Se estima que en el futuro ninguna empresa querrá aprender de Pang Donglai.

Texto | Sociedad de Comercio Oculto, Autor | Haoran

El método de distribución de beneficios original de Pang Donglai ha sido aún más perfeccionado, haciéndolo más claro y sistemático, lo que también aumenta la dificultad de aprender de Pang Donglai, y muchas empresas ya no quieren intentarlo.

El mundo es diverso: hay empresas que ven a los empleados como “materiales consumibles” y otras como Pang Donglai. La diferencia en la gestión empresarial esencialmente proviene de las distintas percepciones que tienen los gestores sobre la naturaleza humana.

Algunos gestores asumen internamente que las personas nacen odiando el trabajo, conformes con la mediocridad y sin querer asumir responsabilidades. Por ello, aumentan el control y la supervisión de los empleados, lo que se llama “control de gestión”.

Otros gestores creen que las personas tienen la capacidad de automotivarse y de resolver problemas organizacionales con creatividad. Si los empleados son perezosos o negativos, es porque la empresa no ha creado las condiciones para desarrollar su potencial. Por ello, deben crear esas condiciones para estimular el potencial de los empleados y lograr la unión de metas personales y organizacionales, lo que se denomina “integración organizacional”.

Años de competencia interna, conflictos laborales cada vez más agudos y la llamada a la creatividad y proactividad humanas en la era de la IA, indican que la gestión basada en el control empresarial está llegando a su fin.

La empresa debería reducir el control y explorar más la integración organizacional.

01 La dificultad de “aprender de Pang Donglai” se ha incrementado

Hace unos días, el “Plan de distribución de beneficios de 4 mil millones de yuanes de Pang Donglai” generó un gran debate social.

El fundador de Pang Donglai, Yu Donglai, anunció en plataformas sociales el plan de distribución de beneficios, que claramente asigna casi 3.8 mil millones de yuanes en activos de la empresa en proporciones aproximadamente iguales entre el equipo directivo y los empleados, alrededor del 50% cada uno.

No se trata de pagar dinero directamente, sino de “repartir acciones”.

En el futuro, estos activos se convertirán en capital social de la empresa, y las ganancias anuales seguirán distribuyéndose en un 50% en bonificaciones para el equipo y un 50% para los accionistas.

Según los detalles publicados por Yu Donglai, 12 gerentes de tienda recibirán cada uno 20 millones de acciones, y los empleados más básicos, con mayor número (8,633), también podrán recibir 200,000 acciones. Más de 10,000 empleados tendrán participación, todos con acciones en la empresa.

Luego, Yu Donglai explicó varias veces este plan, diciendo:

No se trata de pagar dinero directamente, sino de convertir activos en capital social, que sigue siendo utilizado por la empresa;

No es una decisión improvisada, sino que Pang Donglai ha implementado un sistema de distribución durante más de 20 años, aunque en los primeros tiempos los accionistas donaban acciones sin costo o las mantenían en nombre de otros; ahora, para abrir una tienda en la Ciudad de los Sueños en Zhengzhou, se convierte el activo en capital social para que los propietarios sean claros y transparentes;

Él mismo posee aproximadamente un 5% (unos 200 millones de yuanes).

En conjunto, Pang Donglai ha perfeccionado aún más su sistema de distribución de beneficios, haciéndolo más claro y sistemático.

Este “sistema de participación accionaria de los empleados” transforma a los empleados de simples “trabajadores” en “socios”, y la distribución de beneficios está escrita en la estructura institucional, no basada en la buena voluntad del jefe.

Esto también aumenta la dificultad de “aprender de Pang Donglai”.

En los últimos años, muchas empresas minoristas han intentado imitar a Pang Donglai en la remodelación de sus tiendas, pero la mayoría, como Yonghui, Meitehao y Zhongbai, no solo no han replicado el éxito, sino que han caído en pérdidas y cierre de tiendas.

Las razones son muchas, pero una clave es que el trato a los empleados en Pang Donglai es difícil de copiar: el salario promedio real de los empleados de base supera los 9,000 yuanes mensuales; trabajan en promedio menos de 7 horas al día; disfrutan de 30 días de vacaciones anuales y otros 10 días libres sin necesidad de justificación, con aprobación incondicional del supervisor; las tiendas tienen “Hogares para empleados” con instalaciones recreativas y de entretenimiento.

Esto no es solo un beneficio, sino una cultura de “considerar a los empleados como familia”. Con una cultura así, se desarrolla un sistema, como dice Yu Donglai: “Cuando los empleados maduran en esta cultura, la empresa puede transformarse en un modelo de gestión verdaderamente basado en acciones”, un sistema que surge de la cultura particular de la empresa y que otros no pueden aprender fácilmente.

Por supuesto, muchas empresas no quieren aprender.

02 La esencia es la visión sobre la naturaleza humana

Este asunto también refleja la diversidad del mundo.

Por un lado, algunas empresas aplican KPIs estrictos, trabajan en horario “996” como norma, y los empleados son como tornillos en una línea de producción, supervisados, dirigidos y controlados;

Por otro lado, empresas como Pang Donglai permiten mayor relajación y autonomía a los empleados, además de explorar sistemas de participación accionaria.

En esencia, estas dos actitudes hacia los empleados provienen de diferentes percepciones sobre la naturaleza humana, y esto moldea estilos de gestión, mecanismos de incentivo y cultura organizacional distintos.

La primera visión asume que:

Las personas nacen odiando el trabajo, y siempre buscan “hacer lo mínimo”;

La mayoría son mediocres, no quieren asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y controladas, solo unos pocos pueden gestionar.

Los gestores que piensan así creen que es necesario ejercer control, supervisión y castigos, concentrando el poder en unos pocos, sin dar autonomía a los empleados, para alcanzar los objetivos empresariales.

La segunda visión sostiene que:

Las personas no nacen odiando el trabajo; su actitud depende de las condiciones externas;

Pueden asumir responsabilidades de forma proactiva, auto-dirigirse y motivarse;

La mayoría tiene alta imaginación y creatividad para resolver problemas organizacionales;

En las empresas modernas, solo una parte del potencial de los empleados ha sido desarrollado, la mayoría aún está en estado latente.

Estos gestores creen que, si los empleados muestran pereza, negatividad o falta de cooperación, no es por naturaleza, sino porque la empresa no ha creado las condiciones adecuadas ni los gestores tienen la capacidad de desarrollar su potencial.

Estas dos visiones, basadas en diferentes supuestos sobre la naturaleza humana, corresponden a las teorías “X” y “Y” del psicólogo Douglas McGregor, en su libro “El lado humano de la empresa”.

La “teoría X” asume que las personas ven el trabajo de forma negativa, casi como “la naturaleza humana es mala”, mientras que la “teoría Y” cree que las personas pueden ver el trabajo positivamente, correspondiendo a “la naturaleza humana es buena”.

Las formas de gestión asociadas son control y organización integradora. La primera enfatiza la supervisión y el control; la segunda, crear condiciones que ayuden a los empleados a alcanzar sus metas y las de la empresa.

Como trabajador, si pudieras elegir, sin duda optarías por una empresa que siga la “teoría Y”, como Pang Donglai. Pero si fueras gestor, casi siempre optarías por la “teoría X”.

No hace falta decir que gestionar con “teoría Y” es muy difícil.

McGregor también propone varias estrategias, como que los gestores pasen de ser “supervisores” a “facilitadores”; construir una cultura de confianza, reducir controles innecesarios; enfocarse en el crecimiento del empleado más que solo en el rendimiento; promover ascensos basados en potencial y voluntad de desarrollo, no solo en antigüedad o relaciones; establecer sistemas transparentes y abiertos de remuneración, reducir la competencia interna. Cuando estas medidas maduran, se deben implementar sistemas de reparto de beneficios y participación de los empleados.

Y eso es exactamente lo que hace Pang Donglai. Yu Donglai quizás no conozca las teorías de McGregor, pero gestiona basándose en la suposición fundamental de que las personas son buenas, y así Pang Donglai ha logrado que su empresa parezca una organización difícil de realizar, que sigue la “teoría Y”.

El éxito de la “teoría Y” radica en el ambiente organizacional, en la cultura de confianza, respeto y apertura, no en un control autoritario o desconfiado.

Esta cultura se cultiva con años, y eso significa que las empresas que siguen la “teoría X” no pueden cambiar abruptamente a la “teoría Y”. Cuando enfrentan mayor competencia o baja eficiencia, solo pueden aumentar el control, sin aprovechar la creatividad y la iniciativa de cada individuo para superar obstáculos.

03 Es momento de cambiar

En estos años, hemos notado claramente que las empresas han llevado el control al extremo, los empleados están cada vez más desmotivados, y la iniciativa, creatividad y confianza en el trabajo han desaparecido. Muchas veces, todos trabajan a regañadientes, y difícilmente sienten felicidad.

Aunque la IA avanza rápidamente y puede reemplazar algunas tareas humanas, solo puede imitar pasos, no generar más creatividad ni insights basados en la naturaleza humana. Además, en la era de la IA, sus capacidades serán estándar en todas las empresas, y la clave para ganar será la creatividad y la iniciativa humanas.

Por eso, las empresas deben centrarse en la “teoría Y”, reducir el control y explorar más la integración organizacional.

Pero esta exploración no es fácil, porque a lo largo de la historia del comercio, los gestores humanos parecen ser más expertos en control que en fomentar la autonomía.

El primer gran ejemplo de control extremo fue Estados Unidos, que mediante la revolución de la gestión científica descompuso y estandarizó las habilidades productivas complejas.

Los trabajadores solo tenían que realizar tareas simples, sin ideas propias, sin movimientos innecesarios, “el trabajador definía el producto, pero ahora el producto define al trabajador”, como en la película “Tiempos Modernos” de Chaplin, con la línea de ensamblaje.

Este control, centrado en la eficiencia, permitió a EE. UU. desarrollar una producción industrial en masa y estandarizada, pero también llevó a la desprofesionalización de los trabajadores, que en la lucha con la gestión se volvieron más débiles.

Tras la crisis del petróleo en los años 70, Alemania, Japón y EE. UU. compitieron ferozmente, y estos últimos, tras aprender de EE. UU., dominaron la producción en masa y la estandarización. La competencia en manufactura se desplazó hacia la mejora de la productividad mediante la integración organizacional.

Alemania fortaleció la educación profesional, desarrollando el sistema dual: los aprendices alternan entre la formación en instituciones educativas y en empresas, mejorando sus habilidades y evitando la desprofesionalización. Además, en las decisiones estratégicas, implementaron la “co-determinación”, dando a los representantes de los trabajadores derecho a votar para proteger sus intereses.

Japón también estableció sistemas que impactaron profundamente: empleo de por vida para trabajadores clave, sistema de salarios por antigüedad, y negociación colectiva entre empleadores y sindicatos.

Estas medidas motivaron a los empleados a mejorar sus habilidades y aportar más valor, recibiendo en proporción una retribución acorde.

La capacidad de movilización de los empleados en la base, mediante la integración organizacional, fue una de las razones por las que en los años 70 estas empresas japonesas y alemanas fueron más competitivas que las estadounidenses.

Frente a la presión internacional, EE. UU. no mejoró en integración organizacional, sino que continuó enfocándose en la eficiencia, aprovechando la mano de obra más barata a través de la globalización, recuperando así su competitividad industrial.

Al mismo tiempo, las empresas se volvieron cada vez más financieras, y las acciones se integraron en la estructura salarial de los gestores, quienes se centraron en el precio de las acciones y los intereses de los accionistas, favoreciendo despidos, fusiones y dividendos, lo que profundizó la división entre gestores y empleados y dañó la estabilidad organizacional.

Por ello, no es de extrañar que EE. UU. tenga tanto “líneas de corte” y “despidos masivos en Silicon Valley”, como también empresas valoradas en más de 5 billones de dólares y ejecutivos con salarios de miles de millones.

Hoy en día, la competencia interna, las guerras de precios y los conflictos laborales cada vez más agudos indican que las viejas formas de mejorar la eficiencia han llegado a su límite, y el control empresarial casi ha fallado.

En la era de la IA, lo más escaso será la creatividad y pasión humanas, y las empresas deben evolucionar aún más en sus modelos de gestión.