Directo a la junta de resultados | Fang Heying, Presidenta de CITIC Bank: El porcentaje de ingresos no por intereses ha aumentado 9.3 puntos porcentuales en cinco años

Cada periódico reportero｜Zhang Shoulin Cada periódico editor｜Bi Luming

El 23 de marzo, en la conferencia de resultados de CITIC Bank para 2025, el presidente Fang Heying reveló que en los últimos cinco años, la proporción de ingresos no relacionados con intereses de la entidad ha aumentado en 9.3 puntos porcentuales.

Además, la entidad ha dedicado esfuerzos para construir un sistema de gestión de riesgos “eficaz para promover el desarrollo y controlar los riesgos”, y ha mejorado su capacidad de absorber riesgos sobre la base de la generación de ingresos. En los últimos cinco años, ha provisionado 66 mil millones de yuanes anualmente para absorber préstamos incobrables.

Frente a las futuras condiciones de desarrollo, Fang Heying propuso que la estrategia debe seguir al mercado, que los negocios principales de la empresa deben ser la columna vertebral, que los negocios minoristas deben contribuir de manera estable, que los mercados financieros deben aumentar los ingresos y que la gestión de riesgos debe crear valor.

Escenario de la conferencia de resultados de CITIC Bank. Fotografía de Zhang Shoulin, reportero de Cada periódico

El porcentaje de depósitos minoristas a plazo y en cuenta corriente es del 27%

En la conferencia de resultados, Fang Heying mencionó que para 2025, el beneficio neto de CITIC Bank crecerá cerca del 3%, situándose entre los bancos medianos y grandes con mayor aumento.

Dijo que la combinación de estabilizar los ingresos y reducir los costos abre espacio para el crecimiento de beneficios. Esto se refleja en tres cambios principales:

Primero, de mantener el diferencial de interés a estabilizar los ingresos. El diferencial de interés se ha estabilizado gradualmente, y la disminución de los ingresos por reducción de intereses se ha reducido. La capacidad de inversión y negociación, así como el crecimiento continuo en ingresos por comisiones, contribuyen de manera estable al crecimiento.

En los últimos cinco años, la proporción de ingresos no relacionados con intereses ha aumentado en 9.3 puntos porcentuales. Para 2025, se espera que los ingresos por comisiones alcancen 32.77 mil millones de yuanes, un aumento del 5.6%, 2.2 puntos porcentuales más que la media del sector, logrando el segundo lugar en volumen total y tasa de crecimiento en la industria.

Segundo, de la reducción de la tasa de préstamos incobrables a la disminución del costo del crédito. En 2025, la entidad recuperó 37.2 mil millones de yuanes en préstamos incobrables, y la tasa de costo del crédito disminuyó en 0.07 puntos porcentuales, mientras que la proporción de deterioro de activos respecto a los ingresos cayó en 1.2 puntos porcentuales. Estos cambios son fundamentales para el crecimiento.

Tercero, de controlar los costos a una reducción doble en los costos operativos y la tasa de ingresos. La entidad logró reducir en 2.25 mil millones de yuanes sus costos operativos en el año, y la proporción de costos respecto a ingresos disminuyó en 0.88 puntos porcentuales, contribuyendo al crecimiento.

Con la presión sobre el diferencial de interés, la gestión de pasivos ha recibido mayor atención. Fang Heying afirmó que la gestión de pasivos de la entidad logra un equilibrio en volumen y precio. “Impulsamos que el costo de nuestros pasivos realmente construya un colchón que amortigüe el impacto de las bajas tasas de interés”, dijo.

Desde una perspectiva más profunda, Fang Heying señaló que la estructura de depósitos ha mejorado. Desde que se reforzó la autorregulación en los depósitos, la calidad de los depósitos a plazo y en cuenta corriente ha aumentado notablemente. La proporción de depósitos minoristas a plazo y en cuenta corriente alcanza el 27%, aunque aún es menor que la proporción de depósitos corporativos, en los últimos dos años ha aumentado en 3.2 puntos porcentuales. Además, la gestión de pasivos de alto costo es más efectiva, con depósitos a plazo fijo a tres años, depósitos estructurados y depósitos por acuerdo representando menos del 32%.

Dijo que el camino de desarrollo de los pasivos es bastante claro, manteniendo un enfoque a corto y largo plazo, donde los pasivos y sus costos a corto plazo se evalúan mediante indicadores, a mediano plazo mediante productos, y a largo plazo mediante sistemas y capacidades.

En cuanto a la gestión de riesgos, Fang Heying afirmó que la entidad ha dedicado esfuerzos para construir un sistema de gestión de riesgos “eficaz para promover el desarrollo y controlar los riesgos”, logrando cambios positivos en el campo del riesgo. Además, sobre la base de generar ingresos, ha mejorado su capacidad de absorber riesgos. En cinco años, ha provisionado 66 mil millones de yuanes anualmente para absorber préstamos incobrables. También ha aprovechado las ventajas únicas de la colaboración de CITIC para acelerar la resolución de algunos proyectos clave.

“La estrategia debe seguir al mercado”

Frente a la situación operativa de 2026, Fang Heying desarrolló su pensamiento en torno a tres puntos.

Primero, impulsar la “Estrategia de las Tres Tres” y perfeccionar seis capacidades. “En la reunión de inicio de año, propusimos implementar en los próximos cinco años la ‘Estrategia de las Tres Tres’, que consiste en tres aspectos de excelencia y tres de liderazgo: un banco de gestión de patrimonio excelente, un banco de negociación de inversiones excelente, un banco de financiamiento integral excelente; un banco de pagos y liquidaciones líder, un banco de servicios financieros transfronterizos líder, un banco digital líder. Nuestro objetivo es convertirnos en un ejemplo en la industria”, afirmó.

Considera que estas seis capacidades representan una actualización y cambio completo en los negocios tradicionales de depósitos, préstamos y cambios de divisas del banco. La capacidad de gestión de patrimonio excelente amplía el tradicional “depósito”; la capacidad de financiamiento integral y de negociación de inversiones excelentes amplía el tradicional “préstamo”; la capacidad de liquidación transfronteriza líder amplía el tradicional “cambio”; y la capacidad digital líder representa una transformación en el ADN del banco. Estas seis capacidades no son puntos dispersos, sino una gestión integral de la operación bancaria.

Segundo, coordinar en alto nivel la implementación de los “Cinco Grandes Artículos” financieros, integrando la senda del desarrollo de la banca comercial con características chinas y la construcción de un banco de valor en la vía del desarrollo, en acciones concretas de transformación acelerada.

“Este es un gran tema. Por eso, debemos coordinar bien ambos aspectos, acelerar la transformación y, en la profundización de los ‘Cinco Grandes Artículos’, planear el desarrollo de nuestro banco comercial en esta nueva era”, explicó.

Tercero, optimizar las estrategias de desarrollo en función del mercado, construyendo un nuevo patrón de desarrollo cíclico visible, accesible y sostenible.

“La estrategia debe seguir al mercado. A principios de año, propusimos que la empresa debe liderar, los minoristas contribuir de manera estable, los mercados financieros aumentar los ingresos y la gestión de riesgos crear valor”, explicó. La empresa lidera, con mercados y bases sólidas.

La contribución estable de los minoristas implica asignarles la responsabilidad de afrontar dificultades, aprovechar la tendencia de expansión rápida del mercado de gestión de patrimonio y aprovechar el impulso de la construcción del sistema y capacidades minoristas.