Tras dos meses en el cargo, el primer CEO de origen indio de Procter & Gamble hace su debut: busca redefinir la compañía

El 16 al 20 de febrero, en uno de los eventos de inversión más influyentes del sector de bienes de consumo global, la Conferencia de Analistas de Consumidores de Nueva York, la mayor compañía de bienes de consumo rápido, Procter & Gamble, hizo su aparición.

En la reunión, el nuevo CEO de P&G, quien asumió el cargo en enero pasado y es el primer CEO de origen indio, Shailesh Jejurikar, hizo su debut y pronunció un discurso, revelando por primera vez sus planes para el futuro de la compañía. Con 37 años en P&G, cuenta con experiencia en India, ASEAN y Norteamérica, y ha contribuido en regiones desarrolladas y en desarrollo, en diversos negocios. Antes de su nombramiento, fue COO de P&G.

El periodista de Daily Economic News observó que los resultados del segundo trimestre fiscal de 2026, divulgados el mes pasado, muestran un aumento del 1% en las ventas netas de P&G. Aunque sólido, este crecimiento se ha desacelerado, revelando la resiliencia de la compañía, que lleva 189 años operando y con una facturación cercana a 580 mil millones de yuanes, en atravesar ciclos económicos. Sin embargo, también evidencia que, en un entorno económico global complejo, depender del crecimiento orgánico de ventas para expandirse se vuelve cada vez más difícil.

En este contexto, Shailesh Jejurikar asume una gran responsabilidad. En su discurso, mencionó tres grandes cambios que enfrenta P&G: la fragmentación de los medios, la inflación y la transformación del panorama minorista. Propuso “reinventar” P&G, ya ha tomado “medidas de intervención urgentes” y afirmó que la compañía debe ser más enfocada y eficiente.

Con marcas conocidas como SK-II, Ariel, Pampers, Always, Safeguard, Head & Shoulders, Pantene, Rejoice, Crest y Olay, P&G alcanzó en el año fiscal 2025 unas ventas netas globales de 84.3 mil millones de dólares (aproximadamente 578.800 millones de yuanes), prácticamente sin cambios respecto al año anterior. Excluyendo adquisiciones, ventas y fluctuaciones de divisas, el crecimiento orgánico fue del 2%.

El periodista de Daily Economic News notó que, aunque las ventas alcanzaron un récord histórico, esto presenta un panorama mixto para P&G. El CFO, Andre Schulten, reveló que en los últimos años, la tasa de crecimiento orgánico ha ido disminuyendo, del 6-7% en 2020-2023, al 4% en 2024, 2% en 2025 y 1% en la primera mitad de 2026.

Gráfico: Variación del crecimiento orgánico de P&G en los últimos años Fuente: Material de la conferencia

“Los factores adversos en el primer semestre de 2026 se concentran principalmente en el mercado estadounidense. Fuera de EE. UU., casi todas las regiones han visto crecimiento o aceleración en sus ventas. Los mercados clave (Europa, América y Asia Oriental) mantienen ventas orgánicas estables, mientras que otros mercados crecen un 3%”, admitió Schulten. “Los datos recientes reflejan una tendencia potencial: mercado consumidor débil, competencia intensa y un entorno geopolítico complejo.”

En su siguiente intervención, Jejurikar volvió a enfatizar los desafíos actuales del mercado: “En nuestro entorno operativo, quiero destacar tres cambios importantes.”

El primero es la fragmentación de los medios. “Captar la atención del consumidor y comunicar las ventajas de nuestras marcas es mucho más difícil que antes. En el entorno mediático disperso de hoy, los consumidores tienen más fuentes de información y más formas de involucrarse o retirarse.” Recordó: “Hace diez años, cuando trabajaba en el departamento de cuidado del hogar en Norteamérica, nuestros nuevos productos lograban un reconocimiento del 30% en 6 a 12 meses. Hoy, esa tasa puede ser solo de dígitos altos, lo cual representa un cambio y un reto importante para todos los profesionales del marketing en cada sector.”

El segundo cambio es la inflación en áreas como alimentos, energía, salud y otros gastos. “Esto perjudica a los consumidores. Incluso los de mayores recursos son más cautelosos con sus gastos. La forma en que evalúan la asequibilidad y el valor de los productos seguirá evolucionando.”

El tercero es el cambio en el panorama minorista. “Los consumidores compran de formas diferentes, como IA (inteligencia artificial) y compras instantáneas. En EE. UU., canales como el comercio electrónico y los clubes de compras crecen exponencialmente, mientras que los canales tradicionales se consolidan. Además, los minoristas se están convirtiendo en plataformas mediáticas, y estas en minoristas. En resumen, la ruta de compra del consumidor cambia cada día, de manera no lineal, con millones de posibles interferencias.”

Para afrontar estos cambios y desafíos de rendimiento, P&G ha implementado “medidas de intervención urgentes”. Según Jejurikar, esto forma parte de una “reinventación a largo plazo”.

Compartió: “La primera medida es establecer una relación más profunda y completa con los consumidores. ‘El consumidor es el jefe’, no solo una frase, sino una creencia que ha guiado a P&G durante generaciones. Ahora, tenemos la oportunidad de aplicar esta creencia con mayor coherencia y precisión en toda la cadena. Cada decisión debe basarse en la aceptación del consumidor, por lo que debemos ofrecer experiencias excepcionales en cada punto de contacto.”

Ejemplificó con la innovación de Pampers en China: “Para atender la mentalidad de los padres chinos que quieren lo mejor para sus hijos, lanzamos la serie de lujo ‘Black Gold Pampers’, inspirada en la cultura de la seda de hace 2000 años en China, incorporando seda en los pañales y transmitiendo calidad a través del empaque y la sensación táctil.”

“Rediseñar la línea de alta gama de Pampers ha impulsado un crecimiento de ventas orgánicas de dos dígitos en la región de China y Hong Kong en los últimos 18 meses, con una participación de mercado casi 3 puntos porcentuales mayor. Este departamento también ha sido uno de los primeros en liderar transformaciones disruptivas y en impulsar el crecimiento en segmentos de alta y ultra alta gama”, afirmó.

La segunda medida es cambiar la forma de construir marcas, para que los consumidores reconozcan mejor sus anuncios, participen más y reduzcan el tiempo y pasos desde la exposición hasta la compra. Como ejemplo, mencionó las innovaciones de Pantene en Brasil y el crecimiento del cuidado personal en EE. UU.: “Su éxito se debe en parte a que adaptaron muy temprano a los cambios en los medios, aumentando significativamente la cantidad de influencers, contenido generado por usuarios (UGC) y usando IA para optimizar anuncios y medios.”

La tercera medida es establecer alianzas integrales con minoristas en toda la cadena de valor. “P&G no solo actúa como un comerciante tradicional, sino que aprovecha las alianzas para desarrollar negocios conjuntamente, como la colaboración con Walmart para ofrecer productos exclusivos, activar tráfico en la app de Walmart y en redes sociales, haciendo la cadena de valor más eficiente.”

“Fortalecer el núcleo, innovar a gran escala”

Las grandes empresas suelen enfrentarse a la dificultad de “girar el elefante”. Frente a la “enfermedad de las grandes empresas”, P&G, con cerca de 80 marcas en 10 categorías, inicia una “reestructuración de reducción de tamaño”.

Para mediados de 2025, P&G lanzará un plan de reestructuración de dos años, con el objetivo de potenciar sus ventajas y reducir costos. Incluye recortes de 7000 empleos en todo el mundo, aproximadamente el 15% de los puestos no manufactureros, y la posible salida de algunas categorías, marcas y formatos en ciertos mercados. En 2024, ya vendió la marca Head & Shoulders y desinvirtió en pequeñas marcas en Europa y América Latina.

En la conferencia, Jejurikar continuó con la estrategia de “enfoque” y propuso una nueva visión: “núcleo más fuerte y mayor innovación”.

El periodista de Daily Economic News observó que se trata de una estrategia de ataque y defensa. En la parte defensiva, P&G necesita fortalecer su núcleo. Jejurikar explicó: “Uno de los mayores activos de P&G son nuestras marcas y productos clave, que constituyen el corazón del negocio. Debemos asegurarnos de que estos productos y marcas sean saludables y crezcan. En una era de atención dispersa, esta estrategia facilita llegar y convertir de manera eficiente. Por ejemplo, en canales limitados como clubes o en plataformas de comercio electrónico, donde los consumidores solo revisan las primeras dos páginas de búsqueda, fortalecer el núcleo es fundamental.”

El análisis también señala que, en la era de algoritmos, el efecto de la ley de los pocos, donde solo los productos con mayor tasa de clics y recompra sobreviven, se intensifica. En China, los productos clave de P&G incluyen SK-II “Esencia de la Diosa”, Olay “Botella Blanca”, Pampers “Black Gold” y Safeguard toallas femeninas líquidas. Estas marcas mantienen una tasa de recompra estable, gracias a continuas mejoras de productos y penetración en canales, formando la base del flujo de caja.

En la parte ofensiva, se requiere mayor innovación. “Cuando creamos cosas nuevas para satisfacer nuevas necesidades del consumidor, el mercado debe ser lo suficientemente grande para justificar las inversiones en marketing y distribución.” Esto implica que P&G no solo debe proteger su “viejo patrimonio”, sino gastar de manera eficiente y precisa, reduciendo redundancias y desperdicios. No solo para responder a la presión de crecimiento, sino también para mantener su liderazgo en un entorno de competencia por cuota de mercado.

“Los cambios en el mercado externo son tanto un problema a corto plazo como una oportunidad a largo plazo. Aunque la velocidad de cambio será más intensa en los próximos 3 a 5 años, estamos seguros de que podremos adaptarnos y superar estas interferencias”, concluyó Jejurikar.