La trampa del éxito

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En la mitología griega y romana, conocemos la historia de Ícaro, un hombre que recibió un par de alas de su padre artesano con la advertencia de no volar demasiado cerca del sol.

Luego, en una verdadera actitud rebelde que muchos de nosotros podemos entender, el arrogante Ícaro voló demasiado cerca del sol de todos modos. Sus alas se derritieron y cayó del cielo a una tumba acuática en un rincón del Mediterráneo que todavía llaman el Mar de Ícaro.

En 1990, Danny Miller acuñó el término “la Paradoja de Ícaro” en su libro del mismo nombre, refiriéndose al fenómeno de empresas exitosas que fracasan después de un largo período de éxito debido a las mismas condiciones o atributos que llevaron a su éxito inicial. Ejemplos famosos incluyen Blockbuster, que estaba demasiado comprometido con las tiendas físicas para adquirir Netflix $NFLX -0.12%, o Kodak, que estaba demasiado enfocado en el cine para adoptar la fotografía digital.

La Paradoja de Ícaro tiene un primo hermano: La Paradoja de la Estabilidad, o la inercia organizacional, que apuntan a una dinámica similar y a un posible talón de Aquiles: Las empresas tienden a sobreinvertir en lo que ya funciona, lo que puede debilitar la adaptación con el tiempo.

Por más contraintuitivo que parezca, el éxito y la estabilidad pueden preparar a algunas organizaciones para el fracaso. Los sistemas y comportamientos de liderazgo que hacen que las empresas tengan éxito pueden igualmente dificultar la adaptación cuando cambia el mercado.

Lo cual difícilmente parece justo. La estabilidad es lo que la mayoría de los líderes intenta crear. Resultados predictiblemente buenos, repetibles, a partir de procesos claros y con el menor caos posible.

Pero, ¿y si una de las mayores amenazas para las organizaciones no es tanto la inestabilidad, sino la rutina cómoda creada por el éxito?

Evolucionar los procesos incluso después de que funcionan

“La paradoja de la estabilidad aparece cuando los líderes confunden la repetibilidad con la resiliencia,” dijo Daniel Alcanja, CEO de Trio, una firma de ingeniería fintech que ayuda a las empresas a construir y escalar productos financieros.

“Los sistemas y reglas que te ayudaron a crecer se bloquean tan firmemente que los equipos caen en la costumbre y empiezan a suponer, ‘Así es como lo hacemos’.”, afirmó Alcanja.

Al principio, el éxito suele provenir de la intensidad del fundador, la improvisación y el contacto cercano con el cliente, dijo JD Miller, asesor de empresas y autor de The CRO’s Guide to Winning in Private Equity.

Miller suele decir a sus clientes: “Lo que te llevó aquí no te llevará allá.”

“Cada vez que hacemos algo que nos recompensa, es natural querer repetirlo,” dijo Miller. “Y si ese fundador hizo crecer mi empresa de 1 millón a 10 millones en ingresos y cosechó los frutos, tenderá a pensar que solo necesita seguir haciendo más de lo mismo.”

“El reto es que, para llevar la empresa de 10 millones a 50 millones, no pueden conectarse físicamente con todos esos clientes y prospectos — y necesitan contratar un equipo para vender a escala,” explicó Miller. “Esto requiere un gran cambio de ser el jugador estrella a ser el arquitecto de una máquina que funcione de manera predecible, incluso cuando no estás en la sala.”

Miller reconoce la dificultad inherente.

“Significa tener personas que inicialmente no responderán tan bien a las solicitudes de los clientes como lo haría el fundador — y el fundador tendrá que resistir la tentación de ser el primero en hablar, dejando que sus nuevas contrataciones cometan errores que eventualmente les enseñarán a tener éxito,” afirmó Miller. “También implica que los nuevos líderes cambiarán la forma en que se hacen las cosas, evolucionando los flujos de trabajo o las ofertas de productos desde cómo los configuró inicialmente el fundador, porque son más eficientes, responden mejor a las necesidades cambiantes o por alguna otra razón.”

La paradoja surge cuando los líderes intentan resolver la siguiente etapa de crecimiento con las herramientas de la etapa anterior.

La investigación sobre la ambidestreza organizacional cuenta la misma historia: los líderes deben mantener una ejecución de alto nivel mientras construyen capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes.

Cómo el éxito crea resistencia dentro de los equipos

“Uno de los detrimentos no anticipados del éxito a largo plazo es que atrae a personas que quieren seguir persiguiendo ese tipo de éxito (saben cómo lograrlo y son recompensadas por ello) y, por lo tanto, protegen los métodos existentes y mantienen la estabilidad,” dijo Diya Sagar, CFO de AWA Studios, una firma de publicación y entretenimiento.

“Para evitar este tipo de estancamiento, los empleados deben ser incentivados a innovar y buscar el éxito de una manera nueva, antes de que la empresa quede rezagada,” afirmó Sagar. “Si una empresa puede demostrar que el mercado y los consumidores también recompensan estos cambios, los empleados entenderán que su propio éxito individual, y no solo el de la organización, requiere que sean creativos y adopten nuevas formas de trabajar. Con el tiempo, la misma empresa operará bajo un conjunto nuevo de reglas, pero puede descubrir que es incluso más exitosa que antes.”

Cómo los líderes fuertes evitan la trampa

El éxito genera comodidad, la comodidad genera rutina, y la rutina genera reglas que las personas dentro de la organización dejan de cuestionar, dijo James Weiss, director general de Big Drop, una agencia digital de servicio completo.

“Una vez que las cosas empiezan a funcionar, es sorprendente lo rápido que la atención se desplaza de ‘experimentemos y probemos cosas nuevas’ a ‘no cambiemos nada porque ya funciona,’” afirmó Weiss. “Empiezas a crear reglas internas sobre cómo se hace todo. Diseño del proceso. Desarrollo del proceso. Marketing. Comunicación con el cliente. Y al principio, todo es muy útil. Todo está más organizado. La gente sabe qué está pasando. Y el liderazgo piensa, ‘Ah, bien, finalmente tenemos algo de estructura aquí.’”

“Pero luego sucede algo sutil,” dijo Weiss. “La gente deja de preguntar por qué existe el proceso. Esto lo veo todo el tiempo cuando nuestra agencia trabaja con empresas grandes para rediseñar sus sitios web. Siguen un proceso que fue creado hace cinco o diez años. Pero el éxito también crea capas. Más personas que aprueban. Más departamentos que involucra. Más personas que protegen el statu quo.”

La solución a este estancamiento es simple, pero requiere esfuerzo del liderazgo, afirmó Weiss.

“Si hemos tenido éxito en algo durante mucho tiempo, podemos volverse resistentes a probar cosas nuevas porque parece arriesgado, incluso desleal,” dijo John Ceng, fundador de EZRA, un socio de fabricación directo para startups y empresas pequeñas o medianas.

“Tuve que impulsar a mi propio equipo a replantearse cosas que nos habían llevado al éxito en primer lugar,” afirmó Ceng. “Hacemos pequeños experimentos, pequeños pilotos, que prueban intencionadamente nuestros procesos sagrados. No lo hacemos para romperlos; lo hacemos para ponerlos a prueba, para mantenerlos flexibles.”

Los gerentes pueden prevenir el estancamiento interno “recompensando la disensión, recompensando el aprendizaje, no solo el éxito,” dijo Ceng.

“Queremos que la estabilidad sea una base sobre la cual podamos innovar, no una prisión en la que no podamos hacerlo,” afirmó. “Queremos ser una organización tan estable, tan arraigada en quiénes somos, que podamos cambiar las paredes que construimos a nuestro alrededor cuando el mercado cambia.”

Los líderes pueden perder adaptabilidad si solo ven su negocio desde la sala de juntas, dijo Nicola Leiper, directora de Espresso Translations, una firma global de traducción.

“Trabajar en el terreno me permite seguir involucrada con el negocio en lugar de ser una outsider que solo se enfoca en los números,” dijo Leiper. “Después de 15 años, mis mejores ideas siguen viniendo de trabajar en la línea de producción en lugar de estar en la sala de juntas. Reviso aproximadamente el 10.5% de nuestra producción mensual para mantener agudas mis habilidades de traducción.”

Algunos consejos:

• Identifica procesos que nadie siente que puede cuestionar.
• Pregunta en qué áreas la empresa todavía está optimizando para el mercado de ayer.
• Busca áreas donde la eficiencia ha reemplazado la curiosidad.

Un liderazgo fuerte no abandona la estabilidad, sino que hace de la adaptabilidad parte de ella.

“Las empresas que cuestionan sus propios procesos suelen cambiar más rápido que aquellas que intentan aferrarse a la tradición,” dijo Weiss. “Los líderes deberían sentirse incómodos con su propio éxito.”

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