La renuncia del CEO de Fonterra: finalización de la reestructuración, salida del responsable de la recuperación

¿Por qué la salida de AI · Hao Wanli se considera la finalización de una misión de reparación?

A veces, la salida de un CEO es el resultado de una crisis; otras veces, la salida de un CEO parece ser un informe de evaluación de una etapa.

El 16 de marzo, Fonterra anunció que su director ejecutivo, Miles Hurrell, renunciaría, y la junta ya ha iniciado la búsqueda de su sucesor.

La declaración oficial de la empresa fue muy tranquila: tras 25 años en Fonterra y ocho como CEO, Hao Wanli consideró que era el momento adecuado para irse. Esta expresión sin dramatismo no coincide mucho con los altibajos que experimentó durante su mandato.

Al asumir, Fonterra estaba pagando las consecuencias de una serie de secuelas, entre ellas la expansión internacional y las inversiones complejas. En el año fiscal 2019, la compañía registró una pérdida neta de 605 millones de dólares neozelandeses, con un retorno de capital del solo 5.8%, y la dirección tuvo que admitir que la reestructuración del negocio era inevitable.

Ese año, Fonterra lanzó una nueva estrategia que enfatizaba la reducción del gasto de capital, la contracción de activos no esenciales, el aumento de la disciplina financiera y el enfoque en la fuente de leche de Nueva Zelanda.

Desde la perspectiva de la historia empresarial, el primer logro de Hao Wanli fue convertir a Fonterra, que quería hacer de todo, en una empresa que sabe en qué es realmente buena.

Antes, Fonterra intentaba mantener múltiples roles: era una cooperativa agrícola, quería ser un inversor global en lácteos, dependía de las exportaciones de productos lácteos a granel y buscaba obtener mayores márgenes en marcas de consumo final, pagando precios competitivos a los granjeros y manteniendo un sistema internacional complejo y costoso con múltiples marcas y regiones.

Esta estructura era sostenible en tiempos de auge del mercado, pero se volvía pesada cuando la rentabilidad se comprimía. Hao Wanli no intentó inventar una nueva narrativa, sino que tomó decisiones difíciles y poco populares: admitir que la cooperativa no necesitaba tener todos los sueños, y comenzar a hacer reducciones sistemáticas.

Su segundo logro fue redefinir a Fonterra. En 2024, la compañía revisó su estrategia, estableciendo claramente que el crecimiento se enfocaría en ingredientes y servicios de alimentación, fortaleciendo su posición como proveedor B2B de nutrientes lácteos, y explorando la posible venta de su negocio de bienes de consumo global.

Este cambio parecía solo un ajuste estratégico, pero en realidad significaba que Fonterra finalmente aceptaba una realidad: sus ventajas reales no estaban en los estantes, sino en ingredientes de alto valor, canales de servicios alimenticios, sistemas de fuente de leche y capacidades científicas en lácteos. En lugar de convertirse en otra gigante global de bienes de consumo, sería más coherente con su naturaleza convertirse en un proveedor upstream y midstream más enfocado, eficiente y con mayor retorno.

Este enfoque culminó en su movimiento más emblemático: la venta de su negocio de bienes de consumo global y actividades relacionadas. En 2025, Fonterra anunció que vendería esa parte del negocio a Lactalis, gigante lácteo francés. El 6 de marzo, la compañía informó que la transacción se completaría a finales de marzo y que en abril devolvería capital a los accionistas.

Para una empresa láctea que durante mucho tiempo osciló entre la marca, la fuente de leche y la estrategia global, esto no solo fue una transacción de activos, sino un cambio de identidad: Fonterra decidió dejar de imaginarse como un grupo lácteo integral que intenta abarcarlo todo, y volver a centrarse en las áreas donde tiene más posibilidades de éxito.

Solo mirando los resultados, los estados financieros que Hurrell dejó son claramente mejores que los que encontró. En el año fiscal 2025, los ingresos alcanzaron 26 mil millones de dólares neozelandeses, un aumento del 15%; el beneficio operativo fue de 1.732 millones de dólares, superior a los 1.529 millones del año anterior; la ganancia neta fue de 1.079 millones; el dividendo anual fue de 57 centavos neozelandeses; y el retorno de capital fue del 10.9%, dentro del rango objetivo del 10% al 12%.

Para los miembros de la cooperativa, aún más importante, el precio final de la leche en la granja en la temporada 2024/25 fue de 10.16 dólares neozelandeses por kilogramo de sólidos lácteos, lo que significa que Fonterra pagó en total 15.3 mil millones de dólares a los granjeros de Nueva Zelanda en ese año. Para una cooperativa que debe rendir cuentas tanto a los mercados de capital como a los granjeros, esta es una hoja de resultados respetable.

Más importante aún, estos logros no son solo resultado de un ciclo favorable, sino que están respaldados por una estructura operativa relativamente clara. En su informe anual, Fonterra afirmó que el crecimiento de beneficios provino principalmente de la mejora en la rentabilidad de los ingredientes y del crecimiento continuo en servicios de alimentación, especialmente en la región de China y Asia, donde la demanda de productos de alto valor como crema ultrapasteurizada, mantequilla y mozzarella se mantuvo sólida.

Al mismo tiempo, la compañía planea invertir hasta 1 mil millones de dólares neozelandeses en los próximos tres a cuatro años en expansión de capacidad en proteínas, mantequilla, quesos cremosos, y en mejoras en infraestructura como ERP, datos, IA y automatización. Esto significa que lo que Hao Wanli dejó en Fonterra no fue solo una recuperación temporal tras vender activos, sino una lógica de negocio más enfocada: convertir más la fuente de leche en productos de mayor valor añadido, y canalizar más capital hacia las áreas con mayor retorno.

Por supuesto, Fonterra hoy no está exenta de riesgos. La industria láctea es cíclica, y los precios internacionales, el clima, el comercio y las tasas de cambio pueden afectar rápidamente las ganancias y los precios de la leche. En febrero, la compañía elevó su guía para la temporada 2025/26, de 8.50-9.50 a 9.20-9.80 dólares por kilogramo de sólidos lácteos, manteniendo las ganancias por acción de 45-65 centavos neozelandeses y señalando que la venta de Mainland Group apoyará un dividendo especial.

En otras palabras, Fonterra todavía opera en un entorno relativamente favorable. Hao Wanli, mediante la reestructuración, redujo la complejidad organizacional, pero no eliminó la naturaleza cíclica del sector. La verdadera prueba será si, tras la venta de su negocio de consumo, Fonterra puede seguir demostrando que ser más enfocado no solo significa ser más liviano, sino también más rentable.

Por ello, la salida de Hao Wanli en este momento resulta algo intrigante.

La explicación oficial suele ser que la compañía entra en una nueva etapa estratégica y que es momento de que la próxima generación de líderes tome el relevo. Esto no es falso, pero tampoco está completo. Una comprensión más profunda es que Hao Wanli fue un CEO de reparación. Su tarea principal no fue abrir nuevos caminos, sino limpiar los viejos campos de batalla; no contar historias más grandes, sino terminar con las costosas historias pasadas.

Al asumir, la compañía necesitaba detener pérdidas, reducir deudas, vender activos y reconstruir la confianza de los granjeros; al irse, esas tareas estaban en gran medida cumplidas. La próxima etapa de Fonterra probablemente requerirá habilidades diferentes, más orientadas a la operación y ejecución. La estrategia general ya está clara; lo que el mercado quiere ver ahora no es si un nuevo CEO cambiará la estrategia, sino si podrá profundizar en los negocios de ingredientes y servicios de alimentación, convertir el gasto de capital en retornos más estables, y hacer que Fonterra, tras vender su negocio de consumo, se consolide como una compañía B2B láctea de alta calidad.

La empresa ya entró en una nueva fase estratégica, y lo que ahora importa más es la ejecución de esa estrategia, no un cambio radical. Desde esta perspectiva, la salida de Hao Wanli no parece una renuncia forzada, sino más bien una conclusión consciente.

Durante ocho años, convirtió a una cooperativa que había sido arrastrada por las secuelas de su expansión, pérdidas por deterioro y confusión de identidad, en una compañía con mayor disciplina, mejor enfoque y finanzas más sólidas. No la convirtió en la más sexy, sino en una más comprensible y valorable.

Este tipo de CEO no suele ser tan brillante como un fundador, ni tan dramático como un gerente estrella. Son más como los que arreglan caminos y despejan obstáculos, y que dejan la empresa cuando el camino ya está en buen estado.

Fonterra completó un largo y costoso proceso de corrección, y quien lideró esa corrección eligió pasar el relevo en un momento en que los resultados financieros estaban mejorando. Esto no es solo un cambio de personal, sino un capítulo en la historia de la reestructuración de los últimos ocho años de la compañía.