Evitar trampas en la expansión internacional, ¿cómo elegir socios? Así lo dice quien ha "pasado por ello" en el sudeste asiático

Las empresas chinas están explorando un camino de globalización diferente al de antes.

A mediados de marzo en Yabuli, la nieve seguía cayendo suavemente. En el interior, la discusión sobre la expansión internacional era muy intensa, con todos los asientos ocupados y los que llegaban tarde solo pudiendo apoyarse en la pared.

Sudeste asiático y Oriente Medio son las regiones más populares para la expansión internacional de las empresas chinas en los últimos años, pero con los cambios en la situación en Oriente Medio, las “dudas de seguridad” en los países del Golfo se han disipado. En el subforo “Experiencias de expansión: éxitos y lecciones” de la 26ª edición del Foro de Empresarios Chinos en Yabuli (en adelante, “el foro”), muchos empresarios expresaron que la proximidad geográfica y las relaciones estables con China hacen que el sudeste asiático siga siendo la primera opción para muchas empresas.

El director del Centro de Estudios del Sudeste Asiático del Instituto de Estudios Internacionales de Shanghái, Zhou Shixin, dijo a First Financial que, durante mucho tiempo, los mercados de China y los países del sudeste asiático han estado muy vinculados, beneficiándose mutuamente. Pero también hay que reconocer que existen diferencias en muchos aspectos, que son tanto complementarias como similares, lo que genera tanto cooperación como competencia entre ellos.

Elegir socios

Expandirse al sudeste asiático parece un tema recurrente, pero en el foro de Yabuli, los empresarios abordaron esta cuestión con sus propias experiencias y lecciones.

Durante las discusiones, la palabra “socios” se mencionó repetidamente, convirtiéndose en una de las variables clave para el éxito o fracaso de la expansión internacional. Hoy en día, los productos de calidad china que salen al extranjero ya no carecen de posibles socios, sino que la cuestión es cómo seleccionar a los mejores.

Tian Yuan, presidente del Grupo Maysheng Medical, afirmó en el foro que su empresa ya es líder en su nicho en China. “Después de recorrer el mercado del sudeste asiático, muchas personas vienen a buscarte, quieren ser tus agentes o hablar de cooperación”, y por ello divide a los posibles socios en tres categorías.

Una son las empresas locales que ya tienen cierta fama en su sector; la segunda son intermediarios que afirman tener recursos de alto nivel y capacidades para facilitar trámites, aunque su fiabilidad es difícil de evaluar; la tercera son los chinos locales, que comparten idioma y pueden explicar claramente el entorno local, pero tienen raíces menos profundas en la región.

Tian Yuan admitió que no existe un modelo único para elegir socios, pero un criterio importante es que puedan gestionar los asuntos locales. Como ejemplo, mencionó un contrato reciente que no estaba en sus planes, pero cuando surgió la oportunidad, el socio local mostró una gran capacidad de coordinación. Aunque un competidor internacional envió a su CEO para luchar por el pedido a un precio más bajo, el socio local, con su excelente coordinación, logró cerrar el trato. “Es un buen ejemplo”.

Para algunas startups tecnológicas, una estrategia de expansión ligera puede ser más adecuada. En el foro, un representante de una startup compartió su experiencia en Malasia. Colaboraron con una gran empresa local que financió la compra de equipos de producción, mientras que la parte china proporcionó materias primas, tecnología y marca. Ambas partes crearon una empresa conjunta y compartieron las ganancias. El representante dijo: “Si surge un problema local, puedo retirarme de inmediato. Para mí, ese es el modo más seguro”.

Las lecciones de Japón

Al discutir las rutas de expansión de las empresas chinas, el moderador del foro, presidente rotatorio del Foro de Yabuli y fundador y presidente de Diguantong, Li Xiaojia, planteó una pregunta importante: como la última gran potencia en expansión internacional, ¿por qué la globalización de Japón en los años 80 terminó en fracaso?

Li Xiaojia señaló que Japón, en su momento, utilizó su gran capital para expandirse por todo el mundo, pero terminó de manera desastrosa. Sin importar el resultado de la expansión japonesa, hoy en día, las empresas chinas enfrentan presiones de financiamiento y restricciones en el control de capital, lo que dificulta replicar el modelo japonés. Sin embargo, también mencionó que sin apoyo de capital, las empresas que solo “salgan con lo puesto” difícilmente podrán establecerse en el extranjero.

Sobre las lecciones de Japón, el presidente de Ryan Group, Luo Kangrui, compartió su propia experiencia. Dijo que en los años 80, Hong Kong impulsó una ola de inversión en Canadá, y él mismo invirtió en tres hoteles allí. Pero debido a la falta de conocimiento del mercado local y a que su negocio principal era la construcción, con un equipo de ingenieros, no pudo gestionar eficazmente los hoteles y terminó vendiéndolos con pérdidas de varios millones, una experiencia que aún le duele.

Luo Kangrui añadió que el fracaso de Japón en la expansión internacional se debió a seguir ciegamente tendencias, falta de objetivos claros y no aprovechar sus ventajas. “Japón compró el Rockefeller Center y otros activos emblemáticos, pero la mayoría no generaron buenos retornos”.

Algunos participantes señalaron que, aunque Japón fracasó en el aspecto de capital, su sistema de gestión sí logró éxitos a largo plazo. Modelos de producción como el de Toyota y la gestión organizacional de Panasonic siguen influyendo profundamente en la manufactura global.

Desde las prácticas de localización en el sudeste asiático hasta las lecciones de la historia de la expansión japonesa, el foro delineó claramente el panorama actual de la expansión de las empresas chinas: ya no se trata solo de ampliar mercados, sino de una transferencia de capacidades sistémicas a nivel global; ya no solo de flujos unidireccionales de capital, sino de la reconstrucción de reglas y confianza. Y este camino, para las empresas chinas, apenas comienza.