Gran purga en la industria de baterías de litio, ¿qué tiene Xinwangda a su favor en su treintavo aniversario?

¿Por qué AI ·欣旺达 eligió una estrategia de alta gama en lugar de hacer dinero rápido con teléfonos de imitación?

Escrito por | 马蕾
Editado por | 黄大路
Diseñado por | 甄尤美

En marzo de 2026,欣旺达 anunció tres avances clave:

• La producción en masa de baterías de estado semi-sólido y su suministro a principales fabricantes de automóviles;
• La línea de muestras de baterías de estado sólido completamente conectada, con planes de iniciar pruebas piloto en el año;
• La aprobación para cotizar en Hong Kong, con fondos recaudados destinados a expansión internacional.

Esta empresa de baterías, que comenzó en Shiyan, distrito de Bao’an, Shenzhen, está a punto de cumplir 30 años. A lo largo de este tiempo, ha atravesado ciclos de la industria, enfrentado controversias públicas, pero siempre ha permanecido en las aguas profundas, de difícil acceso, ciclos largos y retornos estables.

La trayectoria del sector de baterías de litio en China ha sido de tres décadas de iteraciones, con gigantes emergentes y nuevos actores que desaparecen, muchas empresas que fracasan por la impaciencia y la visión cortoplacista.欣旺达 ha logrado mantenerse y seguir creciendo, esencialmente, por una elección consciente y una perseverancia en sus principios.

Para entender esta empresa, primero hay que volver a su origen: entre la búsqueda de ganancias rápidas en el segmento de bajo costo y los desafíos en el mercado de alta gama, ¿por qué eligió la ruta más difícil? Y esta decisión, en realidad, es la lógica subyacente que ha guiado su ciclo de casi treinta años.

¿Buscar ganancias rápidas o hacer lo difícil?

En marzo de 2009, cuando Wang Huawen se unió a欣旺达, quizás no imaginaba que estaría en esa empresa durante más de una década.

Tras adquirir experiencia en investigación y desarrollo, fabricación, control de calidad y gestión de la cadena de suministro, hoy es vicepresidente de energía de欣旺达. Su experiencia multidisciplinaria refleja la flexibilidad y diversidad en la reserva de talento de la compañía en sus primeros años.

Antes de eso, Wang Huawen trabajaba en el sector educativo. Recuerda aquella tarde cuando recibió la llamada de recursos humanos en la sede de欣旺达 en Shiyan, Bao’an, Shenzhen, donde fue entrevistado por uno de los fundadores, Wang Mingwang.

La entrevista fue muy fluida. Wang Mingwang valoró su pragmatismo, rigor, pensamiento lógico y habilidades de comunicación. Así, Wang Huawen pasó de ser profesor a trabajar en la línea de producción, desde la oficina a la línea de montaje. Desde entonces, se sumergió en el turbulento mundo de las baterías de litio en China.

En ese momento, la industria electrónica china estaba en una fase de crecimiento descontrolado, con la explosiva expansión de los teléfonos “fábrica de cinco marcas” (copias), enviando decenas de miles de unidades diariamente desde Shenzhen a todo el mundo, impulsando un auge temporal en las industrias relacionadas.

Para las fábricas de electrónica cercanas, comprar celdas, soldarlas con placas de protección y ponerles carcasa generaba ganancias rápidas. Este caos atrajo a muchos capitales y empresas.

“En esa época, muchas fábricas construían plantas solo para hacer esto, con volúmenes enormes”, recuerda Wang Huawen. Hacia 2009,欣旺达 facturaba unos 600 millones a 700 millones de yuanes anuales, principalmente en módulos de baterías para teléfonos y laptops, con modelos OEM/ODM, desarrollando su propio BMS y procesos integrados, siendo uno de los redactores de estándares del sector.

Aunque en los primeros puestos del sector, en un mercado de gran volumen y baja diferenciación, su tamaño aún era limitado.

Para欣旺达, apostar por el mercado de teléfonos de imitación de bajo costo significaba expandirse rápidamente y obtener altas ganancias a corto plazo; en cambio, centrarse en el mercado de alta gama implicaba mayores inversiones en I+D, ciclos más largos y barreras de entrada elevadas.

¿Buscar ganancias rápidas o hacer lo difícil?

El mercado de teléfonos de imitación, aunque grande, tiene barreras tecnológicas bajas y una fuerte homogeneidad. La inversión a largo plazo en este segmento solo consume recursos de I+D y no genera ventajas competitivas centrales. Cuando llegue la era de los teléfonos inteligentes, estas capacidades de bajo nivel no solo no se valorarán, sino que se convertirán en un costo hundido para la transformación de la empresa.

Con base en esta evaluación, la dirección de欣旺达 tomó una decisión: no tocar teléfonos de imitación de bajo costo, y concentrar todos los recursos en el mercado de teléfonos inteligentes de alta gama.

Fue una apuesta estratégica arriesgada. En ese momento, el mercado de teléfonos premium estaba casi monopolizado por marcas internacionales. Para las empresas chinas, abrir esa puerta era mucho más difícil de lo que parecía.

La entrada en 72 horas

En 2003,欣旺达 tenía un objetivo claro: obtener el pedido de baterías para los modelos premium de Philips, rompiendo el monopolio de las marcas internacionales en la cadena de suministro de alta gama. Pero en ese momento, el entorno industrial presentaba obstáculos insalvables.

Philips, gigante internacional de teléfonos, tenía prejuicios arraigados contra las fábricas de baterías chinas. Creían que las empresas chinas solo hacían ensamblaje de bajo nivel, y que para integrarse en la cadena global de alta gama, sus sistemas de gestión de calidad, ingeniería y competencia en productos estaban muy por debajo de los estándares internacionales.

A pesar de enviar varias muestras con excelentes resultados, Philips mantenía una actitud escéptica: enviar muestras no garantizaba capacidad de producción en masa con alta consistencia, un problema común para las empresas electrónicas chinas en ese momento.

La oportunidad surgió por casualidad, en medio de una crisis en la cadena de suministro.欣旺达, que había estudiado los estándares de Philips y tenía en stock materiales compatibles, logró captar un pedido de emergencia. Para欣旺达, que buscaba entrar en el mercado premium, fue una oportunidad y también una apuesta arriesgada.

“Por casualidad, justo teníamos en el almacén más de 70,000 conjuntos de materiales del mismo modelo de Philips”, recuerda Wang Huawen, citando a Wang Mingwang, quien explicó esa historia al equipo.

Frente a ese pedido urgente,欣旺达 tuvo que entregar en solo tres días, asegurando velocidad y calidad.

Wang Mingwang supervisó personalmente cada paso, asegurando que cada proceso cumpliera con los estándares más altos. Gracias a la preparación previa, incluyendo el estudio de los documentos técnicos y la fabricación de herramientas específicas, lograron entregar 70,000 baterías de alta gama en solo tres días, sin errores.

Este “ataque relámpago” de 72 horas impactó a Philips y obligó a las marcas internacionales a reconocer la capacidad de欣旺达.

Luego, el vicepresidente de Philips para negocios internacionales viajó a Shenzhen para agradecerles en persona. Este evento trajo beneficios duraderos:欣旺达 obtuvo el reconocimiento de Philips con un trato preferencial de “exención de inspección” durante tres años consecutivos, y también impulsó una profunda transformación interna, haciendo de la “alta calidad” un valor central.

Para consolidar su base de fabricación de alta gama,欣旺达 inició una reestructuración dolorosa del sistema, aprovechando el pedido de Philips.

Hacia 2006, pocos en la fábrica entendían los sistemas internacionales de gestión de calidad.欣旺达 contrató talento altamente calificado, formando equipos con habilidades técnicas y de comunicación internacional, e incluso contrató consultores externos.

La incorporación de talento permitió a欣旺达 obtener rápidamente la certificación ISO9001, introducir gestión de proyectos (PM) y mejorar sus deficiencias en gestión sistemática.

Tras experimentar los beneficios del mercado premium,欣旺达 cortó definitivamente la vía de regreso a la baja gama. Pero esto implicaba continuar invirtiendo en I+D, controlando estrictamente la calidad y enfrentando costos operativos más altos y competencia más feroz.

Luego, pasaron auditorías rigurosas por parte de altos ejecutivos y expertos en ingeniería de Apple, que establecieron estándares de calidad extremadamente estrictos. Este proceso, aunque costoso, impulsó un crecimiento acelerado.

欣旺达 dejó de ser solo una fábrica de ensamblaje y se convirtió en un proveedor de soluciones integradas, dominando tecnologías clave en sistemas de baterías y procesos de fabricación de alta gama.

La “prueba del diablo” de Huawei

Mientras lograba clientes internacionales de alta gama, Huawei, uno de los principales actores nacionales, también reconoció la capacidad de欣旺达. La compañía ya había acumulado experiencia y sistemas en el segmento premium, y la llegada de Huawei impulsó aún más su modernización.

Este proceso también fue doloroso y desafiante.

En 2011, justo antes del auge de los teléfonos inteligentes en China, Huawei aceleró su estrategia de terminales, exigiendo estándares cada vez más estrictos en la cadena de suministro. Wang Huawen enfrentó la auditoría de Huawei, considerada una “prueba del diablo”, por su rigor extremo, mucho más allá de cualquier evaluación previa.

Huawei envió un equipo de 15-16 expertos de diferentes departamentos para revisar a fondo a欣旺达 durante un mes completo, inspeccionando desde desarrollo de productos, gestión de calidad, automatización, estabilidad del personal, cadena de suministro y control de entrada y salida, sin dejar ningún detalle sin revisar.

El aspecto más impactante fue la exigencia de Huawei respecto a las “notificaciones de cambios en productos” (PCN). Esta exigencia rompió con la flexibilidad habitual de las empresas chinas, que ajustaban procesos o cambiaban proveedores sin mucha formalidad.

Huawei requería que cualquier cambio, por pequeño que fuera, se notificara con anticipación, se proporcionaran datos detallados y se hiciera una evaluación de riesgos, con validación y confirmación de la primera pieza.

Además, cualquier cambio en la cadena de suministro o en el proceso debía ser comunicado por escrito a Huawei y a los proveedores secundarios, con pruebas y análisis de impacto, y solo tras la aprobación del cliente se podía proceder.

Todo debía ser transparente y documentado, formando un sistema de gestión de cambios riguroso.

Para internalizar esta cultura,欣旺达 realizó extensas capacitaciones, desde qué es un cambio, en qué escenarios se aplica, hasta cómo gestionar riesgos y variables. Este proceso fue una transformación interna dolorosa, que rompió viejos hábitos laborales.

Si Philips cultivó en欣旺达 la conciencia de entregar productos de calidad, y Apple perfeccionó sus capacidades de ingeniería de hardware, Huawei fue quien conectó las “arterias” del software y la gestión, transformando a欣旺达 de una pequeña fábrica artesanal a una empresa con un sistema industrial moderno y riguroso.

Este cambio fue resultado de la competencia del mercado y la exigencia del cliente, y requirió mucho tiempo y recursos.

Adentrándose en el campo desconocido de las baterías de potencia

En abril de 2011,欣旺达 salió a bolsa en el mercado de crecimiento (ChiNext), convirtiéndose en una de las pocas empresas de litio en cotizar en China. Para entonces, ya contaba con un equipo internacional, capacidades de ingeniería de primer nivel y un sistema de control de calidad de alta gama, que se convirtieron en sus principales ventajas competitivas.

El primer año tras la cotización, la dirección eligió la montaña de Jinggang para una revisión estratégica, simbolizando un “segundo emprendimiento”: pasar del segmento de electrónica de consumo a la más amplia y competitiva carrera de baterías para vehículos de potencia.

En Jinggang, Wang Mingwang estableció reglas claras: mantener un posicionamiento de alta calidad y gama alta, destinar un porcentaje fijo de ingresos a I+D, y avanzar en la cadena de suministro hacia materiales y celdas clave.

Este cambio estratégico fue una respuesta a las tendencias del mercado y una búsqueda de nuevos crecimientos, pero también implicaba enfrentar nuevos competidores y desafíos tecnológicos, con mayores inversiones en I+D, ciclos de retorno más largos y competencia más feroz.

En ese momento, empresas como CATL y BYD ya habían tomado ventaja en la carrera de baterías de potencia, y欣旺达, como “retrasada”, enfrentaba una gran presión.

Lo más importante era si podía trasladar sus capacidades de fabricación y sistemas del segmento de electrónica de consumo al de baterías de potencia, un territorio aún inexplorado.

Las baterías de electrónica de consumo y las de potencia, aunque comparten algunos requisitos técnicos y aplicaciones, tienen diferencias sustanciales.欣旺达 necesitaba invertir en I+D, montar líneas de producción y acumular experiencia en baterías de potencia, un desafío completamente nuevo.

Este proceso, en medio de la competencia con gigantes, sería una batalla desigual y llena de incertidumbre.

En 2016, la política nacional de “lista blanca” de energías renovables impulsó la localización de baterías de potencia, excluyendo a los fabricantes japoneses y coreanos, y obligando a欣旺达 a acelerar su transición hacia el desarrollo y producción propios de celdas de potencia.

En ese momento, CATL y BYD ya tenían una posición dominante. Para欣旺达, competir en capacidad y precio en ese escenario sería como lanzar huevos contra rocas.

Necesitaba encontrar un punto de ruptura que no estuviera completamente en manos de los gigantes, y que pudiera potenciar sus capacidades tecnológicas fundamentales.

Este fue un gran reto estratégico que definiría su destino en la próxima década.

Evitar la competencia directa, centrarse en HEV

De 2014 a 2017, la industria mostró una competencia abierta: vehículos eléctricos puros, híbridos enchufables, extendidos… cada uno con sus defensores.

La dirección de欣旺达, tras varias reuniones internas, concluyó que, independientemente del escenario final, los principales desafíos de las baterías de potencia eran densidad energética, vida útil, seguridad, estabilidad y amplio rango de temperatura.

Quien lograra resolver estos puntos desde la máxima perspectiva, tendría la hegemonía tecnológica en baterías de potencia. Y así, centraron su atención en un segmento aparentemente marginal pero con una dificultad técnica enorme: las baterías HEV (híbrido eléctrico).

Aunque la capacidad de las baterías HEV es pequeña, requieren altas tasas de carga y descarga. En arranques, aceleraciones y frenadas, deben liberar o recuperar gran cantidad de energía en segundos, sometiendo a los materiales a ciclos de miles de veces, con exigencias extremas en rendimiento, baja temperatura, uniformidad y gestión térmica.

En ese momento, la cadena de suministro de HEV estaba dominada por Toyota, Panasonic y otros gigantes japoneses, y pocas empresas chinas se atrevían a enfrentarse a esa dura realidad.

欣旺达 consideró que HEV sería la base para una revolución en la industria. Dominar la tecnología de alta potencia y altas tasas en HEV sería un paso para extenderse a vehículos eléctricos puros o carga rápida, en una lógica de transferencia de tecnología.

Este decisión creó una barrera tecnológica profunda, evitando enfrentamientos directos con los gigantes.

El “gran duelo” con Renault-Nissan

Decidir hacer HEV era solo el primer paso; obtener pedidos de los principales fabricantes era otra historia. En 2017, la prueba definitiva llegó.

En ese momento, la alianza Renault-Nissan-Mitsubishi, una de las mayores del mundo, buscaba proveedores de baterías HEV en China.

Debido a que欣旺达 ya suministraba sistemas de gestión de baterías (BMS) para la marca conjunta de Renault, su calidad estable dejó buena impresión en los franceses, y la alianza Nissan la incluyó en su lista de evaluación.

Los estándares de Renault y Nissan eran extremadamente rigurosos, basados en sistemas de gestión de calidad (ASES) y de proceso (PSES). Para cumplir con estos requisitos,欣旺达 decidió arriesgarse.

Tres meses antes de la llegada del equipo de auditoría franco-japonés,欣旺达 inició una preparación intensiva. Wang Mingwang lideró un equipo en la base de Guizhou, realizando un entrenamiento intensivo de varias semanas.

Contrataron consultores especializados en sistemas japoneses, revisaron cada cláusula, reforzaron puntos críticos como la planificación de calidad del producto (PQP), y sometieron a todos los gerentes a exámenes cerrados.

Un detalle clave fue la traducción. Los auditores japoneses no hablaban inglés ni chino, y la comunicación técnica requería precisión absoluta. Wang Huawen, que dominaba ambos idiomas y conocía profundamente los procesos, participó en toda la capacitación y en la interpretación durante la auditoría.

Su traducción técnica, en japonés, transmitió con precisión la capacidad de欣旺达 en procesos, control de calidad y puntos críticos, fortaleciendo la confianza del cliente.

Finalmente, Renault-Nissan eligió欣旺达.

Obtener esa “entrada” fue solo el comienzo. Durante los tres años siguientes,欣旺达 participó en un desarrollo conjunto que fue una verdadera prueba de resistencia técnica.

Las empresas japonesas compartieron su vasta experiencia, pero también impusieron estándares de validación extremadamente estrictos, como el problema de condensación: en ambientes de cambios de temperatura, la formación de gotas de agua puede causar cortocircuitos.

欣旺达 formó equipos especializados, colaborando con proveedores para verificar materiales y membranas, enfrentando desafíos que muchos proveedores nacionales consideraban imposibles.

Tras años de esfuerzo, en 2021,欣旺达 lideró en el mercado de HEV en China durante cinco años consecutivos.

La confianza en la carga rápida

Con el dominio de HEV,欣旺达 logró una liberación tecnológica que coincidió con uno de los mayores retos del mercado de vehículos eléctricos: la autonomía y la carga rápida.

Desde sus inicios en drones,欣旺达 había logrado altas tasas de descarga (15C-20C). La integración de esta tecnología con las capacidades de HEV permitió desarrollar la tecnología de carga rápida “supercarga”.

El momento clave fue 2022.

Si Renault-Nissan enseñó a欣旺达 la importancia de los sistemas, las nuevas marcas como Li Auto (理想汽车) redefinieron su espíritu comercial.

En la cadena tradicional, los fabricantes son los clientes y los proveedores, en un esquema de caja negra: el fabricante da parámetros, el proveedor produce, y listo. No se cuestiona quién usa el vehículo ni qué problema resuelve.

Li Auto rompió esa lógica. En 2022, tras cinco años de colaboración, compartieron toda su hoja de ruta de productos con欣旺达. La transparencia fue total: explicaron por qué diseñaron cada aspecto, qué perfil de usuario tenían en mente, y qué requisitos de temperatura, humedad y seguridad buscaban.

Este nivel de apertura transformó la relación.欣旺达 creó un equipo dedicado, con más de cien ingenieros, que en 2023 se convirtió en una división propia, trabajando en conjunto con Li Auto en el desarrollo de baterías de carga ultra rápida, desde 2C hasta 15C.

Mientras la industria aún enfrentaba problemas de calor en cargas de 4C,欣旺达 elevó los estándares de seguridad, superando varias veces las normativas nacionales en resistencia a impactos, gestión térmica y otros aspectos.

En colaboración con Li Auto,欣旺达 mostró su capacidad en la era híbrida y en la movilidad eléctrica de alto rendimiento. Sus tecnologías de carga rápida se implementaron en modelos como Xiaopeng G9 en 2022, y en 2025, junto con Huawei, desarrollaron sistemas de carga para camiones pesados, liderando la innovación en el sector.

El pasaporte de la batería y la plataforma de datos

Según datos de la Alianza de Innovación en Baterías de China y los informes de欣旺达, en 2025,欣旺达 lideró en HEV por quinto año consecutivo en China, y fue la segunda a nivel mundial. La cuota de mercado en baterías de potencia en China fue del 3.17%, ocupando el sexto lugar global, siendo la segunda en el segmento de segunda línea.

Su segmento de electrónica de consumo sigue siendo fuerte: 34.3% de participación en baterías de teléfonos móviles (el primer lugar mundial), 21.6% en baterías de laptops (segundo lugar).

Su negocio de almacenamiento de energía también se posiciona en el top cinco global, con envíos en la primera mitad del año de 8.91 GWh, un aumento del 133.25%.

Para 2026, la cadena de valor de vehículos eléctricos en China ha llegado a un techo, y la internacionalización se acelera.

Este proceso de exportación ya no se basa en vender productos baratos en mercados emergentes, sino en cumplir con barreras no arancelarias en Europa y Norteamérica, como emisiones de carbono, ESG y requisitos de localización.

La batería, corazón del vehículo, es la prioridad.

En tiempos de incertidumbre,欣旺达 necesita mantener y ampliar su presencia global.

Hace unos años, cuando la mayoría de las fábricas chinas de baterías expandían su capacidad local,欣旺达 ya había detectado cambios en el mercado europeo.

Esto se debió a su colaboración temprana con marcas de alta gama europeas, que exigían estrictos estándares ESG, no solo en rendimiento, sino en toda la huella de carbono del ciclo de vida de la batería.

En Europa, la norma exige que las emisiones de CO₂ por kWh sean inferiores a 100 gramos. Solo las infraestructuras energéticas que cumplen este estándar se consideran sostenibles.

Para cumplir,欣旺达 invirtió en modelos de huella de carbono, energías limpias y en la integración de toda la cadena de suministro, desde materias primas hasta componentes.

Pero eso no basta. La mayor parte de las emisiones de carbono proviene de los materiales en la cadena superior, como ánodos, cátodos y electrolitos.欣旺达 no solo aplica estos estándares internamente, sino que los extiende a sus proveedores, exigiendo que todos los pedidos internacionales se integren en su sistema ESG.

Muchas empresas nacionales no tienen la capacidad ni los recursos para desarrollar modelos complejos de huella de carbono.欣旺达 ofrece una solución: “Yo construyo la infraestructura, defino los estándares, y ustedes cumplen”.

Este modelo de “agrupación en la exportación” reduce costos de prueba y error en toda la cadena, y permite a欣旺达 avanzar en localizaciones en Hungría, Marruecos y Tailandia, estableciendo cadenas de suministro globales flexibles.

Detrás de esta expansión global, hay una inversión constante en tecnología. Pero en un escenario de tecnologías emergentes como baterías sólidas o de sodio, una mala decisión puede arruinar miles de millones en inversión.

¿Cómo evitar riesgos de cambio tecnológico?

“Solo en laboratorios no sirve; la tecnología debe aplicarse en escenarios reales”, dice Wang Huawen. Para ello,欣旺达 ha construido una matriz de I+D enorme: más de 10,000 ingenieros dedicados, invirtiendo aproximadamente el 6% de sus ingresos anualmente en I+D.

Su estructura incluye un Instituto de Investigación Central, plataformas para baterías eléctricas, híbridas, sólidas y de carga rápida, que permiten avances desde cero y diseño estandarizado.

Cuando un cliente solicita un producto, los módulos se extraen de estas plataformas, y los departamentos diseñan soluciones personalizadas para resolver problemas específicos, en un proceso de desarrollo ágil y basado en datos.

Este enfoque les permite responder a demandas extremas, y en cada segmento, trabajan con clientes de referencia para perfeccionar sus capacidades y retroalimentar sus plataformas.

Evolución del ecosistema “batería+”

En los años recientes, la narrativa dominante en la industria ha sido “una superpotencia, muchas fortalezas”. Pero esto no será el fin del todo. La maduración tecnológica y la diversificación de aplicaciones están creando un escenario más complejo y fascinante: una era multipolar.

Los escenarios y clientes están fragmentándose rápidamente. Algunos necesitan carga ultra rápida, otros resistencia en ambientes extremos, y otros seguridad de nivel aeronáutico.

En una entrevista en la oficina de Wang Huawen, un colega muestra un modelo a escala de un eVTOL de EHang, para presentar la estrategia “batería +”: centrarse en la batería, extendiendo su uso a vehículos aéreos, almacenamiento, robots y otros sistemas integrados.

“En el aire, la batería no puede fallar”, explica Wang Huawen, señalando las baterías de nivel aeronáutico diseñadas para evitar la propagación de calor en caso de fallos térmicos.

Desde mejorar la autonomía en teléfonos, dominar la tecnología HEV, hasta garantizar la seguridad en vehículos aéreos,欣旺达 está transformando su rol: de fabricante de alta gama a plataforma de soluciones energéticas integradas, que incluyen monitoreo, trazabilidad y reciclaje.

Para mantener la eficiencia en un ecosistema tan complejo, los métodos tradicionales ya no sirven.

Desde 2024,欣旺达 ha iniciado una transformación digital profunda. En 2026, la dirección ordenó que toda la cadena y todos los empleados aprendan IA.

¿Por qué una empresa de manufactura se obsesiona con la IA? Porque en un modelo de desarrollo basado en plataformas, el valor de los datos se multiplica exponencialmente. La industria china de energías nuevas lidera globalmente gracias a vastos datos industriales, que son un tesoro invaluable.

欣旺达 busca integrar IA en eficiencia, ritmo y calidad de desarrollo, desde automatización y digitalización hasta IA completa, manteniendo siempre una mentalidad de hambre por innovación.

Reflexión, respeto y lógica de largo plazo

Si trazamos una curva de ingresos, sería una línea empinada hacia arriba.

En 2009, cuando Wang Huawen se unió,欣旺达 facturaba unos 600 millones de yuanes. En 2011, en su salida a bolsa, unos 1,000 millones. Hoy, sus ingresos alcanzan casi 60,000 millones de yuanes.

En un sector altamente competitivo y cambiante como el de litio en China, muchas empresas que fueron estrellas en su momento han colapsado o se han hundido en exceso de capacidad de bajo nivel.欣旺达, tras varias pruebas, ha desarrollado su propia lógica de supervivencia.

“Tenemos una tradición sólida: cuando surge un problema, primero no culpamos a otros ni a las circunstancias, sino que nos preguntamos: ¿qué puedo mejorar en mí mismo? ¿Qué aspectos de nuestro sistema necesitan optimización?”

Esta cultura de autocrítica centrada en el cliente ha permitido a欣旺达 superar crisis y obstáculos, viéndolos como oportunidades de mejora.

Además, cuenta con un mecanismo de decisión científica que respeta las leyes de la industria. En un sector de activos pesados con inversiones de miles de millones, lo más temido no es la pérdida momentánea, sino fallar en la elección de la ruta tecnológica.

Por eso,欣旺达 ha establecido un riguroso comité de revisión de desarrollo de productos (PCP), que evalúa cada proyecto antes de su aprobación, desde viabilidad técnica hasta comercial.

Con decisiones basadas en datos y una estrategia de toda la cadena,欣旺达 ha extendido su alcance desde materias primas hasta reciclaje, formando un ciclo completo de producción y reutilización.

Desde la extracción de la primera tonelada de carbón hasta la monitorización en línea y el reciclaje final,欣旺达 ha logrado una calidad integral en toda la cadena.

Siguiendo el ritmo de expansión internacional, ha establecido bases en Tailandia, Hungría, Marruecos y otros países, creando una red global de suministro flexible.

Pero detrás de esta estrategia “tres en uno” hay una inversión constante: aproximadamente el 6.5% al 7% de sus ingresos en I+D cada año, unos 30-40 mil millones de yuanes, en proyectos que no generan beneficios a corto plazo.

Como siempre dice《汽车商业评论》, evaluar una empresa requiere un análisis en el contexto macroeconómico, la estructura industrial y su historia de desarrollo a largo plazo.

Al mirar atrás, ¿qué valor ha aportado欣旺达 a la industria de energías nuevas en China y al proceso de transformación de la manufactura?

Primero, el respeto por la industria y las leyes del mercado. En un sector lleno de burbujas y volatilidad,欣旺达 demuestra que no hay atajos: hay que volver a lo esencial, resolver los problemas fundamentales de energía, seguridad, vida útil y estabilidad, sin seguir modas ni perder el rumbo.

Segundo, la calidad se ha convertido en un ADN de la marca china de baterías. Desde Philips, Apple y Renault-Nissan,欣旺达 ha aprendido a gestionar estándares internacionales, y a extender esa cultura a sus proveedores, creando una cadena de suministro de alta calidad.

Por último, la fuerza del ecosistema colaborativo. Abandonando la lógica de competencia zero-sum, ha establecido alianzas profundas con marcas como理想汽车, promoviendo la definición conjunta de necesidades y la integración de la cadena, acelerando la innovación en hardware.

Desde un fabricante de OEMs hasta un líder global en cadenas de suministro, la trayectoria de欣旺达 refleja cómo las empresas privadas chinas, en medio de la ola de modernización industrial, logran avanzar y elevarse.

Su equilibrio entre beneficios a corto plazo y visión a largo plazo, su perseverancia ante desafíos tecnológicos y su estrategia en tiempos de cambio, muestran la resiliencia y vitalidad de las empresas privadas chinas, así como los retos y la inevitable tendencia de la manufactura china hacia la alta gama.

Esperamos que esta mirada a su lógica de crecimiento sirva como ejemplo racional para quienes siguen la industria de energías nuevas en China y la transformación de la manufactura.

El desarrollo empresarial nunca es lineal; las experiencias y lecciones de欣旺达, su perseverancia y respeto por las leyes del sector, ofrecen valiosas referencias para todas las empresas privadas en proceso de transformación.

Declaración del autor: opiniones personales, solo para referencia.