Li Bin en la última reunión a puerta cerrada: Después de ser rentable, NIO debe "entrar por la puerta estrecha, recorrer un camino largo"

Reportero de 21st Century Business Herald, Zheng Zhiwen, reportando desde Shanghái

El 10 de marzo, Li Bin, fundador, presidente y CEO de NIO, recibió un plan de incentivos diferido.

Ese día, NIO publicó sus informes financieros del cuarto trimestre y del año completo de 2025. Al mismo tiempo, la junta directiva aprobó un plan de incentivos a largo plazo para Li Bin, que se desbloquea en diez fases y cuya condición de pertenencia está vinculada a objetivos de rendimiento específicos relacionados con la valoración de la empresa y las ganancias netas. Este plan entró en vigor el 6 de marzo de 2026 y tiene una duración de doce años.

Volviendo a 2014, en los primeros días de emprendimiento de Li Bin, para demostrar su determinación de fabricar autos, invirtió directamente 150 millones de dólares de su propio dinero como capital inicial de NIO. Gracias a esta sinceridad, logró convencer a inversores como Lei Jun, Ma Huateng y Liu Qiangdong.

En los once años desde la fundación de NIO, la compañía ha enfrentado varias caídas, y Li Bin ha llegado a poner de su bolsillo para salvarla en momentos críticos. En 2019, NIO entró en una “UCI” (unidad de cuidados intensivos), y Li Bin fue considerado la “persona más desafortunada” en internet. En ese momento difícil, él y Tencent proporcionaron conjuntamente 200 millones de dólares en financiamiento mediante bonos convertibles; incluso, entregó un tercio de sus acciones en fideicomisos de usuarios, cediendo futuros beneficios a los usuarios.

Sin embargo, obtener incentivos no fue fácil para Li Bin. La primera condición de desbloqueo fue que la compañía alcanzara una ganancia anual de 1.5 mil millones de dólares (más de 100 mil millones de RMB). Como dijo Qin Lihong, cofundador y presidente de NIO, el umbral para recibir la primera parte del dinero es alto, pero esto incentivará a la gerencia a seguir adelante.

Junto con los incentivos, después de once años desde la fundación, los inversores finalmente vieron la primera ganancia trimestral de NIO.

En el cuarto trimestre de 2025, los ingresos de NIO alcanzaron 34.65 mil millones de RMB, un aumento del 75.9% interanual; el margen bruto total fue de 6.07 mil millones de RMB, un crecimiento del 163.1%; la ganancia operativa fue de 1.25 mil millones de RMB, convirtiéndose en rentable. En ese mismo período, las reservas de efectivo de NIO llegaron a 45.9 mil millones de RMB, un aumento significativo de casi 10 mil millones en comparación con el trimestre anterior.

¿Por qué NIO solo fue rentable después de once años? ¿De dónde provienen esas ganancias? El 11 de marzo, un día después de la publicación del informe financiero del cuarto trimestre, en una pequeña reunión privada en la sede de NIO en Caohejing, Shanghái, Li Bin, Qin Lihong y nosotros conversamos sobre ello.

Primero, la escala del producto ha pasado de cantidad a calidad. Los datos del informe muestran que en el cuarto trimestre de 2025, NIO entregó 124,8 mil vehículos, un aumento del 71.7% interanual. La venta continua del nuevo ES8 se convirtió en el motor principal del crecimiento de beneficios, con un margen bruto cercano al 25%. Li Bin admitió que, como pionero en SUV eléctricos de alta gama en China, el ES8 ha pasado por tres generaciones de iteraciones, y su imagen de marca y beneficios tecnológicos se han concentrado en 2025, liberándose en ese momento. “Por cada ES8 adicional entregado en el cuarto trimestre, la compañía gana aproximadamente 15,000 RMB más.”

Más importante aún, las ganancias de NIO no dependen únicamente de la venta de autos. En el cuarto trimestre, los otros negocios de ventas de NIO lograron un margen bruto del 11.9%, con beneficios en tres trimestres consecutivos. Qin Lihong explicó que los servicios basados en la propiedad, la comunidad (incluyendo servicios postventa, NIO Life, seguros financieros, etc.) han logrado avances históricos, formando un ciclo cerrado en el modelo de negocio de NIO. “Los negocios no relacionados con autos pueden generar ganancias, aunque no mucho, pero al menos cubren las inversiones en estaciones de intercambio de baterías.”

En cuanto al control de costos, NIO está experimentando cambios profundos. En 2025, la compañía implementó completamente el mecanismo de CBU (unidad de negocio básica), transformando cada unidad en una “pequeña empresa” independiente. Los proyectos de I+D pasaron de “grandes proyectos de varios cientos de millones” a “pequeños proyectos de decenas de miles o cientos de miles”. Los equipos de ventas en primera línea no solo deben centrarse en la entrega, sino también en calcular cuánto dinero generan para la empresa. Li Bin dio un ejemplo: un proyecto de I+D, donde otros gastan 30 millones de RMB, el equipo interno consideraba que 20 millones estaban bien, pero él lo devolvió y logró completar el proyecto con solo 2 millones, con mejores resultados.

Estos logros de “reducción de costos y aumento de eficiencia” también se reflejan en los informes financieros: en el cuarto trimestre de 2025, el margen bruto general alcanzó el 17.5%, su nivel más alto desde 2022; el margen bruto de los vehículos fue del 18.1%, el más alto en tres años.

¿Y después de la primera ganancia? ¿Cómo asegurará NIO la sostenibilidad de sus beneficios? Esa es la pregunta más importante del mercado.

Li Bin enfatizó repetidamente en la reunión que NIO no busca maximizar beneficios a corto plazo, sino mantener un crecimiento de ventas anual del 40%-50% con una calidad adecuada. La guía de entregas para el primer trimestre de 2026 es de 80,000 a 83,000 unidades, con un crecimiento interanual superior al 90%. La planificación de productos para 2026 también está clara: lanzarán tres nuevos grandes modelos, el ES9, un SUV de cinco plazas basado en la plataforma del ES8, y el L80. Li Bin subrayó: “No buscamos maximizar beneficios a toda costa; el crecimiento en ventas e ingresos sigue siendo la prioridad. Durante bastante tiempo, seguiremos siendo una startup.”

En segundo lugar, la inversión en tecnología. NIO continuará destinando entre 2 y 2.5 mil millones de RMB por trimestre en I+D, centrada en conducción inteligente, chips y baterías. Li Bin reveló que el chip autodesarrollado “Shenji” de segunda generación ya ha sido probado en circuito, con un costo aproximadamente un tercio menor que la generación anterior, lo que proporcionará ventajas de costos en futuros modelos. “Con una inversión trimestral de 2 a 2.5 mil millones de RMB, podemos lograr resultados de I+D que otros alcanzan con 3 o 4 veces esa cantidad.”

En tercer lugar, la expansión de las estaciones de intercambio de baterías. Aunque BYD lanzó recientemente la tecnología de carga rápida “Flash Charge”, que ha generado debates sobre rutas de carga y de intercambio, Li Bin cree que ambas no son contradictorias. “El avance en tecnología de carga es positivo para la industria, pero el intercambio de baterías resuelve problemas que la carga no puede solucionar, como la vida útil diferente de las baterías, la eficiencia energética y la seguridad operativa.” Lo comparó con los motores y fuselajes de aviones, que tienen diferentes vidas útiles y deben tratarse por separado. En 2026, NIO planea construir más de 1,000 nuevas estaciones de intercambio, fortaleciendo su infraestructura y su ventaja competitiva.

En cuarto lugar, la transformación organizacional. Li Bin propuso la idea de que “la arquitectura tecnológica determina la estructura organizacional”, destacando que en la era de la IA, las organizaciones deben ser más planas y ágiles. “El año pasado, implementamos las unidades de negocio básicas (CBU), que pueden entenderse como entidades operativas. Sin herramientas digitales y IA, es difícil realizar un cálculo completo de costos en cada proyecto y para cada asesor de usuario.” A diferencia de empresas como Xpeng y Li Auto, que apuestan por la IA, Li Bin cree que lo más importante es usar la IA para mejorar la eficiencia. Solo si la organización logra integrar datos, mejorar la percepción y acelerar la toma de decisiones, la transformación tecnológica será efectiva. La “latencia perceptiva” (la velocidad de percepción, decisión y ejecución ante cambios externos) será clave en la competencia futura.

La rentabilidad es solo un punto de partida. En la “maratón en caminos embarrados”, NIO acaba de cruzar la primera estación de abastecimiento. La próxima competencia pondrá a prueba la capacidad del sistema y la estrategia a largo plazo.

A continuación, una selección de preguntas y respuestas del evento de comunicación con los medios:

Q: ¿Qué siente al haber logrado beneficios en el cuarto trimestre del año pasado?

Li Bin: Ser rentable es lo normal en una empresa. Cuando fundamos, sabíamos que tomaría unos diez años. En la industria automotriz, esto es una regla: necesitas una cierta escala en volumen, margen bruto, inversión en I+D y red de servicios de ventas. Las empresas que lograron beneficios antes también pasaron por un proceso largo.

Más de un millón de usuarios confían en nosotros y gastan dinero en serio, eso es lo que más nos importa. Compartí oficina con Lihong, y en viajes de negocios, gastaba 400 RMB al día, y en dos días, incluso en hoteles de temporada completa, superé ese gasto. No malgasto ni un centavo de la empresa; solo trabajo duro y vendo autos, cuidando cada RMB.

Es normal ser rentable en una etapa del desarrollo de la compañía.

Q: ¿Cómo ve la competencia en el mercado en 2026? ¿Cómo responderá NIO?

Li Bin: Tenemos tres puntos de juicio sobre la industria: primero, el mercado de vehículos de pasajeros en China no crecerá, sino que disminuirá ligeramente; no hay que ser optimistas; segundo, la iteración tecnológica es muy rápida, nadie puede decir que lidera por medio año; tercero, el paradigma de marketing ha cambiado: el efecto de nuevos modelos tiene una “valle de muerte” — las ventas caen drásticamente después del lanzamiento inicial, es una ley de la industria, hay que respetarla.

¿Cómo responder? La clave está en la capacidad del sistema y la gestión operativa. Hace años que estamos desarrollando capacidades en 15 áreas, y el año pasado implementamos una transformación organizacional basada en el valor del usuario, mejorando mucho la gestión de costos. Desde fuera, la era dorada del vehículo eléctrico puro está llegando: en 2025, las ventas de vehículos eléctricos premium por encima de 300,000 RMB crecieron un 58%, mientras que las ventas de vehículos híbridos aumentaron solo un 4%. NIO mantiene su ruta de vehículos eléctricos puros con carga, intercambio y actualización, y confiamos cada vez más en ella.

Q: ¿Cómo mantiene la sostenibilidad de beneficios? ¿Qué planes tiene para nuevos modelos en 2026?

Li Bin: Este año, lanzaremos tres nuevos modelos: el ES9 (SUV de lujo de tres filas), el L80 (gran SUV de cinco plazas con doble compartimento) y un modelo de cinco plazas basado en la plataforma del ES8. Estos modelos cubrirán un mercado 2-3 veces mayor que el año pasado, y confiamos en continuar los éxitos de L90 y ES8.

Por supuesto, hay riesgos: la competencia es feroz, los productos y servicios de los rivales son excelentes, y para que los usuarios elijan a NIO, hay que esforzarse más. La guía de entregas del primer trimestre es de más del 90% de crecimiento interanual, y mantenemos una postura firme en la rentabilidad anual, sin sacrificar inversiones a largo plazo por beneficios a corto plazo.

Q: ¿Qué impacto tendrá la introducción de modelos con baterías de mayor capacidad y rango extendido por parte de la competencia en los vehículos eléctricos puros?

Li Bin: La elección de la ruta tecnológica requiere reflexión profunda. Cuando la infraestructura de carga y cambio no está madura, la extensión de rango tiene sentido. Pero los usuarios pagan un precio: el costo, peso y mantenimiento del sistema de extensión de rango, además de un tanque de gasolina y un motor que solo usan unas pocas veces al año, ocupan espacio y aumentan el consumo eléctrico.

Según datos, en el mercado de alta gama por encima de 300,000 RMB en 2025, la penetración de vehículos eléctricos puros pasó del 14% al 27%, mientras que la de híbridos disminuyó un 4%. La tendencia del mercado decidirá la elección final.

NIO solo hace vehículos eléctricos puros, y en el mundo solo hay dos empresas que lo hacen: nosotros y Tesla. Esto nos permite ser mucho más eficientes en I+D, ventas, servicios y gestión.

Q: ¿El modo de intercambio de baterías enfrentará desafíos por la tecnología de carga rápida de BYD?

Li Bin: Nos alegra ver que BYD ha avanzado en carga rápida, lo cual es positivo para toda la industria. La carga y el intercambio no son opuestos; resuelven problemas diferentes. NIO ha desplegado más de 28,000 estaciones de carga, pero el intercambio resuelve problemas que la carga no puede: diferentes vidas útiles de las baterías, eficiencia energética y seguridad operativa. Es como los motores y fuselajes de aviones, que tienen diferentes vidas útiles y deben tratarse por separado. Incluso con carga rápida, la carga en supercargadores es un 33% más lenta que el intercambio.

Qin Lihong: Recientemente, algunos medios dijeron que “la carga rápida y el intercambio podrían competir y acabar con el uso de gasolina”, y creo que tiene algo de razón.

Q: ¿Cómo afecta la subida de precios de las materias primas a la industria? ¿Cómo responde NIO?

Li Bin: El cobre, aluminio y chips de almacenamiento están subiendo. Este año, el aumento en costos de chips de memoria puede sumar unos 3-5 mil RMB por vehículo, y las materias primas también, totalizando un incremento de 6-10 mil RMB por auto. Por ahora, esto está dentro de lo que podemos soportar sin trasladarlo a los consumidores. Aunque a veces no podemos conseguir chips de memoria, desarrollar chips propios nos permite prever riesgos y tener soluciones alternativas. Por ejemplo, en 2025, enfrentamos problemas de suministro de chips en el ES8, y desarrollamos nuevas soluciones, con mucho trabajo de I+D detrás.

Q: ¿Cuál es su opinión sobre el mercado de cinco plazas de gran tamaño?

Li Bin: Creemos que el mercado de cinco plazas grandes explotará este año porque las necesidades de los usuarios están cambiando: ya sea para negocios o para uso familiar, como yo y Lihong, si no emprendemos, seguramente conduciremos un SUV grande para viajes y ocio. Los verdaderamente útiles en esta categoría marcan una gran diferencia. Este año, lanzaremos dos modelos de cinco plazas grandes, el L80 y uno basado en la tercera generación del ES8, y tenemos muchas expectativas.

Q: ¿Cómo responde el ES8 a la “valle de muerte” de los nuevos modelos?

Li Bin: Con dos estrategias: primero, acumular suficientes pedidos en el lanzamiento inicial para que la caída de ventas sea lenta; segundo, seguir aumentando los pedidos mediante marketing y canales. El ES8 ha tenido buen desempeño, y las nuevas órdenes tras el Año Nuevo chino han sido mejores de lo esperado. Además, las ventas del “pequeño luciérnaga” (FIREFLY) siguen creciendo, y cada vez más.

Qin Lihong: Un adelanto: la entrega de la octava milésima unidad del ES8 se completará a finales de este mes, y seguiremos informando que las ventas del ES8 van bien.

Q: ¿Cómo ajusta NIO su organización ante la ola de IA? ¿Qué piensa del negocio de robots?

Li Bin: Siempre he pensado que la arquitectura tecnológica determina la estructura organizacional. Hace años, NIO adoptó una organización basada en 12 tecnologías completas, con una estructura muy plana. En la era de la IA, toda la compañía será un ente inteligente, y debemos sentar las bases para la integración de datos, decisiones rápidas y ejecución eficiente.

El año pasado, implementamos las unidades de negocio básicas (CBU), que pueden entenderse como entidades operativas. Sin herramientas digitales y IA, es difícil hacer un cálculo completo de costos en cada proyecto y asesor. La IA nos permite gestionar con mayor precisión y eficiencia.

Sobre robots, creo que la tecnología de los autos y la de los robots son similares. Pero en China, la participación en el mercado automotriz es solo del 1.5%, por lo que primero nos enfocamos en hacer bien los autos. Cuando el mercado de robots madure y se vendan millones de unidades al año, no será tarde para entrar, porque el modelo de capacidades es similar.

Q: ¿Qué avances tiene la segunda generación del chip Shenji?

Li Bin: La segunda generación del chip Shenji (el segundo en la serie) tiene una capacidad equivalente a tres chips ORIN-X, y ya ha pasado por pruebas en circuito hace unos meses, en proceso de producción en masa. Su costo es aproximadamente un tercio menor que el de la generación anterior, ayudándonos a reducir costos tecnológicos continuamente.

Q: ¿Colaboran en la trazabilidad de las baterías?

Li Bin: Desde el primer día, realizamos trazabilidad y gestión de ID en cada batería, cubriendo todo su ciclo de vida, desde producción hasta desguace, logrando un ciclo cerrado. El modo de intercambio requiere seguimiento completo de las baterías, y estamos a la vanguardia en la industria.

Q: ¿Tienen planes de integrar NOMI con conducción inteligente?

Li Bin: Desde el punto de vista técnico, sí es posible, pero las reglas de seguridad deben considerarse. Actualmente, la eficiencia de conducción inteligente tiene mayor prioridad, y en el corto plazo, no planeamos integrar NOMI y conducción inteligente como foco. A largo plazo, exploraremos esa posibilidad.

Q: ¿Cuál fue la inversión más valiosa para ahorrar dinero el año pasado? ¿Cómo equilibra control de costos y inversión a largo plazo?

Li Bin: Una historia real: un proyecto de I+D que normalmente cuesta 30 millones de RMB, y nuestros colegas pensaron que con 20 millones era suficiente. Yo lo devolví y logramos hacerlo con solo 2 millones, con mejores resultados. Este tipo de cosas pasan mucho en la empresa; todos hacemos cuentas y disfrutamos con ello.

Pero no sacrificaremos la competitividad a largo plazo por ahorrar. Recursos suficientes están garantizados para proyectos clave: mantenemos 2-2.5 mil millones de RMB en I+D por trimestre, y este año construiremos más de 1,000 estaciones de intercambio. Es momento de decidir cuándo ahorrar y cuándo gastar; no hacer cosas sin retorno claro, pero sí invertir en I+D y tecnologías clave.

Q: ¿El plan de incentivos a acciones es un truco para reducir precios encubierto?

Qin Lihong: No es una estrategia de imitación. Queríamos lanzarlo antes, pero en enero y febrero, el mercado estuvo débil, y lanzar la política en ese momento sería como lanzar una señal vacía. Después del Año Nuevo chino, lo implementamos, porque es un incentivo de muy largo plazo, con una tasa de interés anual inferior al 1%, sin restricciones de pago anticipado. No es una reducción de precios; no hemos bajado ni un RMB en lo que cobramos, solo damos beneficios a los usuarios.

Q: ¿Cuántas transacciones diarias en estaciones de intercambio se necesitan para ser rentable?

Li Bin: Calculamos que unas 60 transacciones por estación y día serían suficientes para obtener beneficios. Este año, planeamos construir más de 1,000 estaciones, y no hay problema. Durante el Año Nuevo chino, el récord fue de más de 170,000 intercambios en un solo día.

Q: ¿Por qué el aumento del 55% en cuentas por cobrar? ¿Cómo es el ciclo de pagos?

Li Bin: El flujo de efectivo operativo es positivo; vendemos directamente y cobramos inmediatamente. Los plazos de pago a proveedores se han acortado, en línea con las políticas nacionales contra la competencia desleal. La relación con socios es saludable, y pagamos en efectivo o con letras bancarias, sin pagarés comerciales. La solidez financiera de la empresa es mucho mejor que en el tercer trimestre del año pasado.

Q: ¿Cómo mantiene NIO su posición de alta gama con más modelos por encima de 500,000 RMB?

Li Bin: La alta gama requiere un “espíritu superior”: originalidad, liderazgo tecnológico y una experiencia que supere las expectativas. La homogeneidad en parámetros entre autos hace que la diferenciación sea emocional. La inversión en tecnología, diseño original y comunidad de servicios nos da ventajas competitivas.

Qin Lihong: La posición de marca de NIO en el segmento premium se mantendrá, pero los detalles tácticos están en desarrollo. Por ejemplo, tras centrarse en ROI el año pasado, en la entrega inicial, la ceremonia fue menos elaborada, pero luego ajustamos. La dirección general sigue siendo alta gama; la fórmula de eficiencia varía según la marca. Buscamos construir una marca premium de manera eficiente, ajustando el nivel de detalle.

Q: ¿Cómo coordinan las marcas NIO, Le Dao y Firefly? ¿Habrá competencia interna?

Li Bin: Los clientes de L90 y ES8 tienen poca superposición; L90 atrae más a usuarios de marcas como Toyota, Honda, BBA y otros de nivel básico, y pocos son usuarios de NIO. El equipo de Firefly tiene menos de 100 personas, y es muy eficiente. En el futuro, Le Dao lanzará nuevos productos, ofreciendo más opciones a los usuarios.

Q: ¿Qué cambios hay en la estrategia de internacionalización?

Li Bin: Este año, nos enfocamos en el mercado chino, pero también mantenemos presencia global. Usamos distribuidores nacionales en lugar de ventas directas, y el orden de las marcas será Firefly, Le Dao y NIO. La electricidad en Europa ha subido, y los aranceles también, por lo que la carga en todo el mundo enfrenta dificultades. La estrategia debe ser realista: centrarse en el mercado chino.

Qin Lihong: Este año, sentaremos las bases en el extranjero, sin buscar volumen inmediato. Nos centraremos en construir capacidades de ventas (socios, puntos de venta) y en la satisfacción inicial de los usuarios. Li Bin y yo asistiremos personalmente a reuniones de satisfacción de clientes en el extranjero cada semana, para mantener la buena reputación. La cosecha llegará en unos años.

Q: ¿Después de ser rentable, NIO puede evaluarse con los estándares de una empresa madura?

Li Bin: Durante mucho tiempo, seguiremos siendo una startup. En China, solo representa el 1.5% del mercado de vehículos de pasajeros, con una facturación de aproximadamente 2.5%. Incluso en China, hay mucho espacio para crecer.

Priorizamos volumen, número de usuarios y crecimiento de ingresos, no la maximización de beneficios. Seguimos siendo un “nadie” en la industria automotriz, y debemos seguir fortaleciendo nuestro sistema y estableciendo una forma de operar.

Q: ¿Por qué eligieron este momento para el plan de incentivos accionarios?

Qin Lihong: La junta directiva aprobó cuando Li Bin se abstuvo, y el plan se decidió hace medio año. Pero, dado el estado de la empresa en ese momento, no era conveniente anunciarlo antes de que la compañía lograra beneficios trimestrales. Solo después de eso, lo hicimos público. La meta de incentivos es motivar a todos a avanzar, y se basó en casos de la industria. La primera fase requiere una ganancia de 1.5 mil millones de dólares, y no se trata de distribución de patrimonio, sino de motivación.

Li Bin: Cuando cotizamos en bolsa, transferí mis acciones para crear un fideicomiso de usuarios, y NIO compró sus propias acciones con fondos propios. La junta directiva me apoya y me reconoce, y estoy muy agradecido. La competencia no espera, y hay que aprovechar cada momento.

Q: ¿Han pasado momentos especialmente difíciles?

Li Bin: En 2019, enfrentamos impactos en política internacional, etapas de la empresa, calidad del producto y reversión en la cadena de suministro. Logramos resolver una cosa, y surgió otra más difícil. Lo que pasó en los últimos dos años es menos grave que en 2019.

Qin Lihong: No es que tengamos un corazón más fuerte, sino que pasamos por momentos duros.

Q: ¿Las decisiones difíciles en tiempos complicados pueden tener efectos mariposa?

Li Bin: En 2019, sí, actuamos a corto plazo, pero no creo que hayamos cometido errores graves. Cuando no hay dinero, te hace pensar qué es lo más importante, y priorizas en función del valor real. Por ejemplo, no hice extensión de rango, sino que me concentré en vehículos eléctricos con intercambio de baterías, y eso quedó claro.

Q: ¿El ciclo de beneficios se ha cerrado? ¿Qué reformas planean?

Li Bin: Tres aspectos ya están validados: los nuevos autos pueden construir una marca premium, con márgenes razonables y cierta cantidad de ventas; los negocios no relacionados con autos (comunidad, propiedad) están en ciclo cerrado y son sostenibles; en eficiencia operativa, estamos mejorando en 3-5 puntos. El año pasado, internalizamos conceptos como “pensamiento de un millón de veces”: antes, un componente costaba un yuan, ahora multiplicamos por un millón para ver el costo total. Esto se ha internalizado en la gestión diaria. Ahora, buscamos mantener un crecimiento del 40-50% en la tercera fase de crecimiento, y los objetivos financieros grandes son menos prioritarios.

Q: ¿La metodología de éxito del ES8 puede aplicarse a otros modelos?

Li Bin: No puedo decir que sí, pero la atribución correcta es clave: no hay que subestimarse ni engañarse. Analizar claramente las causas macro, de la industria y específicas del modelo, considerando también el tiempo y la suerte. La percepción debe ser rápida, las decisiones objetivas, y la ejecución firme. La capacidad organizacional es la que determina la latencia.

Qin Lihong: De hecho, Firefly fue un éxito.

Li Bin: El año pasado, tuvimos tres éxitos, y siempre hay tres modelos que son un éxito.

Q: ¿Este año, el enfoque será en tecnología o en margen bruto?

Li Bin: Desde la gestión, la rentabilidad anual es clave, pero sin sacrificar inversiones a largo plazo. No buscamos mantener las ventas, sino la calidad operativa. La inversión en I+D se mantiene en 2-2.5 mil millones de RMB por trimestre, y construiremos más de 1,000 estaciones de intercambio.

Q: ¿Cómo planea la inversión en I+D?

Li Bin: Cada trimestre, entre 2 y 2.5 mil millones de RMB, para mantener la competitividad a largo plazo. Los nuevos productos serán controlados, y el enfoque principal es hacer bien los productos y mejorar la eficiencia en I+D. La inversión en I+D ya es al menos un 33% más eficiente que antes.