La batalla de diez mil tiendas en el comercio mayorista de snacks, donde se agita el futuro del comercio minorista chino

AI·¿Cómo afectan las diferencias estratégicas entre Wanchen y Mingming muy ocupado en la configuración del sector?

Las tiendas de snacks a granel que florecen por doquier, o mejor dicho, los supermercados de snacks, ya se han convertido en la nueva pasión del capital. Hace poco, Goldman Sachs cubrió por primera vez a los dos principales gigantes nacionales de supermercados de snacks listados, Wanchen Group y Mingming muy ocupado, con expectativas de potencial de crecimiento del 23% y 33%, respectivamente.

Actualmente, sus acciones se acercan a los 200 yuanes y aproximadamente 400 dólares de Hong Kong. La valoración de mercado más reciente de Wanchen Group es de unos 26.800 millones de yuanes, mientras que Mingming muy ocupado vale unos 88.100 millones de dólares de Hong Kong. Aunque sus conceptos son similares, en realidad tienen diferencias internas considerables.

En un contexto donde la prima de marca está en declive y la prima de eficiencia toma protagonismo, ¿qué representa el retail con descuento? Y en esta carrera, ¿en qué están apostando los jugadores nativos como Mingming muy ocupado, representando a los originales, y los jugadores en transformación como Wanchen, qué les falta a cada uno? El último informe anual de Wanchen Group será nuestro punto de partida.

1. La verdadera razón de sus buenos resultados: hacer negocios basados en la eficiencia

En el último año, Wanchen Group presentó unos resultados casi “impecables”:

Para 2025, alcanzó unos ingresos operativos de 51.459 millones de yuanes, con un crecimiento cercano al 60%, siendo los snacks a granel los que aportaron 50.857 millones; y un beneficio neto de 2.533 millones, con un margen neto del 4,98%, y un beneficio neto atribuible a los accionistas que superó las tres veces el año anterior. Con 30 provincias y 18.314 tiendas, conforma una máquina de retail con descuento que ya funciona de manera estable.

Según datos del tercer trimestre de 2025, Mingming muy ocupado, mediante la fusión de marcas regionales, ha ampliado su red a más de 20,000 tiendas, con un GMV de aproximadamente 66.100 millones de yuanes y un beneficio de 1.810 millones, con una tasa de crecimiento del beneficio que supera el doble.

Por un lado, unos ingresos de snacks a granel de más de 50.000 millones de yuanes; por otro, un líder en descuentos con un GMV de más de 60.000 millones, ambos en rápida expansión en beneficios, lo que difícilmente puede considerarse casualidad, sino la manifestación sincronizada de una misma lógica subyacente en dos empresas diferentes.

De los 51.459 millones de yuanes de ingresos totales de Wanchen, los snacks a granel aportaron 50.857 millones, mientras que el negocio de setas comestibles, aunque aún genera flujo de caja, ya tiene menor impacto.

Su beneficio neto de 2.533 millones de yuanes, con un margen inferior al 5%, puede parecer poco “seductor”. Pero para un modelo de descuento con baja rentabilidad y alta rotación, esto es una señal saludable: la empresa no intenta inflar su margen con historias, sino que reduce costos y aumenta la rotación para ganar en eficiencia.

La integración de marcas también es clave. En 2023, Wanchen unificó varias marcas bajo el nombre “Hao Xiang Lai” y las incorporó a marcas regionales como “Lao Po Da Ren”. A simple vista, parece una unificación de marca y renovación de tiendas, pero en realidad, se trata de centralizar la cadena de suministro y el control de canales:

Negociar compras con una sola cara, construir reconocimiento con un solo nombre, reestructurar sistemas IT, inventarios y estándares operativos a nivel de grupo. Esta integración implica gestionar las tiendas como nodos de una red, no como pequeños negocios independientes.

Todo esto indica que Wanchen ha pasado de ser una “empresa de ventas” a una “empresa de eficiencia”.

El retail tradicional solía contar historias de marca, basando su valor añadido en emociones y estética; ahora, el retail con descuento minimiza esa prima, enfocándose en la integración de la cadena de suministro, la densidad logística y la rotación de tiendas. La aparente buena performance en resultados refleja que la máquina de eficiencia ha entrado en una fase estable de operación.

Por ello, el informe anual de Wanchen deja de parecerse a una “historia de lucha empresarial” y más a un “manual de uso del sector”: si te concentras en snacks a granel, aceptas la presión de un margen neto poco atractivo a corto plazo, y estás dispuesto a invertir en sistemas y cadena de suministro, el modelo de descuento puede aumentar ingresos y beneficios simultáneamente.

2. El suelo macro del retail con descuento: una buena oportunidad de negocio por la resonancia de tres frentes

El auge de cualquier empresa siempre tiene un contexto temporal. El retail con descuento es el resultado de la convergencia de cambios en la oferta, la demanda y los canales.

En la oferta, el exceso de capacidad en toda la industria ha convertido los productos sobrantes y caducados, que antes eran casos aislados, en recursos habituales. Las marcas, para escalar y aumentar sus datos de ventas, y los canales, para cumplir con sus objetivos, empujan continuamente productos hacia el punto de venta final. Como resultado, siempre hay productos que pierden su ventana óptima de venta y se convierten en inventario que debe “ser gestionado”.

El retail con descuento transforma ese inventario, que antes era difuso o incluso vergonzoso, en una cadena de suministro formal: mecanismos de recuperación estandarizados, canales fijos y estrategias de precios claras. Para las marcas, es una válvula de seguridad adicional; para los canales, una lógica fundamental para asegurar bajos costos de adquisición.

En la demanda, la mentalidad del consumidor está cambiando estructuralmente. Los jóvenes ya no están dispuestos a pagar primas altas por un logo; el consumo de estatus está en declive, y la racionalidad en el gasto se vuelve una tendencia a largo plazo.

Pero “racionalidad” no significa no gastar, sino rechazar pagar por precios inflados, valorando más “que sea delicioso, divertido, barato y en cantidad”. En las tiendas de snacks a granel, esas estanterías hasta el techo, las etiquetas de precios rojas y amarillas llamativas, y las promociones en cajas, en esencia, son una versión real del “juego de aprovechar gangas”.

Los clientes no siempre están calculando cada céntimo, pero casi todos disfrutan de la sensación de “comprar mucho por menos dinero”, una nueva forma de valor emocional.

En los canales, el aumento del coste del tráfico online es un secreto a voces; vender productos baratos en e-commerce suele costar más en publicidad que el propio margen. Por otro lado, las tiendas físicas, tras varias rondas de reajuste en alquiler y costos laborales, pueden volver a ser rentables si la rotación y la eficiencia del espacio son altas.

Bajo estas condiciones, el modelo “dos bajos y uno alto” de las tiendas físicas de descuento resulta viable: márgenes bajos para precios atractivos, costos bajos para dejar margen de beneficio, y alta rotación para generar volumen en beneficios con márgenes limitados.

Esto explica por qué, en una misma cadena de suministro, el comercio electrónico y las tiendas físicas de descuento no son simplemente sustitutos, sino que colaboran en división del trabajo.

El comercio online es más adecuado para compras planificadas y productos de cola larga: cuando sabes qué café o qué marca de productos de cuidado quieres, es más conveniente pedir en línea. Las tiendas físicas de descuento, en cambio, atienden necesidades inmediatas y de impulso, como “siempre que pase por aquí, compraré algo de snack”. Ofrecen “estantes baratos a un kilómetro de distancia”, que combinan lógica racional con la diversión de pasear y buscar gangas.

3. La valoración atrasada de Mingming muy ocupado: en Hong Kong prefieren las nuevas especies

Sobre este suelo macro, los actores se dividen en dos tipos: los jugadores nativos, nacidos para el descuento, que desde el principio estructuraron sus operaciones en torno a snacks a granel y modelos de descuento; y los jugadores en transformación, que provenían de cadenas tradicionales de snacks o supermercados, y que decidieron “apostar todo” a la carrera del descuento, tras estar en otros segmentos.

Mingming muy ocupado es el ejemplo de los nativos puros. Mediante la fusión de marcas regionales, rápidamente elevó su red a más de 20.000 tiendas, con un GMV de 66.100 millones y un beneficio de 1.810 millones, con un crecimiento de beneficios que supera el doble.

Este volumen establece dos coordenadas en el sector: una, de escala, que muestra que en una red de 20.000 tiendas y GMV de más de 60.000 millones, el poder de negociación en la cadena de suministro cambia radicalmente, pasando de “comprar barato” a influir en las estrategias de producción de las marcas, priorizando lanzamientos, personalizaciones y gestión de productos caducados; y otra, de rentabilidad, que demuestra que el modelo de descuento no solo puede crecer con inversión, sino que, tras alcanzar eficiencia, entra en una fase de “expansión + beneficios”.

Desde esta perspectiva, al analizar a Wanchen, se nota que las diferencias radican más en el camino y en la pureza del modelo.

Wanchen es un jugador en transformación típico, con una estructura de negocio más diversificada inicialmente, que luego, mediante la integración de marcas y concentración de recursos, llevó su negocio de snacks a la escala de 50.000 millones.

Su fortaleza radica en una base de canales amplia y relaciones con proveedores sólidas, con capacidad natural para expandirse a nivel nacional; su debilidad, en que su modelo de negocio no es tan puro como el de Mingming muy ocupado, y en que sus recursos internos deben equilibrar diferentes negocios, adaptando organizaciones y sistemas a múltiples formatos.

La ventaja de los jugadores puros es que todos los recursos se enfocan en un mismo modelo, desde la selección de tiendas, exhibiciones, compras, hasta el desarrollo de sistemas y evaluación de desempeño, todo orientado exclusivamente al negocio de descuento. En valoración, el mercado tiende a premiar más a estos “modelos puros”, porque son más fáciles de entender y de comparar con líderes como Mingming muy ocupado.

Además, la salida a bolsa en Hong Kong de Mingming muy ocupado coincidió con un interés global en el sector de snacks a granel. La valoración en Hong Kong, que suele valorar más el crecimiento y el techo del sector en las IPO de consumo, refleja una sobresuscripción cercana a 2000 veces, evidenciando la extrema sed de capital. Como cuando Xuebi Bing subió en bolsa por la escasez de acciones en circulación, Mingming muy ocupado también atrae a capitales globales, disfrutando de primas de valoración.

Asimismo, la lógica de liderazgo: como Moutai mantiene su valor de mercado entre 1,7 y 2,5 billones de yuanes, y Wuliangye alrededor de 400 mil millones, la diferencia entre ambos es de 4 a 6 veces. Esta dispersión no se explica solo por tamaño: en 2024, los ingresos de Wuliangye fueron aproximadamente 89.100 millones, y los de Moutai unos 174.100 millones, con una diferencia de solo 2 veces en ingresos, pero una diferencia de valor de mercado de 4 a 6 veces.

El poder de fijación de precios y definición de productos de los líderes, junto con las oportunidades futuras de concentración, les permiten obtener primas de valoración.

4. De la batalla de snacks a la infraestructura de comunidad con descuento: invertir en Miniso “al revés”

Actualmente, todos los protagonistas, ya sea Mingming muy ocupado o Wanchen, parecen contar la historia del “snack a granel”: quien tenga más tiendas, más variedad de productos, y mayor rotación, gana. Pero en una visión a largo plazo, los snacks quizás sean solo la primera fase; el objetivo final será “la infraestructura de descuentos en comunidades”.

Si dividimos la evolución del sector en etapas, se puede trazar un camino general. La primera es la guerra de escala: quien abra primero, quien ocupe primero centros comerciales y accesos comunitarios, tendrá la oportunidad de captar la atención de la cadena de suministro superior. Luego, viene la guerra de precios: mediante compras a mayor escala y control de costos más agresivo, se busca crear una percepción de “barato” que diferencie, y los pequeños y medianos jugadores que no puedan seguir ese ritmo, pronto saldrán por la baja rentabilidad.

Tras la concentración del sector, llega la etapa de oligopolio. En ella, el número de tiendas deja de ser el único indicador; ahora, lo que importa es la profundidad de la integración de la cadena de suministro, la capacidad de marca propia y la densidad de la red de distribución y logística. Los verdaderos oligopolios, en estas capacidades, dejan atrás a los nuevos entrantes, no solo abriendo más tiendas. Lo que Mingming muy ocupado muestra hoy es un prototipo de oligopolio: tamaño suficiente, beneficios que empiezan a liberarse, y una cadena de suministro que ya puede ofrecer personalización inversa.

Luego, llega la guerra de la cadena industrial. El descuento ya no se limita a snacks, sino que se extiende a productos de uso diario, cuidado personal, artículos para el hogar y pequeños objetos, transformando las tiendas de “todo en snacks” en “depósitos comunitarios donde se puede encontrar cualquier cosa barata”. En ese momento, las tiendas de descuento competirán con el comercio electrónico y el retail instantáneo, redefiniendo los canales de consumo familiar: las necesidades básicas diarias serán aseguradas por las tiendas de descuento, el comercio online atenderá demandas no inmediatas y no estandarizadas, y los centros comerciales ofrecerán experiencias y funciones sociales.

En comparación con el retail actual, el fundador de Pinduoduo, Huang Zheng, escribió un famoso artículo titulado “Volteando el capitalismo”, que describe cómo los datos de internet y las demandas de consumo influyen inversamente en la producción. Hoy, lo que hace el retail con descuento es justamente invertir esa lógica de prima, siendo un ejemplo claro empresas como Miniso.

El modelo de Miniso se basa en una prima sobre una base de precios bajos. Mediante colaboraciones con IPs (como Sanrio, Disney, Barbie) y mejoras en la experiencia en tienda, logra elevar el ticket medio y el margen bruto. La clave de esta estrategia es superponer valor emocional sobre la base de la relación calidad-precio, haciendo que los consumidores paguen un pequeño sobreprecio por lo bonito y divertido, sin comprometer la calidad del producto, que se logra agrupando una cadena de suministro para atender a sus propios clientes y a los consumidores.

Por otro lado, los supermercados de snacks a granel van en dirección opuesta. Su lógica es la máxima eliminación de la prima: mediante la reducción de gastos en publicidad de marca, simplificación del empaque y acortamiento de los canales de distribución, llevan el precio de los productos al 60-70% del de los canales tradicionales. Miniso necesita colaboraciones para ampliar su prima, mientras que los snacks a granel necesitan marcas propias para eliminarla. La primera es marca blanca + IP = marca, la segunda, marca – prima = marca blanca.

Desde la historia de Aldi en Alemania, se observa que cuando el poder pasa de la marca al canal, y la eficiencia reemplaza a la prima como ventaja competitiva, los supermercados de snacks representan no solo innovación en el modelo de negocio, sino también una reconfiguración de las relaciones de producción en retail. Una vez completada esta reconfiguración, cambiará de forma irreversible la lógica de consumo en China.

¿Dentro de cinco años seguiremos llamando “tiendas de snacks a granel” a estas empresas? ¿O las consideraremos como la infraestructura básica más importante en las comunidades, tan natural como el agua, la electricidad o el internet? La respuesta no solo determinará la valoración de unas cuantas empresas, sino también el color del retail offline en China en la próxima década.

Fuente: Songguo Caijing