Chief compliance officers of banks are taking their posts in succession, with half concurrently serving as bank presidents. Will there be role conflicts?

Periodista de JiJie News | Zeng Lingjun

Recientemente, varias instituciones bancarias han comenzado a designar a sus directores de cumplimiento principal.

Según un recuento no oficial de JiJie News, hasta el 10 de marzo, aproximadamente 30 bancos cotizados han nombrado oficialmente a su director de cumplimiento principal. Sin embargo, en la construcción de esta estructura de cumplimiento estandarizada, una característica notable ha captado la atención del mercado: más de la mitad de los directores de cumplimiento principal son simultáneamente presidentes de la institución, como el Banco Agrícola, que nombró al presidente Wang Zhiheng como director de cumplimiento principal, y el Banco de China, que designó al presidente Zhang Hui en ese cargo.

El investigador especial del Banco de Comercio de la provincia de Jiangsu, Xue Hongyan, dijo a JiJie News que el modelo de que el presidente también ocupe el cargo de director de cumplimiento principal en los bancos nacionales tiene múltiples consideraciones. Desde el punto de vista de la gestión interna bancaria, el presidente, como núcleo de las decisiones operativas, puede romper eficazmente las barreras entre departamentos y garantizar que los requisitos de cumplimiento se integren profundamente en todo el proceso de negocio, evitando que la gestión del cumplimiento se desconecte del desarrollo comercial. Además, este modelo puede optimizar la eficiencia de gobernanza, permitiendo que las instrucciones de cumplimiento se transmitan directamente a la línea de negocio, reduciendo pérdidas en la cadena de mando y mejorando la velocidad de respuesta del trabajo de cumplimiento.

El rol del presidente como norma principal

En diciembre de 2024, la Administración Nacional de Supervisión Financiera publicó la “Medida de Gestión de Cumplimiento de las Instituciones Financieras” (en adelante, la “Medida”), que establece claramente que las instituciones financieras deben establecer un director de cumplimiento principal en su sede, y que este debe ser un alto directivo, permitiendo que el presidente (gerente general) u otros altos directivos también ocupen este cargo.

La medida entrará en vigor el 1 de marzo de 2025, con un período de transición de un año. Tras la finalización de este período en marzo de 2026, los principales bancos acelerarán la contratación de directores de cumplimiento principal.

Hasta ahora, en los bancos que cotizan en A y H, como el Banco Agrícola, Banco de China, Banco de Extensión y otros más de 30 bancos han anunciado la designación de sus directores de cumplimiento principal. Por ejemplo, el 9 de marzo, el Banco Rural de Dongguan publicó que la cualificación del vicepresidente Ye Yunfei para ser director de cumplimiento principal había sido aprobada por la Oficina de Supervisión Financiera de Dongguan; el 27 de febrero, el Banco de Construcción, Banco de Tráfico, Banco de Zhejiang, Banco Rural de Qingdao y Banco de Lanzhou, entre otros, anunciaron la contratación de sus directores de cumplimiento principal.

El economista jefe de Zhaolian y subdirector del Laboratorio de Finanzas y Desarrollo de Shanghái, Dong Ximiao, dijo a JiJie News que establecer demasiados cargos ejecutivos puede aumentar los costos de comunicación y coordinación internos. Si el director de cumplimiento principal o el oficial de cumplimiento son solo altos directivos ordinarios y no miembros del comité del partido, su influencia en la gestión bancaria será limitada y difícil de ejercer efectivamente. Especialmente para las instituciones financieras pequeñas y medianas, crear demasiados cargos ejecutivos puede obstaculizar el trabajo, aumentar la carga de gestión y elevar los costos operativos, por lo que no se recomienda establecer solo un director de cumplimiento principal o un oficial de cumplimiento dedicado.

Según un análisis de JiJie News, en cuanto a las fuentes de los candidatos, los directores de cumplimiento principal en los bancos se dividen en tres categorías:

Primera categoría: ocupan cargos como vicepresidente, director de riesgos principal u otros altos directivos. Ejemplo típico es el Banco de Tráfico, que nombró al director de riesgos principal Liu Jianjun como director de cumplimiento principal; el Banco de Extensión nombró al vicepresidente Yang Wenhua; y el Banco de Chongqing, al vicepresidente y director de riesgos principal Wang Wei.

Segunda categoría: modelo de director de cumplimiento principal dedicado. Huaxia Bank fue pionero en este modelo, nombrando a Yang Hong como director de cumplimiento principal. Yang Hong ha trabajado en varios departamentos del banco, como el departamento de negocios internacionales, centro de tarjetas de crédito y sucursales locales, con amplia experiencia en la industria. Es importante destacar que, entre todos los bancos medianos y grandes (seis grandes bancos comerciales y 12 bancos cooperativos nacionales), solo Huaxia Bank ha establecido un director de cumplimiento principal dedicado.

Desde 2025, entre los 12 bancos cooperativos, Huaxia Bank ha sido sancionado con la mayor multa, alcanzando 122 millones de yuanes; en 2025, recibió una multa única de 87.25 millones de yuanes, la mayor sanción bancaria de ese año. Jiang Hua, del Instituto de Regulación Financiera y Estudios, opina que probablemente esto se deba a que las multas elevadas revelaron deficiencias en la gestión del cumplimiento, lo que llevó a Huaxia Bank a establecer un director de cumplimiento principal dedicado para fortalecer el control del cumplimiento, reducir sanciones regulatorias y eliminar impactos negativos.

Tercera categoría: el presidente también ocupa el cargo de director de cumplimiento. Este es actualmente el modelo predominante, con más de la mitad de los casos. El presidente del Banco de Construcción, Zhang Yi; el presidente del Banco Agrícola, Wang Zhiheng; el presidente del Banco de China, Zhang Hui; y el presidente del Banco de Lanzhou, Liu Min, pertenecen a esta categoría.

El investigador senior de Pangu Think Tank, Jiang Han, analizó para JiJie News que que el presidente también sea director de cumplimiento puede asignar directamente la responsabilidad de cumplimiento al “primer responsable”, asegurando que los recursos de cumplimiento no se vean limitados por barreras departamentales y que puedan responder rápidamente a los requisitos regulatorios. Además, por motivos de reducir costos internos de coordinación y mejorar la eficiencia en la ejecución, dado que la gestión del cumplimiento involucra todas las líneas de negocio del banco, si lo ocupa un subdirectivo o un alto directivo independiente, suele enfrentar dificultades para impulsar acciones entre departamentos y tener suficiente autoridad. Como núcleo de la gestión, el presidente puede romper eficazmente el estancamiento entre negocio y control de riesgos, asegurando que las instrucciones de cumplimiento lleguen a la base.

¿Habrá conflictos de roles?

Una pregunta más profunda surge: cuando los indicadores de desarrollo del negocio entran en conflicto con los requisitos de cumplimiento, ¿el presidente que ocupa ambos cargos puede mantener la independencia en las decisiones de cumplimiento?

Un responsable del departamento de cumplimiento de un banco cooperativo dijo a JiJie News: “Al analizar las opciones, comparábamos los tres modelos. El modelo dedicado tiene mayor independencia, pero requiere reestructurar los mecanismos de colaboración interdepartamental, con un período de ajuste de al menos seis meses; el de vicepresidente puede aprovechar la estructura existente, pero su autoridad puede verse afectada; el de presidente tiene la mayor eficiencia en decisiones, pero también nos preocupa que pueda haber conflictos de roles.”

Jiang Han explicó a JiJie News que esto conlleva riesgos inherentes de conflicto de intereses y de ambigüedad en la función. El presidente tiene la responsabilidad de cumplir con las metas de ingresos y beneficios asignadas por los accionistas, y cuando el crecimiento del negocio entra en conflicto con las líneas rojas de cumplimiento, el responsable dual puede verse en la difícil situación de ser tanto jugador como árbitro. Bajo presión por los resultados, la balanza de decisiones puede inclinarse instintivamente hacia el negocio, lo que puede hacer que la revisión de cumplimiento sea superficial o que se ignore selectivamente el riesgo para mantener el crecimiento.

Además, esto puede socavar los mecanismos internos de control y crear riesgos sistémicos. La función principal del director de cumplimiento es supervisar y equilibrar de manera independiente; si también es el presidente, se debilita la supervisión del consejo de administración sobre la gestión. Si el presidente comete errores o surge un riesgo ético, la falta de un oficial de cumplimiento independiente para frenar o advertir puede permitir que las conductas indebidas se generalicen o se institucionalicen, provocando multas elevadas o crisis reputacionales.

En tercer lugar, esto no favorece la independencia y cultura del equipo profesional de cumplimiento. Cuando el departamento de cumplimiento reporta a un director de cumplimiento que también es presidente, puede ser difícil mantener una evaluación objetiva e independiente, y puede convertirse en un mero ejecutor en lugar de un órgano de supervisión. Con el tiempo, esto dificulta que el banco establezca una cultura de cumplimiento basada en el “no incumplir” y el “no poder incumplir”, y puede crear un ambiente propicio para encubrir problemas, obstaculizando la gestión prudente a largo plazo.

Xue Hongyan comentó a JiJie News que cuando los indicadores de negocio entran en conflicto con los requisitos de cumplimiento, la presencia del presidente en el cargo de cumplimiento puede generar sesgos inherentes. La función principal del presidente es impulsar el desarrollo del negocio y obtener beneficios, mientras que la del oficial de cumplimiento es ejercer supervisión de manera independiente y prevenir riesgos de cumplimiento. La tensión entre estos objetivos puede ser natural.

Bajo la presión de resultados, puede ser más fácil que las decisiones de cumplimiento se flexibilicen en favor de beneficios a corto plazo, lo que debilitaría la gestión del cumplimiento, permitiendo que los riesgos se ignoren o se oculten.

“En los sistemas tradicionales de gestión del cumplimiento, el departamento de cumplimiento suele considerarse un centro de costos, con poca influencia en la organización, dificultando que controle eficazmente las conductas indebidas del negocio. Aunque el modelo de que el presidente también sea director de cumplimiento puede aumentar la autoridad del cumplimiento, también puede reducir su supervisión efectiva debido a la superposición de responsabilidades. La clave del éxito de este modelo radica en definir claramente las responsabilidades y establecer rutas de reporte claras, para que las funciones de cumplimiento mantengan su independencia y eficacia en la práctica, evitando que la gestión del cumplimiento se convierta en un apéndice del desarrollo del negocio”, concluyó Xue Hongyan.