Kodak decayó, pero Fujifilm protagonizó un milagroso caso de transformación de "muerte y resurrección"

Introducción: Fujifilm tardó veinte años en transformarse de una empresa que vendía películas a un grupo tecnológico que abarca salud, semiconductores y cosméticos.

Wang Jian / Autor, Comentarios de negocios Li Shi / Producción

En enero de 2012, debido a la ola de las cámaras digitales, el gigante tradicional de películas Kodak solicitó la bancarrota, con un valor de mercado que cayó desde su pico de 31 mil millones de dólares hasta 1.75 mil millones, una evaporación superior al 99%.

Irónicamente, la primera cámara digital del mundo fue inventada por ingenieros de Kodak en 1975.

En otras palabras, Kodak construyó por sí misma el arma capaz de derrocar su propio imperio, pero por no poder escapar de la enorme atracción de su éxito pasado y por la falta de decisión para una revolución interna, terminó retirándose con pesar.

Sin embargo, en la misma crisis de la industria, otro gigante de las películas — Fujifilm — no solo sobrevivió, sino que logró transformarse con éxito en una empresa del top 500 mundial, con ventas anuales cercanas a 20 mil millones de dólares.

Hoy en día, sus negocios abarcan salud, cosméticos, materiales de alto rendimiento e incluso semiconductores, y en muchas áreas se ha convertido en líder.

En esta misma era, con el mismo impacto, ¿por qué una empresa termina y otra renace?

La respuesta está oculta en esa película casi olvidada por el tiempo.

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El ocaso del imperio

Para entender la transformación de Fujifilm, primero hay que comprender cuán profunda era la crisis que enfrentaba en ese momento.

En 2000, el negocio de películas representaba el 60% de las ventas totales de Fujifilm y contribuía con dos tercios de sus beneficios. En ese entonces, un negocio tan rentable y con barreras de entrada altas, era prácticamente monopolio global de Kodak y Fujifilm.

Justo en ese año, Fujifilm alcanzó los 12.59 mil millones de dólares en ventas, ubicándose en la lista de las 500 mejores empresas del mundo.

Desde esa posición, la vista era buena.

Pero el presidente de Fujifilm, Shigetaka Mori, en ese momento, ya percibía riesgos diferentes.

De hecho, Mori había detectado la amenaza mucho antes.

En los años 80, cuando aún era un simple jefe de departamento, ya olfateaba el peligro. Observaba cómo la tecnología digital se iba perfeccionando poco a poco y empezaba a alertar a la alta dirección: el fin de las películas llegaría tarde o temprano.

Pero nadie le prestó atención.

Al fin y al cabo, cuando una empresa está en su apogeo, es difícil aceptar que “todo esto desaparecerá”.

En 2000, Mori fue promovido a presidente, y la crisis se hizo inminente.

Entonces, tomó una decisión que en ese momento parecía “herética”: crear en secreto un proyecto interno llamado “Segunda Oficina de Desarrollo” (第二开发室).

El único objetivo de este proyecto: descomponer sistemáticamente todo lo relacionado con las películas de Fujifilm.

No se trataba de pensar en “cómo seguir vendiendo películas”, sino de desarmar completamente el producto para descubrir qué tecnologías fundamentales estaban detrás.

El resultado sorprendió a los ingenieros.

Descubrieron que, en décadas de trabajo en películas, Fujifilm había acumulado un sistema tecnológico enorme: síntesis química precisa, recubrimiento de nanomateriales, algoritmos de imagen óptica, tratamiento de colágeno…

Estas tecnologías, aunque independientes, estaban relacionadas y cada una tenía un valor industrial muy alto.

En otras palabras, “la película” era solo un soporte; lo verdaderamente valioso eran las capacidades subyacentes ocultas tras ella.

Mori llamó a este descubrimiento “Lego tecnológico”: cada bloque por separado parecía insignificante, pero al ensamblarlos, se podía construir algo completamente diferente.

Por supuesto, descubrirlo fue solo el primer paso. La transformación requeriría pagar un precio real.

Desde 2000 hasta 2010, las ventas de películas de Fujifilm cayeron de 156 mil millones de yenes a 33 mil millones, y el negocio de procesamiento fotográfico se redujo de 89 mil millones a 33 mil millones de yenes.

No fue una simple agua tibia, sino una avalancha rápida.

Al llegar la avalancha, lo primero que hizo Fujifilm no fue abrazar nuevas oportunidades, sino detener la hemorragia.

En 2006, Mori ordenó reorganizar globalmente el negocio de películas: cerrar líneas de producción, reducir empleados y retirar distribuidores con pérdidas.

Esta reestructuración implicó despedir a 5,000 personas, un tercio del personal total del negocio de películas en ese momento.

A los empleados les dijo con frialdad: “La compañía está sangrando; si no extirpamos el tejido muerto, todos moriremos.”

Sin detener la hemorragia, no habría posterior transformación; ese orden no podía invertirse.

Mientras tanto, Kodak, en la misma avalancha, optó por esperar en su lugar, confiando en que el mercado mejoraría y que su marca resistiría.

Pero cuando finalmente se dio cuenta de que debía transformarse, ya era demasiado tarde.

Kodak terminó despidiendo a 47,000 empleados, cerrando 13 fábricas y gastando 3.8 mil millones de dólares en indemnizaciones — casi diez veces el costo de Fujifilm.

En 2004, Mori lanzó oficialmente el plan de gestión “VISION75”, que cubría de 2000 a 2009, estableciendo tres caminos: reforma estructural, creación de nuevas estrategias de crecimiento y fortalecimiento de fusiones y adquisiciones.

Era la primera vez que Fujifilm declaraba oficialmente: ya no somos solo una empresa de películas.

¿Entonces, qué queremos ser?

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La película en la piel

Antes de responder, hagamos una pregunta: ¿por qué una foto se decolora?

La respuesta, basada en conceptos físicos básicos, es que la luz ultravioleta en la exposición a la luz solar destruye la estructura química de la película, oxidando y descomponiendo los colores con el tiempo.

Por eso, en la era de las películas, Fujifilm dedicó décadas a estudiar cómo evitar que las fotos se decoloren, buscando que los colores vibrantes duraran más años.

Desarrollaron más de 4,000 compuestos antioxidantes y construyeron un sistema químico de protección muy preciso.

Hasta que un día, los ingenieros de la “Segunda Oficina de Desarrollo” se dieron cuenta de algo sorprendente: ¡la piel humana también se decolora!

Desde la biología, el envejecimiento de la piel se basa en la oxidación.

Los radicales libres erosionan el colágeno, las células pierden vitalidad, aparecen arrugas y manchas. Y en principios químicos, esto es muy similar a la decoloración de las fotos.

Lo más interesante es que la gelatina que Fujifilm usa para hacer películas es, en esencia, un hidrolizado de colágeno. Y, por coincidencia, el 70% de la piel humana también está compuesta por colágeno.

En otras palabras, lo que Fujifilm ha investigado durante décadas tiene una profunda afinidad química con la piel humana. No es una comparación forzada, sino una resonancia técnica real.

Por supuesto, detectar similitudes es solo el primer paso.

Lo realmente difícil es: ¿cómo penetran los ingredientes activos en los productos de cuidado de la piel la barrera cutánea y llegan a donde realmente se necesitan?

Aquí entra otra habilidad de Fujifilm: la tecnología de recubrimiento nanométrico.

Esta capacidad proviene de los requisitos extremos en la fabricación de películas: recubrir de manera precisa y uniforme varias capas de diferentes compuestos químicos, hasta veinte, en una base extremadamente delgada, con precisión nanométrica.

Llevar esa tecnología de control de recubrimientos a los cosméticos se traduce en una “tecnología de penetración dirigida” que permite que los ingredientes activos atraviesen la piel.

Antioxidantes, colágeno y penetración nanométrica: estas tres tecnologías llevaron a Fujifilm a pensar en una nueva dirección: los cosméticos.

Así, en 2007, Fujifilm lanzó oficialmente su marca de cuidado facial Astalift (“艾诗缇”), dirigida al mercado premium anti-edad.

Al principio, parecía absurdo: ¿una empresa que vendía películas ahora vendiendo cosméticos?

Los consumidores estaban confundidos, y los medios se burlaban de la noticia.

Pero el problema no era solo la percepción externa.

El problema más profundo era que todos sus clientes anteriores eran del sector B: distribuidores de películas, laboratorios de revelado, empresas industriales.

Nunca habían enfrentado directamente a los consumidores, no sabían cómo construir canales, contar historias de marca, ni cómo convencer a una mujer común de que “los productos de una empresa de películas son realmente efectivos”.

Además, el éxito técnico y el éxito comercial no siempre van de la mano.

En 2007, “艾诗缇” se lanzó en Japón, y no fue hasta 2012 que entró en China — cinco años después. Un ritmo lento en la industria de consumo.

Pero resistieron.

Con respaldo técnico genuino, “艾诗缇” no solo se consolidó lentamente en el competitivo mercado japonés de cosméticos, sino que también creció en el mercado global como una marca de anti-edad con peso.

Y lo más importante: Fujifilm no se limitó a vender cosméticos.

Transformó su acumulación tecnológica en toda la cadena de valor de la industria.

Hoy, Fujifilm es el mayor productor de ingredientes cosméticos en Japón, y muchos productos en el mercado contienen ingredientes clave que provienen de esta “empresa de películas”.

Este cambio es digno de reflexión.

Fujifilm no siguió la ruta de “crossover de influencers” para llamar la atención con una historia, ni vendió por unos años y ya.

Optó por una estrategia de “cadena de suministro tecnológica”: convertir sus capacidades centrales en infraestructura para otros, y en base a ello, construir su marca.

El primero es un truco pasajero, el segundo, una barrera competitiva sostenible.

Pero esa es solo la primera pieza del “Lego tecnológico” de Fujifilm.

Hay otras dos, aún más profundas y sorprendentes.

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Más que una farmacéutica, una experta en nanometría

La línea de cosméticos es relativamente fácil de entender.

Al fin y al cabo, tanto los cosméticos como las películas tratan con “oxidación”, y los principios son similares.

Pero las siguientes acciones de Fujifilm realmente desconciertan.

Porque esta empresa empezó a incursionar en farmacéutica y semiconductores.

Primero, la farmacéutica.

En 2008, Fujifilm adquirió por aproximadamente 1,2 mil millones de dólares la compañía Toyama Chemical, entrando en el campo de la biomedicina.

La reacción del mercado fue similar a la de los cosméticos: ¿se están desviando?

Pero Fujifilm sabe que no es una diversificación, sino una transferencia tecnológica, basada en años de acumulación.

El proceso de revelado de las películas es, en esencia, una reacción química precisa a nivel nanométrico: controlar con exactitud la penetración y reacción de diferentes sustancias en una base ultrafina.

Esa capacidad de control nanométrico, al salir del marco físico de las películas, abre un mundo de posibilidades.

Por eso, trasladar esa tecnología a la investigación farmacéutica dio lugar a la “tecnología de nanotransportadores”: hacer que las moléculas de medicamentos lleguen con precisión a las células objetivo, sin dispersarse y causar efectos secundarios.

En otras palabras, la “mano nanométrica” que Fujifilm perfeccionó en décadas, funciona igual de bien en el laboratorio.

Para Fujifilm, la adquisición de Toyama Chemical fue solo el comienzo.

En los siguientes diez años, invirtió más de 4.5 mil millones de dólares en salud y farmacéutica, y en 2024, sus ingresos en salud alcanzaron los 102,26 mil millones de yenes (unos 712 millones de dólares), casi el doble de su negocio de imagen digital (46,97 mil millones de yenes, unos 326 millones de dólares).

Una empresa que vendía películas ahora genera un negocio mayor que el de cámaras, gracias a la farmacéutica.

Y en semiconductores.

Este campo es uno de los ejemplos más claros de la transferencia tecnológica.

La pasta de fotolitografía, esencial para fabricar chips, consiste en aplicar un material fotosensible sobre el silicio, que al ser expuesto a la luz, revela el patrón de circuitos, y luego se somete a procesos químicos para grabar las líneas.

¿Ves alguna palabra familiar en esa descripción? — ¡Material fotosensible!

Exactamente, las películas también son materiales fotosensibles.

El conocimiento en química de materiales fotosensibles y en recubrimientos precisos que Fujifilm ha acumulado durante décadas puede transferirse casi sin cambios al desarrollo de materiales semiconductores.

Como resultado, Fujifilm hoy tiene aproximadamente un 15-20% de participación en el mercado de fotolitografía avanzada y domina también en la fabricación de películas TAC para polarizadores en pantallas LCD.

Las empresas japonesas en el mercado global de fotolitografía representan más del 80%, y Fujifilm es una pieza clave.

Por eso, cada vez que se discute la “cadena de suministro de semiconductores”, las empresas de materiales japonesas siempre aparecen como actores imprescindibles. La barrera tecnológica no se construye en un día, sino que es la extensión natural de décadas de especialización.

Al juntar estas tres áreas, una cosa se vuelve cada vez más clara:

La transformación de Fujifilm no es apostar a la tendencia, ni diversificación ciega. Cada paso que da, se apoya en una base ya existente.

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Cazador de capacidades centrales

En gestión, existe un término llamado “competencia central”.

Este concepto ha sido muy usado y abusado, y casi todas las empresas hablan de estrategia en torno a él.

Pero pocos comprenden realmente su significado profundo.

Y la historia de Fujifilm quizás sea la mejor explicación de este concepto.

Volvamos a analizar.

Kodak no carecía de tecnología. Inventó la primera cámara digital, poseía muchas patentes en imagen digital, e incluso un informe interno predijo que la cámara digital reemplazaría a las películas tradicionales alrededor de 2006 — con un error de solo tres años.

El problema de Kodak fue que, aunque preveía claramente el futuro, estaba atrapada en su pasado brillante.

La verdadera cadena de ataduras era su negocio de películas, que en su momento generaba más del 70% de beneficios — una “vaca lechera” de libro.

En cambio, en 2001, cada vez que vendía una cámara digital, perdía unos 60 dólares. Para la dirección, promover la digitalización era como matar a la vaca de la que dependía toda su fortuna.

Por eso, en estrategia y ejecución, toda la organización resistía.

Esa resistencia a la innovación disruptiva tiene un símbolo: los ingenieros de Kodak que inventaron la primera cámara digital en el mundo, recibieron la respuesta interna: “Es algo adorable, pero no se lo digas a nadie.”

En 1999, el CEO de Kodak admitió públicamente: “Kodak ve la fotografía digital como su enemiga.”

Y eso fue lo que eligieron en ese momento.

La decisión más fatal fue en 2007, cuando vendieron por 2.35 mil millones de dólares su lucrativo negocio de imágenes médicas para sostener su negocio digital en pérdidas. La imagen médica, que es una aplicación avanzada de la tecnología de imagen química, era la extensión natural de su competencia principal.

Kodak cortó su raíz más fuerte solo para mantener viva una rama que no daba frutos.

El resultado fue brutal: en 2012, Kodak solicitó bancarrota con una deuda de casi 6.8 mil millones de dólares.

¿Y Fujifilm? En ese mismo período, redujo en unos 2.5 mil millones de dólares sus costos de reestructuración, y continuó invirtiendo cada año entre el 5% y el 7% de sus ingresos en I+D, sin recortar.

La comparación lo dice todo: el costo de una transformación proactiva y el de una pasiva, casi no difieren.

Pero uno renació, y el otro terminó.

Muchas veces, la transformación no es una opción “porque cuesta barato”, sino una decisión de “¿puedo permitirme no hacerlo?”

Kodak siempre pensó que vendía solo películas, y que su negocio era solo eso. Cuando todo colapsó, también cayó.

Fujifilm, en cambio, entendió que no se trataba solo de productos, sino de capacidades.

Shigetaka Mori y su “Segunda Oficina de Desarrollo” no preguntaron “¿qué más podemos vender?”, sino “¿en qué somos realmente buenos?”

Son preguntas radicalmente distintas.

La primera busca productos; la segunda, capacidades.

Los productos se vuelven obsoletos, las capacidades no.

La “Lego tecnológica” que Fujifilm descompuso — química antioxidante, procesos de colágeno, recubrimientos nanométricos, materiales fotosensibles — no son productos, sino capacidades. No dependen de la película, solo la película fue su “hospedaje”. Cuando desaparece el soporte, las capacidades permanecen.

Ese es el verdadero punto de partida de la transformación de Fujifilm: no “quiero hacer cosméticos”, sino “mis tecnologías antioxidantes también sirven en cuidado de la piel”.

No “quiero entrar en semiconductores”, sino “mi química fotosensible es la base del fotolitografía”.

Cada paso parte de capacidades, no de buscar tendencias y adaptarse.

El orden marca la diferencia.

Hoy muchas empresas hacen lo contrario: ven un mercado en auge, como energías renovables, y se lanzan a fabricar baterías; ven la IA, y crean grandes modelos. La motivación es “el mercado es grande”, no “yo tengo ventajas”.

Este tipo de transformación es una lucha a ciegas contra quienes llevan décadas en ese campo. Solo unos pocos triunfan, la mayoría fracasa.

Fujifilm invierte primero en sus armas, y luego busca en qué batallar con ellas.

Shigetaka Mori dijo una vez: “El pico siempre oculta un valle peligroso.”

Se suele citar esa frase, pero lo importante es que la dijo en 2000, justo cuando Fujifilm alcanzaba su máximo histórico de ventas y estaba en su apogeo.

Una empresa difícilmente se cuestiona en su momento de mayor gloria, pero Fujifilm lo hizo, y tomó decisiones clave.

Desde la estrategia empresarial, la transformación no es una opción solo cuando uno está apurado; si se espera a estar “apurado”, ya no hay tiempo ni recursos para resistir.

Kodak es ejemplo: cuando finalmente entendió que debía cambiar, ya no pudo.

Pero no murió del todo. Hoy, en impresión digital, su serie Nexpress y Prosper sigue siendo muy competitiva en impresión comercial.

Es decir, los diez años de preparación adicional que tuvo Fujifilm, fueron precisamente la presión que Mori ejerció en la compañía en su momento de mayor rentabilidad.

Esa lucidez es muy valiosa.

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Un espejo digno de aprender

La “renacimiento” de Fujifilm no es solo la historia de una empresa japonesa.

En Japón, muchas empresas con lógica similar también están “renaciendo”.

Shin-Etsu Chemical, que empezó con carburo de calcio, ahora domina silenciosamente el mercado de silicio y fotolitografía; Nitto Denko, que comenzó con materiales aislantes, ha avanzado en recubrimientos precisos y es líder en polarizadores; y empresas de impresión fotográfica, que partieron de tintas y técnicas de impresión, ahora son proveedores clave en módulos de pantallas táctiles.

Estas empresas japonesas siguen un mismo patrón: no dependen de “aprovechar la tendencia”, sino de perfeccionar durante décadas una competencia central, y en la intersección de esa capacidad y nuevas demandas, emergen nuevos negocios de forma natural.

Detrás de esto hay una cultura empresarial especial, llamada en japonés “monozukuri” — el arte de crear.

El núcleo de esta cultura no es el tamaño ni la velocidad, sino la dedicación extrema y el pensamiento a largo plazo en una sola cosa.

Una empresa puede dedicar décadas a un material, un proceso o una tecnología, y hacer que sea insuperable a nivel mundial.

Es precisamente esa cultura la que ha generado numerosos “campeones invisibles”, que quizás no puedas nombrar, pero cuya ausencia paralizaría toda la cadena de suministro global.

Y, en contraste, ¿qué refleja Fujifilm?

En estos veinte años en China, han surgido muchas empresas excelentes. Nuestro ascenso en internet, comercio electrónico, energías renovables y electrónica de consumo es reconocido mundialmente.

Pero lo que parece ser nuestra mayor fortaleza es que, en mercados ya validados, logramos hacer las cosas con menor costo, más rápido y con mayor ejecución.

Eso es un verdadero talento, que no debe subestimarse.

Pero la historia de Fujifilm nos recuerda otra cosa: además de velocidad y escala, existe otra competencia: la profundidad tecnológica.

Cuando una empresa profundiza en una tecnología durante 30 o 50 años, no solo crea ventajas en productos, sino que construye una “densidad de conocimiento” difícil de copiar en poco tiempo. Esa densidad es la verdadera barrera competitiva.

Hoy, la manufactura en China enfrenta una encrucijada clave.

La ventaja del costo laboral se reduce, la competencia en capacidades básicas se intensifica, y avanzar hacia la innovación es imprescindible.

Y Fujifilm ofrece una respuesta: no preguntes “¿cuál será la próxima tendencia?”, sino “¿en qué somos realmente buenos?”

La competencia central es la base más sólida de una empresa. Encontrarla, protegerla y hacerla crecer en nuevos terrenos.

Fujifilm usó veinte años para convertirse, de una empresa de películas, en un grupo tecnológico que abarca salud, semiconductores y cosméticos.

No predijo el futuro, solo se conoció a sí misma.

Es una tarea sencilla en teoría, difícil en la práctica.