Competencia por incrementar las apuestas, varios bancos aceleran la evolución hacia el rol de gestor de patrimonio

En diferentes niveles de los bancos, la ola de mejora organizacional en los negocios de gestión de patrimonio continúa en marcha.

Desde finales de 2025 hasta principios de 2026, el Banco de Comunicaciones, el Banco de Desarrollo de Shanghai y el Banco Rural y Comercial de Qingdao han anunciado públicamente su impulso en la gestión de patrimonio, estableciendo departamentos de gestión de patrimonio de primer nivel en sus sedes, separando estos negocios de “gestión de patrimonio y banca privada”, y planeando formar equipos de gestión de patrimonio a nivel de sede.

Estas situaciones no son repentinas. A principios de 2025, el Banco Postal de China fue el primero entre los seis grandes bancos estatales en establecer un departamento de gestión de patrimonio en su sede, convirtiéndose en pionero. Según una investigación del Centro de Estudios Financieros de South Weekend, hasta ahora, 17 bancos que cotizan en A-share han establecido departamentos de gestión de patrimonio en sus sedes (departamentos que incluyen la palabra “gestión de patrimonio” en su nombre), representando más del 40%; de los 25 bancos que no tienen estos departamentos, 4 han establecido departamentos de banca privada.

A diferencia de los negocios de depósitos y préstamos, que son “en balance”, los negocios de gestión de patrimonio generan beneficios principalmente a través de ventas intermediarias, custodia y otros servicios fuera del balance, y gracias a su ventaja de no requerir capital principal, se han convertido en la segunda curva de crecimiento reconocida en la industria bancaria.

¿Por qué los bancos elevan la estructura organizacional de la gestión de patrimonio? El Centro de Estudios Financieros de South Weekend realizó una investigación especializada y entrevistas multidimensionales sobre este tema. Lin Yingqi, subgerente del departamento de investigación de CICC y analista del sector bancario, señala que las limitaciones en el crecimiento de los ingresos por intereses y la estabilización de las comisiones por gestión de patrimonio son las principales razones para que algunos bancos ajusten su estructura organizacional. Estas medidas indican que la gestión de patrimonio ha pasado de ser un negocio de sucursales minoristas a convertirse en un núcleo de crecimiento principal para los bancos comerciales.

Nie Junfeng, fundador y presidente del Family Office Jinghua Shijia, quien fue pionero y testigo profundo en el campo de la banca privada y la gestión de patrimonio, afirma que, desde la perspectiva del desarrollo del sector, la digitalización y la plataforma son las dos claves principales. Además, en un contexto de diferenciación del mercado, los bancos medianos y pequeños tienen la oportunidad de igualar a los pioneros mediante estas herramientas.

Nie participó en la creación de la banca privada de Bank of China y CITIC Bank, y también fue responsable de la banca privada en Beijing Bank. Actualmente, su trabajo se centra en fideicomisos familiares y oficinas familiares. Su trayectoria profesional refleja la evolución del negocio de gestión de patrimonio en China, desde la gestión básica de finanzas hasta la transmisión de patrimonio familiar de alto nivel.

Actualización del sector

Ya sea en la creación de nuevos departamentos en las sedes o en la separación de negocios de departamentos existentes, el resultado apunta a una mejora en la categoría del sector.

Según una investigación del Centro de Estudios Financieros de South Weekend, tras la creación del departamento de gestión de patrimonio en el Banco de Comunicaciones, los negocios dispersos en el Departamento de Finanzas Personales y en las sucursales se consolidarán bajo este nuevo departamento (que en la estructura interna de los bancos es la unidad de negocio de mayor nivel, equivalente a las sucursales y filiales controladas), colaborando estrechamente con los departamentos de finanzas personales y banca privada, formando así las tres principales áreas del sistema de negocios minoristas.

El camino de los bancos de desarrollo y comercio presenta algunas diferencias, pero el resultado es similar. Desde 2011, el Banco de Desarrollo de Shanghai estableció un departamento de banca privada, que en 2024 fue renombrado como departamento de gestión de patrimonio y banca privada. Ahora, han separado específicamente el departamento de gestión de patrimonio. La industria considera que esta medida permite una gestión más detallada de ambas líneas principales, alineándose con las características de “alta inversión, alta rentabilidad” del negocio minorista.

Al preparar el “Ranking de referencia en gestión de patrimonio 2025”, el Centro de Estudios Financieros de South Weekend también observó que varias métricas del sistema de negocios minoristas del Banco de Shanghai han mostrado un crecimiento notable: en 2025, el crecimiento interanual del AUM (gestión de activos) superó el 20%, posicionándose en primer lugar entre los 42 bancos que cotizan en A-share; además, el beneficio neto de sus filiales de gestión de fondos creció más del 70%, liderando en ese segmento.

Como pionero en el sector de bancos rurales y comerciales, el Banco de Qingdao también ha tomado acciones en este campo. En una entrevista con el Centro de Estudios Financieros de South Weekend, indicaron que la gestión de patrimonio se ha convertido en un motor clave para el crecimiento de ingresos y un pilar estratégico, y que planean establecer un departamento de gestión de patrimonio en el momento oportuno. Actualmente, han desarrollado planes y han creado un equipo dedicado en la sede para apoyar a las sucursales en la prestación de servicios integrados a clientes de banca privada en toda la institución.

A diferencia de los bancos estatales y bancos de acciones que lideran en gestión de patrimonio, los bancos rurales y comerciales, limitados por su alcance y calidad de clientes, muestran una clara característica de “adaptarse a las condiciones locales”. El análisis del Centro de Estudios Financieros de South Weekend revela que actualmente 17 bancos en A-share han establecido departamentos de gestión de patrimonio, representando más del 40%. La mayoría son bancos de acciones (9), seguidos por bancos comerciales urbanos (4). Solo dos bancos rurales y comerciales, en Shanghái y Chongqing, respectivamente, operan en las regiones más desarrolladas de esas ciudades.

Aunque solo el Banco de Comunicaciones y el Banco Postal de China han establecido departamentos de gestión de patrimonio, los bancos industriales, de construcción y agrícola mantienen departamentos de banca privada independientes, y los negocios relacionados de Bank of China aún se gestionan dentro del departamento de finanzas digitales personales.

Margen de interés en mínimos, ingresos por comisiones en recuperación

Desde una perspectiva macro, la intensificación en la gestión de patrimonio es una estrategia de transformación. A nivel micro, la limitada recuperación del margen de interés y la reactivación de las comisiones por gestión son razones más concretas.

El Centro de Estudios Financieros de South Weekend rastrea datos históricos y encuentra que, entre 2021 y 2025, en 20 trimestres, el margen neto de interés, que determina los ingresos por intereses de los bancos, mostró una tendencia claramente a la baja: en el primer trimestre de 2022, cayó por primera vez por debajo del 2%, y en el segundo a cuarto trimestre de 2025, se mantuvo en 1.42%, sin mostrar signos de recuperación.

En contraste, las comisiones por gestión de patrimonio de los bancos han comenzado a repuntar. En una investigación previa, el Centro de Estudios Financieros de South Weekend detectó que, en 2025, las comisiones de gestión de patrimonio de cuatro bancos de acciones, liderados por China Merchants Bank, lograron un crecimiento interanual positivo en la mitad del año, con un aumento del 3 años en negativo por primera vez. Como ejemplo destacado en el sector minorista y de gestión de patrimonio, este cambio respalda las expectativas de una recuperación en los ingresos por comisiones.

Datos recientes muestran que, en el tercer trimestre de 2025, los ingresos por comisiones de gestión de patrimonio de China Merchants Bank y Ping An Bank continuaron en alza, con crecimientos interanuales del 22% y 32%, respectivamente.

Lin Yingqi opina que la decisión de los bancos de reforzar su negocio de gestión de patrimonio responde a la tendencia de “fondo en el margen de interés + recuperación de ingresos por comisiones”. Comparado con los negocios tradicionales, la gestión de patrimonio tiene ventajas como menor capital requerido y flujo de caja estable, por lo que la transformación en este sector es una decisión necesaria.

Nie Junfeng afirma que la atención de los bancos a la gestión de patrimonio no es solo una medida temporal, sino una estrategia clave para construir la competitividad central en los próximos diez años. La gran cantidad de sucursales y clientes de los bancos comerciales les otorgan ventajas naturales para desarrollar este negocio. Convertir esas ventajas en capacidades de asignación de activos es la clave de la gestión de patrimonio, permitiendo a los bancos evolucionar de ser “intermediarios de fondos” a “gestores de patrimonio”.

La Administración Nacional de Supervisión Financiera informó que, a finales de 2025, los ingresos no relacionados con intereses representaban aproximadamente el 22% de los ingresos totales de los bancos comerciales. Esto implica que, en la estructura de ingresos actual, los ingresos por intereses (basados en depósitos y préstamos) y los ingresos no relacionados con intereses (que incluyen negocios intermediarios y ganancias del mercado financiero) se distribuyen en una proporción de aproximadamente 8:2. Comparando con bancos internacionales de referencia, donde la gestión de patrimonio representa entre el 20% y el 40% de los ingresos, en China aún hay un gran potencial de crecimiento en este sector.

El rápido crecimiento del sector de gestión de activos también crea oportunidades para la gestión de patrimonio bancaria. Un informe de CITIC Financial Holdings publicado en febrero de 2026 indica que, a finales de 2025, el tamaño total del mercado de gestión de activos en China alcanzó los 184 billones de yuanes, con un crecimiento interanual del 13%. En cuanto a segmentos específicos, los fondos públicos, fondos de seguros y productos de gestión bancaria representan las mayores proporciones, con 20.44%, 20.3% y 18.04%, respectivamente. Además, los fideicomisos con funciones de aislamiento patrimonial también superan el 17%, y la variedad de productos con diferentes niveles de riesgo y funciones favorece que bancos y filiales de gestión de patrimonio amplíen su oferta mediante ventas intermediarias o inversiones externalizadas.

Digitalización y plataforma

En cuanto al desarrollo de la gestión de patrimonio en los bancos comerciales chinos, la diferenciación y la gradación son hechos indiscutibles. Esto también está relacionado con la necesidad de una gran inversión en personal y los altos requisitos en la calidad de los clientes en las etapas iniciales del negocio.

Según el ranking del “2025 Golden Benchmark – Lista de gestión de patrimonio” del Centro de Estudios Financieros de South Weekend (ver “Tu banco de gestión de patrimonio: expansión de ‘caballeros’ y rezagados coexistentes”), ninguno de los diez primeros bancos es una banca rural y comercial. La distribución entre bancos estatales, de acciones y urbanos es de 4:4:2, todos ellos con fuerte capacidad integral en sus respectivos sectores. Un banco rural y comercial en una ciudad del este, en una investigación previa, mencionó que su alcance operativo limitado y los indicadores económicos locales, como el PIB regional y el ingreso disponible per cápita, afectan significativamente su negocio de gestión de patrimonio. “Incluso en la gestión de patrimonio para clientes comunes, la situación es así; mucho más difícil es el negocio para clientes con un umbral de patrimonio superior a 6 millones de yuanes.”

En 2025, los datos divulgados muestran que los bancos cotizados en A+H superaron el 14% en crecimiento interanual en “AUM de banca privada” y en “número de clientes de banca privada”, mucho más que los promedios de “crecimiento interanual de AUM minorista” y “crecimiento interanual de clientes minoristas”. Esto indica que la competencia en la banca minorista y en la banca privada es más intensa, lo que representa un desafío aún mayor para los bancos medianos y pequeños sin ventajas geográficas.

¿Cómo resolverlo?

Nie Junfeng opina que la digitalización y la plataforma no solo son tendencias del sector, sino también herramientas clave para que los bancos medianos y pequeños igualen a los pioneros. Explica que la aplicación de la digitalización en gestión de patrimonio no es simplemente “digitalizar procesos offline”, sino construir un ecosistema de servicios “hombre-máquina” mediante IA y big data para lograr una segmentación precisa de clientes y liberar a los asesores de productos, permitiéndoles centrarse en servicios de alto valor. La plataforma debe integrar recursos internos y externos (fondos, seguros, fideicomisos, firmas de abogados, consultores fiscales, etc.) en función de las necesidades del cliente, creando una plataforma de gestión de patrimonio abierta.

Lin Yingqi afirma que construir plataformas de gestión de patrimonio y promover la digitalización son tendencias a largo plazo en la gestión de patrimonio bancaria. La cobertura limitada y los altos costos de los servicios tradicionales presionan para digitalizar, logrando una segmentación precisa y una expansión significativa con reducción de costos.

Al revisar la estructura organizacional de los bancos, el Centro de Estudios Financieros de South Weekend encontró que, entre los 17 bancos con departamentos de gestión de patrimonio, los departamentos de China Merchants Bank y Beijing Bank tienen nombres ligeramente diferentes, ambos denominados “Departamento de Plataforma de Gestión de Patrimonio”. Además, varios bancos, como CCB, ICBC, SPDB y Minsheng Bank, mencionan repetidamente en sus informes financieros términos relacionados con plataformas de gestión de patrimonio (abiertas). Esto indica que, en la práctica, la promoción de plataformas de gestión de patrimonio ya es un consenso en muchos bancos principales.

¿Deberían fusionar o separar las áreas de gestión de patrimonio y banca privada?

Lin Yingqi opina que, desde la lógica de gestión profesional y segmentación de clientes, es mejor mantener departamentos separados. La gestión de patrimonio se dirige a clientes de masa y clase media, con productos estandarizados, servicios inclusivos y efectos de escala; la banca privada atiende a clientes de alto y ultra alto patrimonio, con énfasis en configuraciones personalizadas, fideicomisos familiares, servicios transfronterizos y no financieros. La diferencia en clientes, necesidades, capacidades y sistemas de evaluación justifica la separación, permitiendo una mayor precisión en el servicio y eficiencia operativa, alineándose con el desarrollo de alta calidad en gestión de patrimonio.

Nie Junfeng comparte una opinión similar. Él señala que, en los bancos chinos, la separación y fusión de gestión de patrimonio y banca privada ha sido un proceso de casi veinte años de “caminar sobre piedras”. La decisión de si la banca privada debe seguir una ruta de gran retail o mantener un modelo de división por unidades aún se explora en debates. Dado que ambas áreas difieren en lógica de servicio y asignación de recursos, la separación es más razonable: una fusión puede causar desajustes en recursos, diluir las demandas de alta gama mediante procesos estandarizados y dificultar que los clientes de masa reciban servicios adecuados.

Investigador del South Weekend, Chen Yan, y pasante Liu Xinyu