevista con Zhang Yihao.

Él opina que la demora de las empresas extranjeras en la localización es un fenómeno particular del sector salud, pero la era en la que China era vista como un “motor de crecimiento acelerado” ya pasó; la localización profunda se ha convertido en una cuestión de supervivencia. La esencia de la localización no es simplemente trasladar la producción, sino construir una competitividad central en toda la cadena que sea insustituible, y realmente otorgar confianza a los equipos chinos. Las empresas extranjeras deben establecer una misión de servicio al pueblo chino y adoptar una mentalidad de “fundador”, pasando de ser participantes del mercado a co-creadores del ecosistema médico en China.

Actualización de la estrategia de localización en múltiples variables

Históricamente, las empresas extranjeras en salud respondían pasivamente a cambios en políticas y mercado, pero en los últimos años, han comenzado a tomar la iniciativa en investigación y desarrollo y en la construcción de ecosistemas. Zhang Yihao cree que el éxito de la localización depende de si se logra construir una cadena de valor insustituible y si se confía en los equipos chinos.

Consultora Jianwen: Usted propuso “ver China con una perspectiva china”. En los últimos años, ¿qué cambios profundos ha observado en la estrategia de localización de las empresas extranjeras en salud en China?

Zhang Yihao: En las últimas décadas, las empresas extranjeras han estado adaptándose a los cambios fundamentales en el entorno del mercado chino, las políticas de salud y las demandas de los clientes. Especialmente en los últimos años, estos cambios han sido muy grandes. Muchas sedes centrales vienen cada dos o tres años y notan que los pagos de seguro médico, las compras con volumen y las políticas nacionales han cambiado mucho.

Creo que la mayoría de las empresas extranjeras no ajustaron sus estrategias a tiempo, sino que respondieron de manera pasiva a estos cambios. Sin embargo, también hay aspectos positivos: todas empezaron a movilizarse, desde los primeros esfuerzos en ventas hasta la producción y I+D local, algunas ya están construyendo ecosistemas e innovación.

De hecho, la I+D local aún no es suficiente. Pienso que las empresas extranjeras que comienzan a establecer activamente derechos de propiedad intelectual en China están haciendo una inversión a largo plazo que realmente lidera. La salud es un sector altamente regulado, que requiere mucho tiempo para desarrollar líneas de productos, obtener aprobaciones y permisos. Si siempre se está a la defensiva, la respuesta en el mercado chino se verá afectada.

Consultora Jianwen: ¿Por qué solo se ajustan pasivamente las estrategias? ¿Es difícil prever las tendencias del sector?

Zhang Yihao: Creo que estas tendencias son previsibles. En el plan “14º y 15º Plan Quinquenal”, las políticas para el desarrollo del sector salud están claramente expresadas. Enfocadas en la innovación tecnológica, la autonomía en ciencia y tecnología, la transformación de la investigación académica en productos, y en direcciones como AI+, estos avances ya se han estado promoviendo durante los últimos cinco años. Además, conceptos como “fortalecer la base” no son nuevos; ya se exploraron en reformas médicas en Fujian hace años, con compras con volumen y la coordinación de los “tres sistemas médicos”. La política china no cambió de repente, sino que envió señales y preparó el terreno con anticipación. La clave está en si las empresas captan estas tendencias con agudeza. En este aspecto, algunas empresas extranjeras aún tienen deficiencias en su comprensión y respuesta, y no profundizan lo suficiente.

Recordando los años 80 y 90, solo importando tecnología avanzada extranjera se podía abrir mercado. Pero la situación actual es diferente: ahora no solo se requiere localización, sino también producción, ventas y I+D en el país, además de lograr la implementación de derechos de propiedad intelectual y aumentar la proporción de la cadena de suministro local. Esta es la nueva tendencia y la dirección futura.

Consultora Jianwen: ¿La integración de AI generativa y modelos grandes en salud ha cambiado esencialmente la lógica de localización de las empresas extranjeras en China?

Zhang Yihao: La política y el ecosistema en China están influyendo profundamente en la ruta de desarrollo de medicamentos innovadores a nivel global. Creo que la IA traerá otra gran transformación en este proceso. Actualmente, muchas empresas chinas, incluyendo algunas en Zhangjiang, están probando activamente. Desde la perspectiva de las empresas extranjeras, también espero estos cambios, aunque por ahora, la mayoría de las acciones son limitadas.

Las empresas extranjeras en China que hacen I+D en IA enfrentan desafíos prácticos: ¿dónde poner los datos, qué modelos usar, cómo operarlos? Estos son aspectos que deben considerarse cuidadosamente.

Si una empresa en China quiere introducir capacidades de IA localizadas, generalmente necesita aprobación y reconocimiento del cuartel general global y del departamento de cumplimiento, lo que hace el proceso complejo y difícil de implementar.

Consultora Jianwen: ¿El mercado chino ya no es solo un “motor de crecimiento”, sino también una “plataforma de capacidades” y un “centro de innovación”?

Zhang Yihao: Sin duda. En innovación, China ya ha logrado avances, y en dispositivos, una ventaja notable es que toda la cadena de I+D puede completarse en China. Conozco muchas empresas de dispositivos con miles de empleados en I+D, cuyas propiedades intelectuales de diseño están en China. Pueden lanzar un nuevo producto en medio año o menos y obtener la certificación en ese tiempo. Además de productos de gama media y baja, los productos de alta gama también se desarrollan y producen en China.

Desde esta perspectiva, “In China for the world” no solo significa producción, sino también innovación. Mirando más allá del sector salud, en otros sectores como bienes de consumo, los CEOs de empresas extranjeras en China se convierten en CEOs regionales o incluso globales, lo que indica que China no solo exporta productos, sino también gestión e innovación. Creo que esta tendencia se reflejará gradualmente en salud, y en el futuro, más fuerzas chinas participarán globalmente, siendo actores y líderes importantes en el mundo.

Consultora Jianwen: ¿La localización de las empresas extranjeras implica también confiar y abrazar plenamente al talento local?

Zhang Yihao: En realidad, todos estamos de acuerdo en la dirección de la localización, pero la clave está en si realmente se confía y valora al equipo local. A largo plazo, confiar en el equipo local y darle mayor autonomía en decisiones y I+D será uno de los factores clave para la sostenibilidad en el mercado local.

Consultora Jianwen: ¿Las empresas extranjeras en salud están ahora más enfocadas en la resiliencia regional y en la estrategia “China+”? ¿La localización ha cambiado de una estrategia de crecimiento a una de gestión de riesgos y estabilidad a largo plazo?

Zhang Yihao: Respondiendo a la segunda pregunta, algunas empresas pueden ser reacias a invertir en China a corto plazo por presión de resultados, pero espero que puedan ver a largo plazo y reconocer la importancia estratégica y el atractivo único del mercado chino. La inversión en China no solo satisface la demanda local, sino que también mejora la competitividad global de la empresa.

Sobre “China+”, en los últimos cinco años, todos hablan de “China+1”. La lógica central es que, además de establecer presencia en China, también se debe crear capacidad de respaldo en el extranjero. Pero, ¿por qué no “1+China”? Es decir, que cualquier capacidad en el extranjero también esté disponible en China.

Mi opinión es que los equipos en China deben tener una posición clara: aquí sirven al mercado y a los usuarios chinos. Lo más importante es que los productos en China puedan cumplir con los estándares SQDCI (seguridad, calidad, entrega, costo e innovación). Si se enfocan en estos aspectos, logrando liderazgo en seguridad, estabilidad, puntualidad del 99%, costos un 20% más bajos que la competencia y una innovación constante, entonces el problema de “China+1” o “1+China” se resolverá fácilmente.

Consultora Jianwen: Es una mentalidad de largo plazo. Usted ha estado en Danaher durante muchos años y también en GE Healthcare China por bastante tiempo. ¿Cree que la mayoría de los presidentes de grandes regiones en empresas extranjeras tienen la paciencia que usted ha tenido?

Zhang Yihao: Como mencionaste, probablemente he tenido suerte, trabajando en estas dos excelentes compañías durante tanto tiempo. Para mí, la mentalidad de largo plazo es más una elección. No puedo controlar la geopolítica ni a mis competidores, solo puedo concentrarme en hacer bien los productos y cumplir con lo que debo hacer. Si pongo todo mi esfuerzo y el resultado no es el esperado, también estaré dispuesto a aceptarlo, porque los factores que influyen no están en mi control. Creo firmemente en los principios fundamentales: hacer lo correcto y hacerlo con excelencia, y los resultados surgirán naturalmente.

Reequilibrio en innovación, modelos de negocio y estructura organizacional

Cuando la localización entra en “agua profunda”, las empresas extranjeras en salud enfrentan no solo adaptaciones unidimensionales, sino una reestructuración sistémica que involucra I+D, propiedad intelectual, organización y modelos comerciales. Zhang Yihao considera que el talento y la propiedad intelectual son las dos principales competencias del futuro. Además, la reforma en pagos y compras con volumen obliga a las empresas a reevaluar su esencia comercial. La capacidad de los gerentes en China para influir en la estrategia global y liderar en un entorno complejo también es una prueba definitiva de su visión estratégica y liderazgo.

Consultora Jianwen: Si desglosamos la localización en dimensiones como I+D, propiedad intelectual, producción, cadena de suministro, mercado y organización, ¿cuáles serán las más críticas en el futuro?

Zhang Yihao: Creo que primero está el talento. La expresión “fuerte en la base, agua en la superficie” describe bien la movilidad del talento en las empresas extranjeras. En muchas startups chinas, los líderes son fundadores que han perseverado durante diez o veinte años, con un claro sentido de misión y una verdadera mentalidad de fundador: dispuestos a invertir todo, incluso su patrimonio personal. En este contexto, ¿cómo compiten las empresas extranjeras con estos fundadores?

Otro elemento clave es la propiedad intelectual. Para las empresas extranjeras, la sede central debe cambiar su mentalidad, superando la visión regional de la PI y considerándola un activo estratégico global y local, que solo así podrá protegerse eficazmente en el mercado local. Para las empresas chinas, también es igual: para las extranjeras, la localización de la PI en China; para las chinas, la internacionalización de la PI.

Consultora Jianwen: Las empresas extranjeras enfrentan el desafío de equilibrar globalización y localización. ¿Qué estructura organizacional y sistema de talento local pueden realmente apoyar a la empresa en su paso de “sabiduría china” a influencia global?

Zhang Yihao: Sinceramente, es un gran desafío. Hace 20 o 30 años, solo necesitabas hacer buenas ventas en China para tener éxito en el extranjero, porque tus ventajas eran claras: tecnología avanzada, marca fuerte. Pero hoy, solo vender ya no basta. El gerente general en China debe entender de producción, I+D, fusiones y adquisiciones, y también tener sensibilidad para manejar las complejidades geopolíticas y situaciones difíciles. En otras palabras, el liderazgo en China ya no es solo un gestor regional, sino un líder con visión global y sabiduría local.

Pero la realidad es que muchos gerentes en China reportan a la región Asia o a un director de unidad de negocio, no directamente al CEO global. Esto limita su influencia en la estrategia y dificulta que los temas clave del mercado chino lleguen a la alta dirección global. Hoy, el mercado chino ya no es solo una región, sino un tema estratégico en la agenda del CEO y la junta directiva global. Esto presenta un reto sin precedentes para los altos ejecutivos en China: impulsar la estrategia, coordinar recursos y influir en la alta dirección sin una estructura de apoyo adecuada.

Yo mismo pensaba antes de 2019 que el mercado chino era suficientemente grande y complejo, y que la internacionalización no requería tanto. Pero los últimos cinco o seis años me han hecho ver que esa idea ya no es realista. Los cambios en geopolítica, la reconfiguración de cadenas de suministro globales y el aumento de barreras tecnológicas elevan las exigencias a los gerentes en China.

No hay una solución sencilla. Si alguien ya tiene todas esas habilidades —entender de negocio, estrategia, gestionar complejidades locales y globales—, probablemente ya sea casi un CEO global. En ese caso, ¿por qué no emprender?

Consultora Jianwen: La adquisición suele considerarse una vía importante para la localización, pero los datos en salud muestran que la tasa de éxito no es alta. ¿Cuáles son los factores clave que afectan el éxito o fracaso de las fusiones y adquisiciones? ¿Qué lecciones dejan para las empresas extranjeras en China?

Zhang Yihao: El primer factor clave es la estrategia. No solo en salud, sino en todas las industrias, muchas fusiones y adquisiciones fracasan porque no aumentan el valor para los accionistas. Muchas veces, no están impulsadas por una estrategia clara, sino por motivaciones a corto plazo, como aprovechar una caída en el precio de las acciones para crear un “story” que motive al mercado. Si aplicamos los principios fundamentales, debemos preguntarnos: ¿qué problema buscamos resolver con esta adquisición? ¿Completar una línea de productos, expandir en una región, construir un ecosistema? Sin una base sólida y una estrategia clara, avanzar en fusiones en China o en el mundo puede ser muy arriesgado.

El segundo aspecto es la definición de valor. Muchas fusiones en mercados de tendencia caliente se hacen sin estrategia clara, solo siguiendo la moda, y en momentos de euforia, lo que lleva a sobrepagar y no obtener los retornos esperados.

El tercero es la integración. Si no gestionas bien tu negocio actual, ¿cómo confiar en que comprar una empresa más grande o peor aún, mejor, funcionará? Más del 50% de las fusiones fracasan en todo el mundo. Hay que tener respeto por el proceso de fusiones. Muchas empresas quieren crear milagros con fusiones, pero la realidad suele ser diferente.

Consultora Jianwen: En la industria farmacéutica, muchas empresas usan BD para ampliar su línea de productos, aunque no se llamen fusiones.

Zhang Yihao: Exacto. La regulación, el mercado, la gran base de pacientes, los datos del mundo real y la alta cualificación técnica en China brindan una ventaja única en innovación en dispositivos médicos. Esta ventaja se combina con la modalidad BD, que acelera la investigación y desarrollo y la comercialización global de las farmacéuticas multinacionales. Aprovecha las ventajas del mercado chino y compensa las deficiencias en eficiencia, burocracia y inversión a largo plazo de las empresas extranjeras. Es una estrategia clara y efectiva.

Por eso, en 2024, esperamos licenciar alrededor de 60 mil millones de dólares en licencias externas, y en 2023, más de 130 mil millones. Aunque algunos de estos acuerdos aprovechan tendencias del mercado, en esencia, la primera ley sigue vigente: aprovechar las ventajas únicas del mercado chino, ayudando a las farmacéuticas multinacionales a ampliar sus pipelines y permitiendo que más personas en todo el mundo tengan acceso a mejores medicamentos para tratar el cáncer y otras enfermedades complejas. Es un caso de ganar-ganar-ganar.

Consultora Jianwen: Nos interesa mucho, usted que estuvo en Danaher en consumibles y en GE Healthcare en equipos grandes, ¿cómo ve su cambio hacia el sector farmacéutico tras su retiro?

Zhang Yihao: Actualmente soy director independiente en Fuhong Hanlin, una empresa que cotiza en Hong Kong, que está en proceso de transformación de biosimilares a medicamentos innovadores, en plena internacionalización. Lo hago con espíritu de aprendizaje y exploración. En este proceso, percibo claramente que el desarrollo y éxito de los medicamentos innovadores van por delante de los dispositivos médicos. La I+D en innovación farmacéutica es más arriesgada, sus resultados son o 0 o 1, con datos claros de efectividad o ineficacia. Siempre me ha interesado la innovación, por eso participo, con la esperanza de que mi experiencia y visión estratégica puedan aportar a la internacionalización de las farmacéuticas, y también para aprender sobre sus modelos y éxitos, y ver si se pueden replicar en dispositivos médicos.

Consultora Jianwen: Al llegar a la fase de comercialización, los desafíos de los medicamentos innovadores son similares a los de los dispositivos, tanto en China como en el extranjero.

Zhang Yihao: Exacto. Recientemente, un video muy popular mostraba al director Zhang Wenhong comparando la BD de medicamentos innovadores en China con “vender plántulas verdes”.

¿Por qué muchas farmacéuticas y empresas de dispositivos siguen poniendo tanto énfasis en el mercado estadounidense? Porque allí existe un mecanismo de valor para la innovación que permite una adecuada retribución. En nuestro “14º y 15º Plan Quinquenal”, ya se estableció claramente la necesidad de mejorar los mecanismos de apoyo en salud para la innovación en medicamentos y dispositivos. Esto indica que somos conscientes de un problema fundamental: la innovación no es gratuita, requiere inversión continua y retorno para sostener el desarrollo a largo plazo del sector. Desde la perspectiva empresarial, debemos incentivar la innovación y que las empresas dispuestas a invertir en ella obtengan retornos razonables.

De participantes del mercado a co-creadores del sistema de salud

La etapa avanzada de la localización es que las empresas trasciendan su rol de simples participantes del mercado y se conviertan en socios en la construcción del ecosistema médico en China. Zhang Yihao opina que un indicador clave de madurez en la localización es cuánto contribuyen las empresas extranjeras a la construcción del sistema de salud chino, lo cual requiere que tengan una verdadera “mentalidad de fundador”, poniendo en primer lugar el servicio al pueblo chino.

Consultora Jianwen: Con la reforma en pagos y compras centralizadas en marcha, ¿cómo deberían responder las empresas extranjeras?

Zhang Yihao: En los últimos seis años, he ido cada año a Fujian Sanming para estudiar la reforma médica. Creo que no solo es un ejemplo de éxito en la reforma del sistema sanitario chino, sino que puede ser un referente global en el futuro. La compra con volumen y la reforma en pagos están creando un sistema básico que hace que la mayoría de la población pueda acceder a servicios médicos. Cuando entendemos la lógica y dirección de la reforma, muchas cosas complejas se vuelven más claras y naturales.

Consultora Jianwen: Muchas empresas sienten una gran presión por las compras centralizadas. ¿Cómo pueden aliviar esa presión?

Zhang Yihao: Por qué repito que “la innovación no es gratuita” es porque hay que tener valor para hablar y promover la mejora continua de las políticas. Siempre digo a mi equipo que debemos aceptar (la reforma). Cuando entiendes su esencia y los problemas que busca resolver, comprendes su significado y valor, y no te resistirás.

Consultora Jianwen: ¿Quiere decir que hay que aceptarla sin resistencia?

Zhang Yihao: Exactamente. Muchas empresas se quejan de las compras centralizadas. Cuando me preguntan qué pienso, les digo que no me quejo, sé que es difícil y que no es perfecta, pero la acepto. Eso suele sorprenderlos. La compra con volumen es en realidad justa; no importa de qué país o empresa seas, solo hay una regla: maximizar la eficiencia del fondo de seguro médico para cubrir las necesidades de la mayor cantidad de personas, permitiendo que más puedan acceder a medicamentos y tratamientos. Es un objetivo real y importante. En lugar de quejarse, hay que entenderla, adaptarse y buscar en ese entorno cómo aportar valor y resolver problemas.

¿Es como jugar a Tai Chi?

Zhang Yihao: Tai Chi es usar la suavidad para vencer la dureza. Yo hablo de aceptar el cambio. La compra con volumen tiene buenas intenciones: reducir los márgenes de ganancia a un nivel razonable en medicamentos y dispositivos, lo cual no está mal, y es efectivo. Pero también hay que dejar espacio para la innovación, para que los medicamentos y dispositivos innovadores puedan obtener retornos adecuados. De lo contrario, ¿cómo puede China avanzar en innovación a nivel mundial? En este proceso, para las empresas, aceptar significa ser realistas, no tener ilusiones y aceptar que esto puede suceder.

Consultora Jianwen: En nuestra convocatoria para los “Casos de Excelencia en Salud 2026”, se destaca la contribución de las empresas a la construcción del sistema de salud en China, incluyendo fortalecimiento de capacidades en base, normativas clínicas, formación de talento y ecosistema industrial. ¿Dónde ve oportunidades y caminos para que las empresas extranjeras contribuyan en estos aspectos?

Zhang Yihao: Estoy totalmente de acuerdo. Las empresas extranjeras en China también deben contribuir. Desde la misión empresarial, las empresas nacionales muchas veces tienen una misión de servicio al mercado chino, mientras que las extranjeras en el extranjero tienen una misión internacional. Pero muchas veces, la misión en China se limita a traducir idiomas, sin adoptar la verdadera “mentalidad de fundador” que tienen las empresas nacionales.

Creo que la prioridad para las empresas extranjeras en China es servir al pueblo y al mercado chino. No solo obtener buenos ingresos y beneficios, sino también hacer cosas que tengan un impacto social y en la industria local.

Recuerdo claramente que, el 23 de enero de 2020, en el primer día del cierre de Wuhan por COVID-19, nuestros respiradores ya estaban en la puerta de la Cruz Roja de Wuhan; en julio de 2021, cuando hubo inundaciones en Henan, participamos en la ayuda de emergencia; y desde 2003, con el “Plan de la Llama”, apoyamos anualmente a docentes rurales en las regiones más pobres de China, brindándoles oportunidades de capacitación en Beijing.

Cuando tenemos claro cuál es nuestra misión en China y adoptamos una verdadera “mentalidad de fundador” para hacer lo correcto, estas acciones suceden de forma natural: apoyamos a los pacientes locales, trabajamos junto a los médicos, y pensamos en ayudar a los niños en zonas remotas.